Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 CRM and Clienteling
2.1 Bewertung desCHANEL Next Prizeals CRM-Instrument
2.2 Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Instrumente vonCHANEL
2.3 Metriken
3 Architecture, Interior Design and Merchandising
3.1 Stilwelten vonCHANEL
3.2 Komponenten der Corporate Designs am PoS
3.3 Architektur- und Shop-Design-Konzept vonCHANEL
4 Creativity, Art and Luxury Event Management
4.1 Luxury Brand – Art Collaboration
4.1.1 Definition des BegriffsLBAC
4.1.2 Relevanz für Luxusunternehmen
4.1.3 Chancen und Risiken für Luxusunternehmen
4.2 LBAC vonCHANEL
4.2.1 Analyse desCHANEL Next Prize
4.2.2 Empfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
Abbildung 2: Erfolgskette
Abbildung 3: Stilwelt Schwarz
Abbildung 4: Stilwelt Weiß
Abbildung 5: Stilwelt Gold
Abbildung 6: Stilwelt Rot
Abbildung 7: Stilwelt Beige
Abbildung 8: Zielgruppenprofil 1
Abbildung 9: Zielgruppenprofil 2
Abbildung 10: Glastechnologie vonMVRDV
Abbildung 11: Inspirationen für das Flagship-House-Schaufenster
Abbildung 12: Flagship-House Guide
Abbildung 13: Inspirationen für die Umkleidekabinen
Abbildung 14:LOUIS VUITTONx Urs Fischer
Abbildung 15:Valentino Re-Signify
Abbildung 16:CHANEL Next Prize 2021
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Instrumente vonCHANEL
Tabelle 2: Metriken in der Kundenanalyse
Tabelle 3: Multisensorische Elemente
Tabelle 4: Analyse desCHANEL Next Prize
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die zunehmende Erlebnisorientierung der Gesellschaft sowie das vielfach homogene Produkt- und Leistungsangebot am Markt führen dazu, dass das Generieren von Kundenerlebnissen in der Praxis als unabdingbar angesehen wird.1Insbesondere Luxusmarken versuchen sich zunehmend an einer ganzheitlichen Zusammensetzung des Kundenerlebnisses, um sich so von Wettbewerbern zu differenzieren, nachhaltige Kundenloyalität zu schaffen und die Kunden an sich zu binden. Allerding besteht die zentrale Herausforderung einer Luxusmarke darin, das sogenannte Customer Experience Management, welches als Managementstrategie zur Gestaltung des Kundenerlebnisses verstanden wird2, erfolgreich in das Gesamtkonzept der Luxusmarke zu implementieren.
Als ein Best-Practice-Beispiel kann das traditionelle LuxusunternehmenCHANELherangezogen werden. Das Fallbeispiel soll aufzeigen, wie verschiedene Customer-Experience-Management-Instrumente erfolgreich eingesetzt werden können, um ein stimmiges und konsistentes Kundenerlebnis über alle Kundenkontaktpunkte hinweg zu schaffen.
Die Identität von Unternehmen durch Architektur und Interior Design zu kommunizieren, ist gerade in Zeiten digitaler Kommunikation ein geeignetes Instrument, denn Corporate Identity kann nicht nur analog und digital, wie durch Public Relations und Social Media, aufmerksamkeitsstark und identifizierbar Persönlichkeit, Werte sowie Kompetenz von Unternehmen transportieren. Mit Einzelhandelskonzepten wie beispielsweise Showrooms, Flagship-Stores und Pop-Up-Stores können Marken sich selbst, ihre Produkte und Dienstleistungen auch konkret erfahrbar, dreidimensional und nachhaltig repräsentieren.3Wie es der LuxusmarkeCHANELgelingt, eine identitätsbasierte Erlebniswelt mithilfe eines Architektur- und Interior-Design-Konzepts zu schaffen, wird nachfolgend fokussiert.
Im Zuge des kontinuierlichen Konkurrenzkampfs der Luxusmarken untereinander suchen diese kontinuierlich nach neuen und innovativen Maßnahmen, um Konsumenten langfristig ein einzigartiges Nutzenversprechen bieten zu können und somit ihre ökonomischen Ziele zu erreichen. So hatCHANELim Jahr 2021 den KunstpreisCHANEL Next Prizeals ein strategisches Instrument ins Leben gerufen. Erstens wird in der vorliegenden Arbeit detailliert veranschaulicht, wieCHANELdenCHANEL Next Prizein seiner Customer-Relationship-Management-Strategie implementieren kann, um die Kundenloyalität und den Kundenwert zu steigern. Zweitens wird der Kunstpreis, der eine Form der Kunst-Luxusmarken-Kollaboration darstellt, mittels des multidimensionalen Ansatzes von Kastner hinsichtlich spezifischer Charakteristika und des Nutzens fürCHANELanalysiert.
2 CRM and Clienteling
Das folgende Kapitel bewertet zunächst den KunstpreisCHANEL Next Prizemithilfe des Customer-Lifecycle-Modells sowie des Konzepts der Satisfaction-Profit-Chain als konkretes Customer-Relationship-Management-Instrument. Weiter werden mögliche Empfehlungen identifiziert, die es der Luxusmarke ermöglichen würden, den Kunstpreis im Rahmen ihrer CRM-Strategie zu integrieren. Im Anschluss daran werden zum einen weitere Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Instrumente vonCHANEL, zum anderen Metriken dargestellt.
2.1 Bewertung des CHANEL Next Prize als CRM-Instrument
Das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) als systematischer Aufbau und Ausbau langfristiger, ökonomisch attraktiver Beziehungen hat in den letzten Jahren eine stark zunehmende Bedeutung erlangt.4Hierfür ist eine Reihe von Veränderungen verantwortlich. Zu ihnen gehören vor allem die Sättigung vieler Märkte sowie das Vordringen digitaler Medien. Darüber hinaus tragen weitere Faktoren wie höhere Wechselbereitschaft, höhere Ansprüche bei der Erfüllung von Wünschen und verstärkte Individualisierung auf Kundenseite zum Bedeutungszuwachs bei.5Infolgedessen ist die Bindung und Ausschöpfung bereits gewonnener Kunden im Vergleich zum aufwendigen und kostenintensiven Kampf nach Kunden der Wettbewerber unter solch verschärften Wettbewerbsbedingungen der ökonomisch weitaus sinnvollere Weg zur Erreichung der Unternehmensziele.6
Im Folgenden wird derCHANEL Next Prizemithilfe von zwei CRM-Konzepten bewertet und entsprechend für den CRM-Prozess adaptiert, sodass das Kundenloyalitätsgefühl gegenüber dem Luxusunternehmen sowie der Kundenwert steigen.
Customer-Lifecycle-Konzept
Zunächst wird das Kundenbeziehungs-Lebenszyklus-Konzept nach Stauss erläutert. Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus stellt ein in Analogie zum Produkt-Lebenszyklus entwickeltes allgemeines Erklärungsmodell eines idealtypischen zeitlichen Verlaufs einer Kundenbeziehung dar. Dies bietet einen differenzierten Einsatz von Maßnahmen des Kundenbeziehungsmanagements, das auf den im Zeitablauf variierenden Status der Kundenbeziehung hin ausgerichtet ist.7
Der idealtypische Verlauf eines Kundenbeziehungs-Lebenszyklus lässt sich folgendermaßen beschreiben:Anbahnungsphase, Sozialisierungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Kündigungsphase, AbstinenzphaseundRevitalisierungsphase. Als Indikator der Beziehungsintensität wird der ökonomische Indikator des Kundenumsatzes herangezogen. Abbildung 1 visualisiert dieses Konzept.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kundenbeziehungs-Lebenszyklus[8]
In derAnbahnungsphaseerkundigt sich der Kunde nach Informationen zum Produkt oder reagiert auf eine Kommunikationsmaßnahme des Anbieters. Da keine Transaktionen stattfinden, sind hier noch keine Umsätze zu verzeichnen. Kommt es erstmals zum Kauf und damit zur Aufnahme der Geschäftsbeziehung, tritt der Kunde in dieSozialisierungsphaseein und macht erste Erfahrungen mit dem Produkt bzw. den Dienstleistungen. Nimmt der Kunde weitere Käufe vor, indem er zum Beispiel dasselbe Produkt kauft oder er den Nutzungsumfang auf weitere Produktkategorien ausdehnt, befindet er sich in derWachstumsphase. Ist der Wendepunkt der Umsatzkurve erreicht, liegt dieReifephaseder Beziehung vor. Der Übergang zurGefährdungsphaseerfolgt, wenn kein positives Wachstum mehr stattfindet, sondern der Kundenwert im Vergleich zur Vorperiode stagniert oder sinkt. Allerdings können Gefährdungsphasen während der Gesamtdauer der Kundenbeziehung auftreten, nämlich immer dann, wenn Kunden Unzufriedenheit empfinden. Wenn eine Kündigung seitens des Kunden fest beschlossen wurde, befindet sich der Kundenlebenszyklus in derKündigungsphase. Für Kunden, die vollständig aus der Geschäftsbeziehung ausgetreten sind, endet der Beziehungs-Lebenszyklus nach Abschluss derKündigungsphase. Der übrige Teil, der beispielsweise zwischenzeitlich vom Wettbewerbsangebot enttäuscht wurde, ist nach einerAbstinenzphasebereit zur Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung. Diese ehemaligen Kunden sind in derRevitalisierungsphasewieder ansprechbar und steigen bestenfalls in einen zweiten Zyklus ein.9
Aus Unternehmenssicht lassen sich die zeitlichen Lebenszyklusphasen in fünf unterschiedliche Gestaltungsaufgaben einteilen: Kundengewinnung, Kundenbindung, Kundenentwicklung, Kundentrennung und Kundenrückgewinnung.
Basierend auf der Theorie des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus-Modells scheint derCHANEL Next Prizeauf den ersten Blick kein direktes CRM-Instrument zu sein, da der Kunde nicht in den Prozess des Kunstpreises involviert ist. Dennoch ist davon auszugehen, dass die Luxusmarke mithilfe des Kunstpreises verschiedene Ziele anstrebt. Erstens möchteCHANELden Kunstpreis als ein wirkungsvolles Kommunikationsinstrument der Imagepflege bei Interessenten und Kunden nutzen (Beeinflussungsziel). Zweitens profitiert die Luxusmarke von der Medienpräsenz des Preises und hat dadurch die Möglichkeit, Informationen über das Unternehmen sowie dessen Engagement für Kunst und Kultur zu übermitteln (Informationsziel). Zudem kann CHANEL durch die Kommunikation von neuen, aktuellen Werten, wie sozialer Verantwortung, Nachhaltigkeit und Transparenz, die der Kunstpreis widerspiegelt, verantwortungsbewusste Konsumenten zum Kauf eines Produkts verleiten (Steuerungsziele).
Um allerdings denCHANEL NextPrizeals konkretes CRM-Instrument innerhalb des Kundenbeziehungszyklus zu nutzen, mussCHANELmithilfe strategischer Maßnahmen eine Beziehung zwischen Marke, Kunde und Instrument aufbauen. Im weiteren Verlauf werden die einzelnen Maßnahmen in die entsprechenden Phasen des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus eingeordnet.
Anbahnungsphase
In der Anbahnungsphase stehen Unternehmen und Kunde noch nicht miteinander in Kontakt. Damit der neue Kunde eine Geschäftsbeziehung eingeht, muss er zunächst von der Markenidentität und den Markenwerten überzeugt werden. Hierzu kannCHANELinternationale Kunstausstellungen, die in Kooperation mit den Preisträgern entstehen, einsetzen, um die Zielgruppen emotional anzusprechen.
Die Verbindung mit intangibler Kunst ermöglicht esCHANEL, die Marke selbst über ihren rein kommerziellen Zweck zu erhöhen und sich vom profanen und Performance-getriebenen Zweck einer wirtschaftlichen Unternehmung zu lösen sowie zu distanzieren. Stattdessen wird die Marke Teil des Kulturraums und von dessen Wertekosmos, wodurchCHANELeine höhere soziale Legitimation erhält. Ein weiterer Grund für die Integration der CRM-Maßnahme ist die Kongruenz der Zielgruppen von Museen und Luxusmarken. Folglich kannCHANELdas Instrument erfolgreich nutzen, um mit neuen Zielgruppen aus dem kulturell-künstlerischen Bereich zu kommunizieren. Dabei wird ihr Interesse geweckt sowie die Bekanntheit der Marke langsam aufgebaut. Weiter wirken sich die Eigenschaften der Ausstellung (z. B. Ausdruck von Kreativität, Engagement für Kunst und Kultur, Handwerkskunst) positiv auf die Leistung der Luxusmarke aus.
Wachstumsphase
In Rahmen der Wachstumsphase gilt es, Maßnahmen zu implementieren, um die Wahrscheinlichkeit, Häufigkeit und Dauer des Wiederkaufs zu steigern. Um diesen Prozess zu fördern, werden die Preisträger für unterschiedliche Kunstkooperationen (z. B.CHANEL-Boutique als Kunstplattform, Architektur und Interior Design) mit der Luxusmarke zusammenarbeiten. Diese Maßnahmen kreieren eine einmalige Atmosphäre während des Kaufprozesses und schaffen einen Mehrwert für den Kunden.
Reifephase
In der Reifephase sollteCHANELdas Instrument so integrieren, dass es das Potenzial der Kunden ausschöpfen und das Geschäftsvolumen ausweiten kann. Eine mögliche Idee wäre, dass die Künstler des Kunstpreises das Logo im Rahmen einer limitierten Edition neugestalten dürfen. Auf diese Weise könnteCHANELzum einen die Markenaktualität und Relevanz erhalten, zum anderen neue Kaufanreize setzen. Weiter kann die Verknüpfung der Luxusmarke mit externen, starken Kommunikationssymbolen entweder bereits vorhandene positive Markeneigenschaften verstärken oder bestehende Defizite kompensieren.
Konzept der Satisfaction-Profit-Kette
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Erfolgskette[10]
Auf Basis der Satisfaction-Profit-Kette wird angenommen, dass Kundenbeziehungen verschiedene Phasen durchlaufen, bevor sich Kundenbindung und daraus resultierende ökonomische Effekte ergeben.11Auf der ersten Stufe steht die Leistung des Unternehmens, die den Erstkontakt mit dem Kunden darstellt. Bewertet der Kunde die Interaktion mit dem Anbieter positiv und werden seine Erwartungen übertroffen (C/D-Paradigma), entsteht auf einer zweiten Stufe Kundenzufriedenheit. Der Übergang zur Kundenbindung ist erreicht, wenn sich die Überzeugung des Kunden in einem Wiederkauf-, Cross-Buying-Verhalten oder in Weiterempfehlungen an potenzielle weitere Kunden niederschlägt. Dadurch entwickelt der zufriedene Kunde ein Loyalitätsgefühl gegenüber dem jeweiligen Unternehmen und fühlt sich diesem verbunden. In einem letzten Schritt führt eine Steigerung der Kundenbindung zu einem finanziellen Unternehmenserfolg (in Form z. B. gesteigerter Umsätze).12
Wie auch im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus stellt der Kunde den Hauptakteur im Konzept der Satisfaction-Profit-Kette dar. Aufgrund der Tatsache, dass die aktuelle Form des Kunstpreises keine Dienstleistung oder ein Produkt anbietet, kann der Kunde nicht mitCHANELinteragieren. Folglich kann die Kette nach der ersten Phase nicht weitergeführt werden. Allerdings kann derCHANEL Next Prizeim Rahmen der CRM-Strategie zielführend ausgebaut werden.
Übergang von Kundenzufriedenheit zu Kundenbindung
Der Übergang von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung wird von moderierenden externen Faktoren (z. B. Alternativanzahl, Variety-Seeking-Motive, Bequemlichkeit der Kunden) beeinflusst. Dies hat zur Konsequenz, dassCHANELpsychologisch emotionale Wechselbarrieren für den Kunden aufbauen muss.
Durch die Einbeziehung der Künstler des Kunstpreises in die gesamte Wertschöpfungskette (Produktdesign, Retail-Architektur, Fenstergestaltung, Verpackung, Werbung/Kommunikation) kannCHANELseine Innovationsfähigkeit, Originalität und Einmaligkeit unterstreichen. Zudem kann der Kunstpreis so in die Marketingkommunikation integriert werden, dass er relevanten Brand Content schafft, der sich vom direkten Wettbewerb differenziert.
Kundenloyalität
Das zentrale Ziel von Luxusmarken besteht in der Steigerung bzw. Sicherung der Kundenloyalität, denn „vor allem in einem gesättigten Markt geht es darum, Kunden zum Bleiben zu bewegen. Das ist viel wichtiger, als neue Kunden zu gewinnen“13, so Möllerhenn, Customer-Experience-Experte bei der Beratungsgesellschaft Bain & Company. Daher sollteCHANELden Kunstpreis als CRM-Aktivität implementieren, um Emotionen und eine enge Beziehung zu besonders wertvollen Kunden zu lancieren. So kannCHANELeine Zeremonie des Kunstpreises organisieren, an der nur VICs teilnehmen dürfen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dassCHANELVICs mit ihren Kundenberatern zur 59. Biennale in Venedig einlädt. Dadurch kann zum einen eine Verbindung zumCHANEL Next Prizesichergestellt, zum anderen ein einmaliges Kundenerlebnis geschaffen werden.
Infolge verstärkter Interaktion zwischenCHANELund Kunde kann sich auch eine höhere Auskunfts- und Beschwerdeneigung der Kunden entwickeln. Das ermöglicht dem Luxusunternehmen eine bessere Abschätzung zukünftiger Chancen (z. B. Kundenbedarf) und Risiken (z. B. Abwanderungsgefahr). Auch erhöhen langfristige und stabile Kundenbeziehungen die Planungssicherheit des Unternehmens und wirken letztlich umsatzstabilisierend.14
2.2 Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Instrumente von CHANEL
CHANELzählt zu den Vorreitern innerhalb der Luxusbranche, die in CRM-Maßnahmen investiert haben.15Im Jahr 2006 implementierte das Luxusunternehmen seine erste CRM-Strategie unter dem Motto ‘Customers First‘.16Seitdem sind zahlreiche Aktivitäten hinzugekommen, die eine systematische Analyse und Gestaltung langfristiger Kundenbeziehungen ermöglichen.
Aufgrund des limitierten Umfangs der vorliegenden Arbeit werden die Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Instrumente vonCHANELin Tabelle 1 zusammenfassend abgebildet.
Tabelle 1: Kundenbindungsmaßnahmen und CRM-Instrumente vonCHANEL17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.3 Metriken
Kunden lösen bei jedem Kontakt, jeder Interaktion mit dem Unternehmen eine ganze Reihe von Daten aus. Dieser Datenschatz bietet zum einen die große Chance einer individuellen Kundenbeziehung, zum anderen die Möglichkeit, wesentlich präziser auf die Bedürfnisse verschiedener Kunden einzugehen. Doch die exponentiell wachsende Menge an Daten zu messen und zu nutzen, ist zur Herausforderung für Unternehmen geworden.18Folglich werden zwei wichtige Metriken vorgestellt, die esCHANELermöglichen, die Ergebnisse zu messen. Tabelle 2 illustriert weitere Marketing-Metriken, die sich in fünf Kategorien klassifizieren.
Customer-Lifetime-Value
Die Kenntnis des langfristigen wirtschaftlichen Werts eines Kunden ist fürCHANELeine essenzielle Kennzahl. Die Customer-Lifetime-Value verdeutlicht, wie Kunden in unterschiedlichem Maße zum Unternehmenserfolg beitragen. Außerdem gibt sie Auskunft über die Investitionswürdigkeit eines Kunden. Hieran sollte sich die Allokation der Marketingbudgets auf die einzelnen Kunden orientieren.19Durch den richtigen Einsatz der Customer-Lifetime-Values kann das Luxusunternehmen zum einen seine Marketingaktivität gezielt steuern, zum anderen Up- und Cross-Selling-Potenziale erhöhen. Folglich istCHANELin der Lage, den Kundenwert langfristig profitabler zu gestalten.20
RFM-Wert
Eine weitere strategische kundenbezogene Metrik ist der Recency-Frequency-MonetaryWert. Er basiert auf drei Faktoren:
· Aktualität: Ein Messwert dafür, wie lange es her ist, dass ein Kunde das letzte Mal ein Produkt beim Unternehmen gekauft hat.
· Häufigkeit: Ein Messwert dafür, wie oft ein Kunde in einem bestimmten Zeitraum beim Unternehmen kauft.
· Geldwert: Der Betrag, den ein Kunde bei einer durchschnittlichen Transaktion ausgibt.
Der RFM-Wert ermöglicht esCHANEL, seinen Kundenstamm in homogene Gruppen zu unterteilen, die Merkmale jeder einzelnen Gruppe zu verstehen und dann jede Gruppe gezielt mit CRM-Aktivitäten anzusprechen. Da CRM-Maßnahmen mit Kosten verbunden sind, sollte die Luxusmarke diese Investitionen nur Kunden zukommen lassen, die einen entsprechenden Wert für das Unternehmen aufweisen. Infolgedessen kannCHANELeine langfristige Zufriedenheit und Kundenbindung sicherstellen.
Tabelle 2: Metriken in der Kundenanalyse21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Schließlich ist der Luxusmarke mit auf den Weg zu geben, dass CRM-Maßnahmen allein nicht mehr ausreichen, um das Management von Kundenerlebnissen optimal zu gestalten. Aus diesem Grund sollteCHANELfrühzeitig zusätzlich auf Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen setzen. Hieraus entsteht die Chance, neue Umsatzpotenziale zu erschließen, die Kundenbindung zu erhöhen sowie die Kosten durch Prozessoptimierung und -automatisierung zu senken.22
3 Architecture, Interior Design and Merchandising
Im folgenden Kapitel wird dargestellt, welche Stilwelten die besonderen Designausrichtungen der LuxusmarkeCHANELam Point of Sale unterstützen könnten. Mithilfe von Moodboards werden die einzelnen Stilwelten visuell abgebildet. Anschließend werden Instrumente und Maßnahmen identifiziert, die es Luxusmarken ermöglichen, eine erlebnisstarke Corporate Identity am PoS zu schaffen. Auf Grundlage dieser Theorie wird ein Architektur- und Interior-Design-Konzept für das HausCHANELentwickelt.
3.1 Stilwelten von CHANEL
Schwarz, Weiß, Beige, Gold und Rot stellen die fünf emblematischenCHANEL-Farben dar. Seit der Gründung durch die französische Modeschöpferin Gabrielle Chanel nehmen diese Farbtöne eine hohe Bedeutung für die Designausrichtung vonCHANELein. Jede Farbe verkörpert eine Inspiration.23Infolgedessen wurden die fünf Farbcodes als Ausgangspunkt bei der Kreierung der Stilwelten genutzt. Jede Stilwelt wird durch eine Farbe dominiert und mit Geschichten und Zitaten der Gründerin belegt.
Schwarz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Stilwelt Schwarz[24]
Bevor Gabrielle Chanel das kleine Schwarze entwarf und Schwarz zur Farbe der Eleganz machte, war Schwarz die Farbe der Trauer sowie der Arbeitskleidung der Dienerschaft. Zudem trugen die Mönche des Klosters von Aubazine schwarz, bei denen Chanel als Kind zur Schule ging und nähen lernte.25Für Chanel stand Schwarz nicht nur für Wesentlichkeit und Strenge, sondern auch für eine Ergänzung, um Weiß und andere Farben zur Geltung zu bringen. Weiter wählte die Schöpferin Schwarz als zentrale Farbe ihrer Designs, weil es die Ausstrahlung einer Frau offenbart.26
Heute spiegelt sich der Farbcode in allen Kleidungsstücken sowie in den luxuriösen, lackartigen Verpackungen der Kosmetikprodukte wider.27Auch wird die Farbe für verschiedene Materialien wie zum Beispiel Leder, Tweed, Tüll, Samt und Canvas verwendet.28Nicht zuletzt ist das Markenlogo, welches sich aus dem WortCHANELund dem Doppel-C-Logo zusammensetzt, schwarz.29
Weiß
Weiß ist ein weiterer Teil des Farbspektrums vonCHANEL. Der Farbcode steht für Frische.30Zudem spiegelt er das Licht, lässt das Gesicht erleuchten und verstärkt die Schönheit. Die Ziegelsteine aus Glas in Abbildung 4 symbolisieren die Transparenz von Weiß. Chanel wählte Weiß für ihre Designs, weil es sie zum einen an die Flügelhauben der Nonnen im Kloster von Aubazine, zum anderen an das Kommunionskleid erinnerte, das ihr ihr Vater geschenkt hat.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Stilwelt Weiß[32]
Das bekannteste Emblem desCHANEL-Hauses ist die weiße Kamelie. Im Jahr 1913 wurde Gabrielle Chanel das erste Mal mit der Blume fotografiert. Seitdem entwickelte sich die Kamelie zu einer Ikone und zierte zahlreiche Designs der Luxusmarke.33Weiter symbolisiert der Farbcode Perlen, Diamanten sowie den weißen Tweed des Chanel-Anzugs.34
Zusammen spielen die beidenCHANEL-Farbcodes Schwarz und Weiß eine wichtige Rolle in den Materialien und Details der Produkte. Das Haus fasst die Wichtigkeit wie folgt zusammen: „Black and white together because one cannot exist without the other.“35
Gold
In der dritten Stilwelt dominiert die Farbe Gold. Gabrielle Chanel wählte Gold als Farbcode, weil es symbolisch für die Schätze des Markusdoms in Venedig und der Barockkunst steht. Außerdem repräsentiert Gold das echte Gold, das Gabrielle vom Herzog von Westminster geschenkt bekam.36Daher zeichnet sich dieses Moodboard durch Dramatik, Luxus und Opulenz aus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Stilwelt Gold[37]
Das bekannteste goldene Produkt ist das Parfum N°5. Die zeitlose, schlichte Hülle lässt die goldene Parfumflüssigkeit perfekt zur Geltung bringen. Die Farbe schmückt zudem die Kette der Stepptasche sowie die Knöpfe der Jacken.
Rot
„Red is the colour of life, of blood, I love red“38, sagte Gabrielle Chanel. So zieht sich auch Rot als Farbcode durch die Designs des Luxushauses – eine Farbe, die Leidenschaft, Mut, Feuer und Energie verkörpert.39Rot spiegelt sich insbesondere in der Kosmetiksparte des Luxushauses wider. So werden zum einen Produkte wie Lippenstifte, Düfte und Nagellacke in dem tiefen, leuchtenden Rot verziert, zum anderen wird die Farbe für Pop-up-Stores und Beauty-Boutique aufgegriffen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Stilwelt Rot[40]
[...]
1 vgl. Bruhn 2012: 7
2 vgl. Holland 2018
3 vgl. Kleinjohann 2021: 5
4 vgl. Stauss 2011: 321
5 vgl. Bruhn 2016: 7
6 vgl. Walsh et al. 2020: 247
7 vgl. Stauss 2011: 322
8 eigene Darstellung in Anlehnung an Stauss 2000: 16
9 vgl. Stauss 2000: 15–17
10 eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2011: 413
11 vgl. Bruhn/Homburg 2010: 9
12 vgl. Bruhn 2011: 413
13 Kemper 2021
14 vgl. Walsh et al. 2020: 238
15 vgl. Cailleux et al. 2009: 407
16 vgl. Nagasawa/Sugimoto 2011: 461
17 eigene Darstellung in Anlehnung an Bain 2022; Chanel 2021b; Fondation Chanel 2022; Piras 2022
18 vgl. Röper 2021
19 vgl. Link et al. 2011: 171
20 vgl. Wuttke 2021
21 eigene Darstellung in Anlehnung an Kumar/Reinartz 2018: 80ff.
22 vgl. Röper 2021
23 vgl. Chanel 2014
24 eigene Darstellung in Anlehnung an Chanel 2022a; Steiger 2022; Unsplash 2022
25 vgl. Maletzke 2013
26 vgl. Chanel 2014
27 vgl. Chanel 2014
28 vgl. Görke 2021
29 vgl. Maybach 2021
30 vgl. Chanel 2022b
31 vgl. Chanel 2014
32 eigene Darstellung in Anlehnung an Chanel 2022a; Frearson 2016; Unsplash 2022
33 vgl. Chanel 2022d
34 vgl. Chanel 2014
35 Chanel 2014
36 vgl. Chanel 2014
37 eigene Darstellung in Anlehnung an Chanel 2022a; Pinterest 2022a; Unsplash 2022
38 Chanel 2014
39 vgl. Chanel 2014
40 eigene Darstellung in Anlehnung an Chanel 2022a; Pinterest 2022b; Unsplash 2022