Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, zu klären, inwiefern Instrumente des Controllings in einem Unternehmen wie dem Krankenhaus angewendet werden können und ob diese damit eine Unterstützung zur strategischen Planung darstellen. Aufgrund der großen Anzahl an Controlling-Instrumenten, wurden für diese Arbeit vier Instrumente ausgewählt: Die SWOT-Analyse, die Portfolio-Analyse, das Benchmarking und die Balanced Scorecard. Zunächst wird das Krankenhaus in Deutschland als Dienstleistungsunternehmen betrachtet. Anschließend werden wichtige Begrifflichkeiten des Controllings definiert und es erfolgt eine Begrenzung auf das strategische Controlling. Daraufhin folgt die allgemeine Beschreibung der ausgewählten strategischen Controlling-Instrumente und die Anwendung dieser im Krankenhaus, um sie dann als Controlling-Instrumente im Krankenhaus zur strategischen Planung kritisch zu betrachten und auszuwerten.
Langfristige Planung ist in Unternehmen essentiell für die Umsetzung von Zielen und damit für den Unternehmenserfolg. Doch die Schwierigkeit in vielen Unternehmen liegt in der Umsetzung der Planung. So fasst der ehemalige Manager der Chrysler Corporation Lee Iacocca zusammen, dass jeder Erfolg plant, jedoch beim Planen von Erfolg scheitert. Wie setzt also ein Unternehmen eine langfristige, d.h. strategische Planung, um? Erforderliche Informationen müssen jederzeit und in der richtigen Form zur Verfügung stehen, sodass eine Grundlage für Entscheidungssituationen geschaffen wird. Ohne zuverlässige Informationen in einem Unternehmen kann ein Erreichen strategischer Ziele in der Zukunft nicht gesichert werden. Doch wie gelangen Unternehmen an relevante Informationen, die eine langfristige Planung ermöglichen? Controlling-Instrumente sollen Unternehmen dabei unterstützen, Informationen zu sammeln, diese zu verarbeiten, Strategien zu entwickeln und damit eine Grundlage für die Zukunft zu schaffen. Doch stellen Controlling-Instrumente auch in Unter-nehmen wie es das Krankenhaus ist, eine Unterstützung zur strategischen Planung dar? Wie versorgen diese Instrumente den medizinischen und nicht-medizinischen Bereich mit relevanten Informationen, sodass eine strategische Planung ermöglicht wird?
1 Einleitung in die Thematik und Aufbau der Arbeit
2 Das Krankenhaus
2.1 Das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen
2.2 Krankenhausfinanzierung
3 Controlling
3.1 Controllingkonzeptionen
3.2 Operatives und strategisches Controlling
3.3 Strategisches Planungssystem
3.4 Controlling im Krankenhaus
3.4.1 Strategisches Krankenhaus-Controlling
3.4.2 Rolle des Controllers im Krankenhaus
4 Systematisierung der ausgewählten strategischen Controlling-Instrumente
4.1 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)
4.2 Portfolio-Analyse
4.3 Benchmarking
4.4 Balanced Scorecard
4.5 Weitere strategische Controlling-Instrumente
5. Untersuchung der ausgewählten Controlling-Instrumente in Bezug auf Krankenhäuser
5.1 SWOT-Analyse im Krankenhaus
5.2 Anwendungsbeispiel der Portfolio-Analyse im Krankenhaus
5.3 Benchmarking im Krankenhaus
5.4 Umsetzung der Balanced Scorecard im Krankenhaus
6. Kritische Würdigung
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Anwendbarkeit strategischer Controlling-Instrumente in Krankenhäusern, um deren strategische Planung und Zukunftsfähigkeit in einem dynamischen Umfeld zu unterstützen und zu optimieren.
- Krankenhaus als modernes Dienstleistungsunternehmen
- Grundlagen des operativen und strategischen Controllings
- Systematik strategischer Instrumente (SWOT, Portfolio-Analyse, Benchmarking, Balanced Scorecard)
- Spezifische Anwendung und kritische Reflexion dieser Instrumente im Krankenhaussektor
Auszug aus dem Buch
3.4.2 Rolle des Controllers im Krankenhaus
Bei dem Krankenhauscontrolling sollte man zudem die Rolle des Controllers in einem Krankenhaus näher betrachten. Aufgrund der Einführung der Fallgruppenbezogenen Vergütung DRG in Deutschland hat sich das Rollenbild des Controllers grundlegend verändert. Vor der Einführung gehörten Kosten- und Leistungsrechnungen und die Hilfe bei Entgeltverhandlungen zu den Aufgaben des Controllers. Der Schwerpunkt der Arbeit des Controllers lag nur auf der Bereitstellung von relevanten Informationen für die Führung und der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit. In der Ausgestaltung des Informationssystems eines Krankenhauses lagen große Defizite vor, der Controller wurde dadurch in seinem Handlungsspielraum regelmäßig eingeschränkt. Aufgrund der Änderung von gesetzlichen Rahmenbedingungen und der regelmäßigen Umstrukturierung in Krankenhausbetrieben hat sich jedoch die Rolle des Controllers gravierend verändert. Die Kooperation zwischen Controlling und Management wird immer größer, der Controller gilt als Vorbereiter und Umsetzer von Entscheidungen des Managements und als Dienstleister des Managements. Dadurch bildet das Controlling durch die direkte Anbindung als Stabstelle an die Führung, eine eigene Organisationseinheit. Zudem haben Ärzte im Krankenhaus einen erheblichen Einfluss auf den Verbrauch der Ressourcen und damit einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses. Aufgrund der Forderung der Controller nach mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit entsteht an diesem Punkt eine Schnittstelle zwischen dem Controlling und der Medizin, welche sich deutlich intensiviert. Allerdings ist dieses Verhältnis zwischen Medizin und Controlling oft eher ein Spannungsverhältnis, da sich die Zielvorstellungen i.d.R. grundlegend unterscheiden. Ärzte sind daran interessiert, dass Patienten gesund werden - der Controller hingegen daran, dass so wenig Ressourcen wie möglich verbraucht werden. Dadurch kommt es zur Einschränkung des Handlungsfeldes der Ärzte durch den Controller und daher wird das Eingreifen des Controllers in den medizinischen Tätigkeitsbereich oft als Machtverlust aus Sicht der Ärzte empfunden. Dabei gilt es als wichtige Aufgabe des Controllers, an der Schnittstelle zum medizinischen Bereich, betriebswirtschaftliche Konsequenzen von medizinischen Prozessen offenzulegen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung in die Thematik und Aufbau der Arbeit: Einführung in die Relevanz strategischer Planung für Krankenhäuser und Zielsetzung der Arbeit unter Auswahl spezifischer Controlling-Instrumente.
2 Das Krankenhaus: Analyse des Krankenhauses als Dienstleistungsunternehmen und Erläuterung der dualistischen Krankenhausfinanzierung.
3 Controlling: Darstellung grundlegender Controllingkonzeptionen und Abgrenzung zwischen operativem und strategischem Controlling sowie spezifischen Herausforderungen im Krankenhaus.
4 Systematisierung der ausgewählten strategischen Controlling-Instrumente: Theoretische Herleitung von Instrumenten wie SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, Benchmarking und Balanced Scorecard.
5. Untersuchung der ausgewählten Controlling-Instrumente in Bezug auf Krankenhäuser: Praktische Anwendung und Übertragung der theoretischen Instrumente auf den Krankenhausalltag.
6. Kritische Würdigung: Kritische Reflexion der Stärken und Schwächen der analysierten Controlling-Instrumente bei deren Einsatz im Krankenhaussektor.
7. Fazit: Zusammenfassende Bewertung des Nutzens von Controlling-Instrumenten für die strategische Existenzsicherung von Krankenhäusern.
Schlüsselwörter
Controlling, Krankenhausmanagement, Strategische Planung, SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, Benchmarking, Balanced Scorecard, DRG-System, Krankenhausfinanzierung, Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Existenzsicherung, Unternehmenssteuerung, Ressourcenverbrauch, Leistungsfähigkeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie strategische Controlling-Instrumente in Krankenhäusern eingesetzt werden können, um die langfristige Existenzsicherung und strategische Planung zu unterstützen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Neben der Definition von Controlling-Konzeptionen stehen das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen, die Finanzierungssystematik (DRG) sowie ausgewählte Analysemethoden im Vordergrund.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist zu klären, inwiefern Controlling-Instrumente im Krankenhausalltag anwendbar sind und ob sie eine wirksame Unterstützung für die strategische Planung darstellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und Systematisierung gängiger Managementinstrumente, die anschließend für den spezifischen Kontext des Krankenhauses adaptiert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Systematisierung der Instrumente (SWOT, Portfolio, Benchmarking, BSC) und deren anschließende Überprüfung auf die praktische Anwendbarkeit in Krankenhäusern.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Krankenhaus-Controlling, Strategische Planung, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und die genannten Analyseinstrumente wie SWOT oder Balanced Scorecard.
Welche Rolle spielt das DRG-System in dieser Arbeit?
Das DRG-System wird als zentraler Rahmenfaktor betrachtet, der den Wettbewerbsdruck erhöht und somit die Notwendigkeit für ein effizientes, strategisches Controlling in Krankenhäusern massiv vorangetrieben hat.
Warum wird die Balanced Scorecard als Instrument hervorgehoben?
Sie wird diskutiert, da sie durch ihre verschiedenen Perspektiven hilft, Ziele über reine Finanzkennzahlen hinaus zu definieren, was für freigemeinnützige oder öffentliche Krankenhäuser besonders relevant ist.
Was ist das Ergebnis der kritischen Würdigung?
Es wird festgestellt, dass trotz des hohen Nutzens alle Instrumente Defizite aufweisen, etwa bei der mangelnden Gewichtung von Faktoren oder der Schwierigkeit der Datenbeschaffung von Wettbewerbern.
Wie unterscheidet sich die Rolle des Klinik-Controllers heute zur Vergangenheit?
Der Controller fungiert heute verstärkt als moderner Dienstleister und Sparringspartner des Managements, während er früher primär für reine Kosten- und Leistungsrechnungen zuständig war.
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- Eda Tekin (Author), 2020, Strategische Planung im Krankenhaus. Ausgewählte Controlling-Instrumente zur Unterstützung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1357893
