Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9001:2008

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung der Firmengruppe Hukla
1.2 Problemstellung/Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Qualitätsmanagement
2.1 Definition Qualitätsmanagement
2.2 Entwicklung des Qualitätsmanagements
2.3 Qualitätsmanagement- Systeme
2.3.1 DIN EN ISO 9000:2008 ff

3 Zertifizierungsverfahren
3.1 DIN EN ISO 9000:2008 ff
3.1.1 DIN EN ISO 9001
3.2 Die wichtigsten Neuerungen der Norm im Vergleich zur alten ISO 9000:2000 ff

4 Qualitätsmanagement Handbuch
4.1 Definition
4.2 Aufbau

5 Theoretische Modelle zur Bewertung von QM- Systemen
5.1 Kosten- Nutzen- Analyse
5.2 Kosten- Nutzwert- Analyse
5.3 Kosten- Wirksamkeits- Analyse
6 Marktforschung
6.1 Ablauf eines Marktforschungsprojekts
6.2 Methoden der Markforschung
6.2.1 Primäre Marktforschung
6.2.2 Sekundäre Marktforschung
6.3 Konkurrenzforschung

7 Praxisumsetzung am Beispiel der Gengenbacher Polstermöbel GmbH
7.1 Unternehmens- und Prozessstruktur
7.2 Analyse der Ausgangssituation
7.3 Marktforschungsstudie
7.3.1 Kundenbefragung
7.3.2 Konkurrenzbefragung
7.3.3 Entscheidung
7.4 Aufwandsanalyse bei einer möglichen Einführung der DIN EN ISO 9001:2008
7.4.1 Angebotsvergleich der Zertifizierungsgesellschaften
7.4.2 Kosten und Nutzen
7.5 Implementierung der DIN EN ISO 9001:2008 für die Gengenbacher Polstermöbel GmbH
7.5.1 Ablauf einer Zertifizierung
7.5.2 Implementierung der DIN ISO 9001 in der Unternehmung
7.6 Beispielhafte Ausarbeitung des Prozesshandbuchs für die Abteilung Einkauf
7.6.1 Ablauf
7.6.2 Lieferantenbewertungen

8 Resümee und Zukunftsbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagementsystems

2 Übersichten Normen und Regelwerke

3 Arten von QM- Systemen

4 Vorteile eines QM- Systems

5 Entwicklung der DIN 9001

6 Prozessmodell der DIN ISO 9001

7 Aufbau eines QM- Handbuchs

8 KWA Prozessmodell

9 Ablauf eines Marktforschungsprojekts

10 Methoden der Marktforschung

11 Primäre Marktforschung

12 Prozessmodell Steinhoff Germany

13 Systemstruktur der Steinhoff Germany

14 Ablauf eines Marktforschungsprojektes in der Praxis.

15 Auswertung der Fragebögen, Welche QM- Systeme kennen Sie?

16 Auswertungen der Fragebögen, Welches QM- System sollte Ihr Lieferant besitzt?

17 Auswertung der Fragebögen, Wie wichtig ist eine Zertifizierung Ihres Lieferanten für Sie?

18 Auswertung der Fragebögen, Wie wichtig ist eine Zertifizierung Ihres Lieferanten für Sie?

Anhang

1 Die wichtigsten Neuerungen der Norm im Vergleich zur alten ISO 9000:2000 ff

2 Kundenfragebogen

3 Angebote der Zertifizierungsgesellschaft TÜV SÜD/ DQS

4 Angebotsmatrix der Zertifizierungsgesellschaften

5 VA 6.4-01 Lieferantensuche/ Auswahl

6 VA 6.4-02 Lieferantenbewertung - und Förderung

7 VA 6.4-03 Beschaffungsserie

8 Lieferantenbewertung

1. Einleitung

1.1 Vorstellung der Firmengruppe

Die Firma Hukla wurde im Jahr 1936 in Haslach/ Schwarzwald gegründet. Im Jahr 2004 wurde sie von dem international aufgestellten Steinhoff- Konzern, der seinen deutschen Sitz in Westerstede hat, übernommen.

Steinhoff gliederte die Gengenbacher Polstermöbel GmbH in verschiedene Produktsparten auf, so entstand die HUKLA Matratzen Division und die Hukla Möbel Division. Derzeit sind in beiden Divisionen ca. 500 Mitarbeiter beschäftigt, verteilt auf die deutschen Stan-dorte Gengenbach, Haslach, Torgelow sowie den polnischen Standort Wolow. Zu dem Produktportfolio zählen Polstermöbel, Ruhesessel, Schlafsofas und Matratzen für den ge-hobenen Wohnkomfort. Beim Kunden, steht der Name Hukla für hochwertige Ware. Die-ses Attribut wird durch die hervorragende Qualität der Produkte immer weiter gestärkt. Nach der Integration in den Steinhoff- Konzern produziert Hukla neben ihren eigenen Marken auch Produkte für weitere Steinhoff- Tochterunternehmen als Zulieferer. Diese sind beispielweise Möbel für die Marke Egoform und Dieter Knoll Kollektion GmbH.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Kunden wünschen sich Produkte und Dienstleistungen, die in einem angemessen Verhält-nis von Preis und Leistung über die benötigte Produktlebensdauer stehen und seinen An-forderungen und Erwartungen entsprechen.

Um diesen Forderungen gerecht zu werden, muss ein Unternehmen kontinuierlich an der Verbesserung des Qualitätsstandards aller Unternehmensbereiche arbeiten. Dies ist not-wendig, da im Zuge der Globalisierung, d.h. Öffnung der Märkte, der Konkurrenzdruck für jedes Unternehmen stetig anwächst. Endabnehmer fordern permanent, dass Unternehmen ihre Produkte zur besten Qualität, jedoch zum günstigsten Preis, anbieten. Diese Forderung ist jedoch für die meisten Unternehmen eine unüberwindbare Hürde.

Der Erfolg am Markt eines Unternehmens hängt jedoch nicht nur von günstigen Herstel-lungskosten und einer angemessenen Warenverfügbarkeit ab, sondern auch von sehr guter Qualität der eigenen Leistung. Denn mangelnde Qualität schafft Unzufriedenheit bei den Kunden, verursacht unnötigen Ärger und unnötige Kosten.

Diese Arbeit analysiert die aktuelle Situation hinsichtlich der Rahmenbedingungen und der Technik des Qualitätsmanagements der Polstermöbelindustrie am Beispiel der Gengenba-cher Polstermöbel GmbH.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Problemstellung der Unternehmung, die im ersten Abschnitt der Arbeit gezeigt wird, schildert das zweite Kapitel die Grundlagen des Qualitätsmanagements, dessen Ent-wicklung und gesetzliche Anforderungen. Im Anschluss daran wird die Qualitätsnorm DIN ISO 9000 vorgestellt; jegliche Grundlagen und Verfahren werden aufgezeigt. Anschlie-ßend werden im dritten Kapitel die Zertifizierungsfamilie DIN EN ISO 9000ff vorgestellt und ausführlich erklärt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich ausschließlich mit der Definiti­on des QM Handbuchs das als Grundlage für jedes QM-System gilt. In Kapitel fünf und sechs werden zuerst Analyseverfahren zur Bewertung von QM Systemen gezeigt, und an-schließend die Spezifika der Marktforschung näher gebracht. Somit ist nach diesem Kapi-tel der theoretische Grundlagenteil abgeschlossen und es wird im Folgenden auf die prakti-sche Umsetzung der Thematik in der Unternehmung eingegangen.

2 Qualitätsmanagement

2.1 Definition des Qualitätsmanagements

Qualitätsmanagement, verstanden als eine Grundhaltung oder besser noch, als das ständige Bemühen aller Mitarbeiter, in einer Unternehmung, die externe und interne Kundenerwar-tung zu verstehen, zu erfüllen und zu übertreffen, ist sowohl Philosophie als auch prakti-sche Umsetzung von Führungsprinzipien (...) zur Optimierung von Prozessabläufen¹.

Qualitätsmanagement zukünftig QM genannt, bezeichnet grundsätzlich alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistungen jeglicher Art dienen. Die Wirtschaftswissenschaften sehen QM als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effizienz einer Arbeit oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Kontingente zu berücksichtigen und darüber hinaus ist es gewünscht die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten bzw. wei-ter zuentwickeln. Seit dem Jahr 1900 wurden eine Vielzahl von Modellen und Systemati-ken zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt. Aber auch ohne explizite

Rahmenkonzepte wird QM in sämtlichen Unternehmensbereichen bewusst betrieben. Hierbei von Belangen sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, profes-sionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden sowie die Motivation der Belegschaft, die Standardisierung bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen. Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationsformen soll QM sicherstellen, dass Qualitätsbelange in einer Unternehmung eingehalten werden. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die ver-markteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisa­tion und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Pro-zess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können exakt definiert sein, sie können aber auch implizit² vorausgesetzt werden. Qualität ist das Ausmaß an Übereins-timmungen von Anforderungen und Erwartungen. Im Laufe der Zeit werden dann die Er-wartungen zu Anforderungen. Qualitätsmanagement führt somit nicht zu einem höherwer-tigen Ergebnis, sondern steuert zur Erreichung der vorgegebenen Qualität. Auch etwa der Herstellprozess eines überaus preiswerten, im Volksmund als „billig“ bezeichneten Pro-dukts sollte somit durchaus einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen³.

2.2 Entwicklung des Qualitätsmanagements

Die Grundlage eines immer weitergehenden Qualitätsgedanken der Unternehmen hatte seine Anfänge zu Beginn der Industrialisierung anfangs des 20. Jahrhunderts.

Die Studie von Frederik Winslow Taylor beweist, dass die Menschen durch einfache Ar-beitsteilung ihre Produktivität steigern können. Ein weiterer Aspekt Taylors war der Ein-satz von kurzfristigen angelernten Arbeitskräften, dies hatte zur Folge, dass im Gegensatz zum Handwerker der einzelne Mitarbeiter eine geringere Verantwortung hinsichtlich der Qualität eines Produktes übernahm. Qualitätskontrolle der Endprodukte wurde immer not-wendiger, es ging um Endkontrolle, d. h. die Entdeckung von Fehlern und die Sortierung nach guten Produkten und Ausschuss am Ende der Wertschöpfungskette⁴.

Nach den zunächst langsameren Entwicklungen, begründet durch die Weltwirtschaftskrise und die verschiedenen Kriege, zeigte das Wirtschaftswunder in den 50 er Jahren, dass die Instrumente der Warenendkontrolle nicht mehr befriedigend waren und so der Begriff der Qualitätssicherung entstand. Unter diesem Begriff versteht man die fertigungssynchrone Kontrolle mit dem Ziel, jederzeit in den Prozess einzugreifen, um eine fehlerhafte Produk-tion zu vermeiden. Die Komplexität der Produkte bzw. Dienstleistungen erfordert mehr als eine rein produktorientierte Qualitätskontrolle. In dieser Entwicklung ersetzte das Quali-tätsmanagement den Begriff der Qualitätssicherung-/ Kontrolle⁵.

Als derzeit neusten Trend auf den Entwicklungsstufen des Qualitätswesens gilt das Total Quality Management (TQM). Diese Managementform, bisweilen auch als umfassendes Qualitätsmanagement genannt, bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Berei-che einer Organisation erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrol-lierte Tätigkeit , die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu ga-rantieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1⁶

TQM wurde in der japanischen Autoindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Er-folgsmodell gemacht. Dieses System benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter in einer Organisation, um zu Erfolg zu führen.

Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen:

- Qualität orientiert sich am Kunden
- Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt
- Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert wer-den müssen
- Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht
- Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen
- Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden⁷.

2.3 Qualitätsmanagement- System

Die Grundlage für systematisches Qualitätsmanagement bilden heutzutage Regelwerke und Normen. Sie beschreiben die Anforderung an das Qualitätsmanagement in einem Unter-nehmen. Diese Normen und Regeln können jedoch meist nur unternehmensspezifisch ein-gesetzt werden.

Unterscheiden lassen sich diese QM- Normen nach ihrem Geltungsbereich:

- ISO: weltweite Normen
- EN: europäische Normen
- DIN: nationale Norm (Deutschland)

Des Weiteren gibt es branchen- und unternehmensspezifische Regelwerke. Einen Über-blick über diese Normen und Regelwerke für QM - Systeme liefert die nachfolgende Dar-stellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 ⁸

Linß teilt diese Matrix nach branchenspezifischen bzw. – neutralen sowie nach DIN EN ISO 9000ff auf. Nicht berücksichtigt wurden spezielle Werke für Umweltmanagement oder Arbeitssicherheitsmanagementsysteme.

Qualitätsmanagementsysteme haben seit der Veröffentlichung der ersten DIN EN ISO 9000 ff. im Jahre 1987 eine weite Verbreitung gefunden. Höhepunkt waren sicherlich die Jahre 1994 bis 1996, in denen viele Unternehmen ihr erstes QM-System einführten. Heute gibt es eine Reihe von branchenbezogenen Normen, als Beispiel seien hier die VDA 6.1 (Automobilbau), die ALS 9100 (Luftfahrt), die DIN EN ISO 46001 (Medizintechnik) und die TL 9000 (Telekommunikation) genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 ⁹

In einer breit angelegten Unternehmensbefragung hat das Fraunhofer Institut für Produkti-onstechnologie in Aachen im Sommer 2002 festgestellt, dass QM-Systeme einer der wich-tigen Bestandteile langfristigen Unternehmenserfolgs sind. Zu den Hauptvorteilen eines QM-Systems zählen die Transparenz der Abläufe und die klare Organisationsstruktur.

In Abbildung 2.2 sind die Vorteile aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 ¹⁰

Zwar ist das Hauptmerkmal aus den neunziger Jahren, die Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern, kein Thema mehr, da z.B. 90 % der Industrieunternehmen ein QM-System eingeführt haben. Ein funktionierendes System bildet aber die Voraussetzung für fähige Prozesse, überlegene Produkte, exzellente Dienstleistungen und zufriedene Kunden. Gleichzeitig legt ein QM - System dar, wie Abläufe organisiert und Schnittstellen definiert sind. QM - Systeme haben deshalb den Charakter von - Spielregeln, Standards oder Schnittstellenvereinbarungen. Sie beinhalten firmenspezifisches Know-how und stellen Hilfsmittel zur systematischen Fehleranalyse dar. Dadurch erleichtern sie das Aufzeigen von "Verschwendung" (von Zeit, Material, Energie und Informationen).

2.3.1 DIN EN ISO 9000

Im Jahre 1987 veröffentlichte die ISO die ersten fünf internationalen Normen über Quali-tätssicherung, bekannt als die ISO 9000 er Normen. Seinerzeit wurden die neuen Normen als Ergebnis aller gültigen und allgemeinen anwendbaren Prinzipien zu Qualitätssiche-rungssystemen beschrieben. Sie sollten das Ergebnis der Abstimmung zwischen den auf der Welt vertretenen Normungsinstitutionen darstellen und als Basis einer neuen Ära des Qualitätsmanagement dienen. Die ISO 9000 er Normenreihe ist eine Norm für QM-Systeme. Diese QM-Systeme werden zum einen von Produktnormen beeinflusst und schließen die Prüfungen der Produktqualität ein, weitergehend als solche Produkt- Normen spannt die 9000 er Serie aber den Bogen von der Beschaffung bis zur Auslieferung und schließt die Überwachung des Fertigungsprozesses ein. Der Ursprung der Norm findet sich größtenteils in der militärischen und der nuklearen Industrie wieder, in der die Technik der Lieferantenbewertung üblich ist. Große Abnehmer führen regelmäßig Audits bei den Zu-lieferern durch und untersuchen deren QM- Systeme. Dies führte dazu, dass die zuliefernde Industrie durch die vielfältigen Audits ihrer Kunden zusätzlich belastet wurde, aber die Abnehmer wiederum ihre Aufwendungen durch Reduzierung der Anzahl von Audits he-runtersetzten. In einem weiteren Rationalisierungsschritt wurden dann die Anzahl der Zu-lieferer verringert, was den Bewertungsaufwand für Lieferanten nochmals reduzierte.

BSI, das britische Normungsinstitut, antwortete auf diese Entwicklung mit dem Versuch eines nationalen Systems für Lieferantenbewertung, der BS (= britische Norm) 5750. Diese Norm wurde zum Entwicklungsmodell für die ISO 9000 er Familie, dem heute EG-weit akzeptierten Standard für QS-Systeme.

ISO vereinigt weltweit die nationalen Normungsinstitutionen unter einem Dach. Alle EG, auch die EFTA-Länder gehören selbstverständlich zur ISO. Um 1977 herum erarbeiteten verschiedene Länder eigene nationale Normen zur Qualitätssicherung, so z.B. Deutschland die DIN 55355, England die BS 5750. Zur selben Zeit formierte sich das technische Komi-tee TC 176, um ein einziges, übergreifendes Normenwerk zu schaffen. Das Arbeitsziel des TC 176 war es, die verschiedenen Normentwürfe zusammenzubringen, denn diese nationa-len Normentwürfe waren sich im Wesentlichen sehr ähnlich. In diesem Zusammenhang ist es interessant zu erwähnen, dass Irland 1981 zur TC 176 dazu stieß und direkt die ISO 9000 er Serie als nationale Norm übernahm, ohne vorher eigene Normen in Arbeit gehabt zu haben. Damit hatte Irland das Glück, direkt auf ISO 9000 zu gehen. Die Pionierarbeit bezüglich der 9000 er- Inhalte wurde von England in Form des BS 5750 geleistet. Inzwi-schen hat das ISO-Verfahren weltweit Anerkennung gefunden. Ende 1992 mit beginn des Binnenmarktes übernahm die EG formal die ISO 9000, bis dahin hatten aber die meisten Länder die ISO 9000 schon als nationale Norm übernommen. Wenn wir alleine den Markt der Beschaffung durch die öffentliche Hand betrachten, öffnet sich ein Volumen von Bil-lionen Euro, der bis dahin nur national zugänglich war. Eine EG-Richtlinie zur Vergabe von öffentlichen Aufträgen schränkt die Vergabe von Aufträgen jedoch auf Vertragspart-ner mit ISO 9000 er- Zertifikat ein. Es scheint also unumgänglich, sich um ein Zertifikat der 9000er Familie zu bemühen¹¹.

Deshalb ist die Einführung dieser Norm für eine Organisation eine strategische wichtige Entscheidung. Die ISO 9000er Familie beinhaltet eine Reihe von Regelwerken, die allge-meingültige Leitlinien und Empfehlungen zu Qualitätsmanagementsystemen gibt. Diese Regelwerke umfassen sämtliche Tätigkeiten des Gesamtmanagement, die Qualitätspolitik im Rahmen des QM-Systems, die festgelegte Ziele und Verantwortungen in Bezug auf Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung.¹²

3 Zertifizierungsverfahren

3.1 DIN EN ISO 9000:2008 ff

Die neue DIN ISO 9000:2008 besteht aus vier Hauptnormen

- ISO 9000: Grundlagen und Begriffe
- ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme: Forderungen
- ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme: Leitfaden zur Leistungsverbesserung. Die Norm legt Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme fest, welche für interne Anwendungen durch

Organisation oder für Zertifizierungs- oder Vertragszwecke verwendet werden können. Sie ist auf die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems bei der Er-füllung der Kundenanforderungen ausgerichtet. 9004 ist jedoch nicht für Zertifizie-rungs- und Vertragszwecke vorgesehen.

- ISO 19011: Leitfaden zu den Auditieren von Qualitätsmanagement- und UM-Systemen. Die Norm gibt Anleitungen für einen im Vergleich zur 9001 erweiterten Bereich von Zielen eines Qualitätsmanagementsystems, um insbesondere die Ge-samtleistung, Effizienz und Wirksamkeit einer Organisation ständig zu verbessern. Sie wird als Leitfaden für Organisationen empfohlen, deren oberste Leitung beim Streben nach ständiger Leistungsverbesserung über die Anforderungen von 9001 hinausgehen will.

3.1.1 DIN EN ISO 9001

Diese Norm legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem für den Fall fest, dass eine Organisation ihre Fähigkeiten darlegen muss, Produkte bereitzustellen, welche die Anforderungen der Kunden und behördliche Anforderungen erfüllen und anstreben, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die Norm stellt modellhaft das gesamte Qualitätsmana-gementsystem dar, und ist Basis für ein umfassendes System in einer Organisation.

Die ISO 9001 ist in acht Grundsätze geteilt:

1. Kundenorientierung
2. Verantwortlichkeit der Führung
3. Einbeziehung der beteiligten Personen
4. Prozessorientierter Ansatz
5. Systemorientierter Managementansatz
6. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
7. Sachbezogener Entscheidungsfindungssatz
8. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen

Die aktuelle Version der DIN ISO 9001:2008 ist die vierte überarbeitete Variante

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 ¹³

Diese Internationale Norm fördert die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanage-mentsystems, um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen. Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche mi-teinander verknüpfte Tätigkeiten bestimmen, leiten und lenken.

Der Kunde spielt eine elementare Rolle in diesem Managementprozess. Wie in der folgen-den Abbildung gezeigt wird, hat die Kundenzufriedenheit enormen Einfluss auf die Anfor-derungen der Unternehmung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 ¹⁴

Die DIN ISO 9001:2008 umfasst acht Hauptkapitel; im nachfolgenden werden diese Kapi-tel kurz dargelegt.

1. Anwendungsbereich
2. Normative Verweisungen
3. Begriffe
4. Qualitätsmanagementsystem
5. Verantwortung der Leitung
6. Management von Ressourcen
7. Produktrealisierung
8. Messung, Analyse und Verbesserungen¹⁵

Zu 1 Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich der Norm definiert die Anwendbarkeit der Norm auf eine Organi­sation. Die Norm ist unabhängig von der Art und Größe der Organisation, außerdem las-sen sich einige Bereiche beim Zertifizieren ausschließen. Diese Ausschlüsse sind jedoch nur konform mit der Internationalen Norm, wenn die Anforderungen auf die Produktreali-sierung beschränkt sind. Das bedeutet, dass derartige Ausschlüsse die Fähigkeit oder Ver-antwortung der Organisation zur Bereitstellung von Produkten, die den Kunden und zutref-fenden gesetzliche und behördliche Anforderungen entsprechen, nicht beeinträchtigen. ¹⁶

Zu 2 Normative Verweisungen

Die Normative Verweisung nimmt Bezug auf die Dokumente der Norm. Sie zitiert Doku-mente die zur Anwendung des Dokumentes erforderlich sind. Man unterscheidet hierbei zwischen datierter bzw. undatierter Verweisungen. Datierte Verweisung bedeutet, dass nur solche Dokumente Anwendung finden, die in Bezug der genommenen Ausgabe liegen. Bei der undatierten Verweisung gilt die letzte Ausgabe des in Bezug genommenen Doku-ments.¹⁷

Zu 3 Begriffe

Die in der Internationalen Norm festgelegten Begriffe finden in vollem Umfang Anwen-dung auf das Dokument. In der gesamten Fassung kann das Wort „Produkt“ auch immer „Dienstleistung“ bedeuten, solche Begriffe werden klar definiert, dass es zu keiner Zeit zu Unklarheiten kommen kann.¹⁸

Zu 4 Qualitätsmanagementsysteme

Laut den Anforderungen der Internationalen Norm muss eine Organisation ein Qualitäts-managementsystem aufbauen, dokumentieren, verwirklichen, aufrechterhalten und dessen Wirksamkeit ständig verbessern.

[...]

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¹ Vgl. Pfeiffer, Qualitätsmanagement

² mit inbegriffen

³ Vgl. H.D. Zollondz, QM

⁴ Vgl. W. Hebeisen, Taylorismus

⁵ Vgl. H.D. Zollondz, Qualitätsmanagement

⁶ Abb1 , H.D. Zollondz Entwicklungsstufen des QM

⁷ Vgl. A. Thienel, TQM

⁸ Abb.2 Linß Übersicht Normen und Regelwerke

⁹ Abb. 3 Arten von QM-Systemen

¹⁰ Abb. 4 Vorteile eines QM- Systems

¹¹ Vgl. B. Rothery, ISO 9000

¹² Vgl. DGQ-Schrift: QMS und interne Audits

¹³ Abb. 5 Entwicklung der DIN ISO 9001, Der QM Berater

¹⁴ Abb. 6 Prozessmodell DIN ISO 9001

¹⁵ Vgl. Beuth Verlag DIN ISO 9001:2008

¹⁶ Vgl. Beuth Verlag DIN ISO 9001:2008

¹⁷ Vgl. Beuth Verlag DIN ISO 9001:2008

¹⁸ Vgl. Beuth Verlag DIN ISO 9001:2008