Burn-Out und Übertraining

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit
1.2 Forschungsstand
1.3 Datenbasis und Methoden

2 Burn-out-Syndrom bei Führungskräften
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Burn-out
2.1.2 Führungskraft
2.1.3 Abgrenzung zu Stress und anderen Krankheiten
2.2 Ursachen des Burn-outs und auslösende Faktoren
2.2.1 Intrapersonelle Faktoren
2.2.2 Interpersonelle Faktoren
2.2.3 Gesellschaft/Wirtschaft als Faktor
2.3 Diagnose
2.3.1 Phasen des Burn-outs und dessen Symptome
2.3.2 Diagnostische Verfahren
2.3.3 Diagnostische Probleme
2.4 Therapie und Prävention
2.4.1 Ansätze am Individuum
2.4.2 Ansätze im Kontext der Organisation
2.4.3 Ansätze an der Organisation
2.5 Kurzfristige und langfristige Folgen für die Führungskraft

3 Übertraining im Hochleistungssport
3.1 Definitionen
3.1.1 Übertraining
3.1.2 Hochleistungssport
3.2 Ursachen und Entstehung eines Übertrainingszustands
3.3 Symptomatik
3.4 Diagnostische Instrumente
3.4.1 Leistungsfähigkeit
3.4.2 Gemütszustand
3.4.3 Biochemische Zeichen
3.4.4 Immunologische Veränderungen
3.4.5 Hormonelle Veränderungen
3.4.6 Autonomes Nervensystem
3.4.7 SFMS-Fragebogen
3.5 Prävention und Therapie
3.6 Kurz- und langfristige Folgen für den Hochleistungssportler

4 Optionen des Wissenstransfers
4.1 Burn-out und Übertrainings-Syndrom – „Varianten ein und derselben Entität“?
4.2 Synopse: Übertraining versus Burn-out
4.3 Eine situative Betrachtung der Wirtschaft
4.4 Prävention und Diagnose des Burn-outs in der Wirtschaft: ein Konzept
4.4.1 Inhalte des Konzepts
4.4.2 Materielle und organisatorische Voraussetzungen
4.4.3 Kritische Würdigung des Konzepts

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Disponierende, moderierende und auslösende Faktoren des Burn- outs und deren Wirkungsrichtungen auf verschiedenen Ebenen

Abbildung 2: Superkompensation

Abbildung 3: Trainingsadaptation

Abbildung 4: Übertraining

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der Versuch einer quantitativen Erfassung des Forschungsstands über einschlägige Onlinedatenbanken

Tabelle 2: Die Phasen des Burn-outs

Tabelle 3: Die Burn-out-Symptomatik

Tabelle 4: Die Symptome des Übertrainingssyndroms

Tabelle 5: Synopse: Übertraining versus Burn-out

1 Einleitung

In Deutschland sind im Jahr 2006 10 % des krankheitsbedingten Arbeitsausfalls auf psychische Erkrankungen zurückzuführen.^[1] Durch arbeitsbedingte psychische Belastungen entstehen jährlich volkswirtschaftliche Kosten in Höhe von 6,3 Mil-liarden Euro.^[2] Wobei 3 Milliarden Euro direkt auf die Behandlung derartiger Er-krankungen und 3,3 Milliarden Euro indirekt auf den resultierenden Produktions-ausfall entfallen. Laut dem Statistischen Bundesamt belaufen sich im Jahr 2006 die Krankheitskosten für Gesamtdeutschland auf 236,0 Milliarden Euro, wobei in dieser Erhebung sogar Kosten in Höhe von 12,7 Milliarden Euro für psychische Krankheiten und Verhaltensstörungen anfielen.^[3] Krankheitskosten und die Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzeiten (Absentismus) sind demnach ein erheblicher und belastender Faktor für das einzelne Unternehmen, aber auch für den Staat. Die Entwicklung geht sogar dahin, dass die psychischbedingten Ausfälle und vor allem die dadurch verursachten Kosten die physischbedingten übersteigen und dass deren Auswirkungen auf das Unternehmen und die Gesellschaft auch andere wirtschaftliche Belastungen weit überschreiten.^[4] Der Ausfall eines Mitarbeiters – gerade im Fall einer Führungsperson – ist also mit hohem Aufwand für das Un-ternehmen, aber auch für die Gesellschaft verbunden, denn der Erhalt und die Weiterentwicklung eines sozialen Systems hängen auch entscheidend von der beruflichen Leistung der Gesellschaftsmitglieder ab.^[5] Eine schnelle, aber auch nachhaltige Genesung der Mitarbeiter ist demnach für Unternehmen, wie für die Gesellschaft, von großem Interesse.

Da das Burn-out-Syndrom als eine psychische, mit der Arbeitswelt assoziierte Erkrankung, zu diesen psychischbedingten Arbeitsausfällen gezählt werden muss, erscheint eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit diesem Thema – schon aus rein ökonomischer Sicht – auch von wissenschaftlicher Seite erforderlich. Wobei zu beachten ist, dass psychische Belastungen, psychische Erkrankungen und letzt-endlich auch das Burn-out-Syndrom sehr schwer zu definieren, aber auch zu diag-nostizieren sind. Einerseits führt dies auf theoretischer Ebene zu einer Vielzahl von Definitionen. Andererseits ist in der Praxis anzunehmen, dass eine verbesser- te Diagnostik auch zu einer erhöhten Sensibilität gegenüber diesen Krankheiten führt wodurch diese viel besser erkannt werden können als früher.

Das Burn-out-Syndrom hat unmittelbare Auswirkungen auf das gesamte Umfeld: die Berufswelt, das Privatleben, den Freundeskreis und die persönliche Gesund­heit der betroffenen Person. Es belastet den menschlichen Organismus auf psychi-scher wie physischer Ebene, was zu einer erheblichen Verringerung der Leis-tungsfähigkeit und der Produktion jedes Einzelnen führt. Diese Punkte, die direkt mit dem Burn-out-Syndrom in Verbindung stehen, sind unstrittig bzw. nachvoll-ziehbar. Problematisch erscheinen dagegen die Prävention und vor allem die Hei-lung eines derartigen Syndroms in der schnelllebigen, globalisierten Arbeitswelt von heute. Insbesondere Führungskräfte, die in ihrem Beruf unter erheblichem Zeit-, Problem- und Leistungsdruck stehen, sind eine besondere Risikogruppe, da sie Stress in ganz besonders starkem Maße ausgesetzt sind. Weiter erscheinen das Diagnostizieren, das Erkennen eines Burn-out-Syndroms sowie die Einordnung in die verschiedenen Phasen der Krankheit äußerst schwierig.

Da der Nutzen einer betrieblichen Gesundheitsförderung in der Literatur als un-strittig gilt und der Prävention psychischer Erkrankungen ein erheblicher ökono-mischer Nutzen zugeschrieben wird,^[6] interessiert es, was der Hochleistungssport und dessen Erkenntnisse zur Burn-out-Problematik beitragen kann, um Arbeit-nehmern (Führungskräften), Unternehmen und letztendlich auch der Gesellschaft eine Hilfestellung zu geben. Da sowohl das Übertrainingssyndrom wie auch das Burn-out-Syndrom auf eine Dysfunktion der Stress-Recovery-Balance zurückzu-führen sind,^[7] stützt sich diese Arbeit auf die These, dass ein Wissenstransfer mög-lich ist.

Zunächst soll die theoretische Grundlage des Burn-out-Syndroms und die des Ü-bertrainings erarbeitet werden. Dabei wird besonderes Augenmerk auf die Diag­nose, die Heilung und auf die Prävention der beiden Syndrome sowie auf persön-lich-individuelle Ressourcen gelegt.

Um forschungsrelevante Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Phänomene her-ausstellen zu können, wird in einem nächsten Schritt der Vergleich des Burn-outs mit dem Übertraining folgen. Im Anschluss an diese Gliederungspunkte werden die Erkenntnisse und Ergebnisse in Form eines Wissenstranfers auf die Wirtschaft übertragen, wobei der Praxisbezug sowie die Möglichkeit der Umsetzung von Handlungsoptionen im Vordergrund stehen sollen. Abschließend werden auf Ba­sis der vorhandenen Literatur, in einer umfassenden Synopse, die Begriffe, Defi-nitionen, Diagnosen, die Folgen sowie die Therapien und die Präventionsmaß-nahmen aus beiden Bereichen gegenüber gestellt. In der Gegenüberstellung können dann Transfermöglichkeiten analysiert werden. Im Anschluss an diese Synopse soll ein Konzept zur Prävention des Burn-outs erarbeitet werden, das die Ergebnisse dieser Arbeit aufgreift und einen Wert für die Praxis besitzt.

Als Grundlage der kritischen Analyse der zwei Forschungsgebiete Burn-out (ar-beits- und berufsbezogene Forschung) und Übertraining (Sportwissenschaft) die-nen die strukturelle Ähnlichkeit von Sport und Arbeit sowie die Interpendenzen zwischen diesen Bereichen.^[8]

1.1 Gegenstand und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit setzt sich mit der Frage auseinander, ob das Über-training und die dazu vorhandenen wissenschaftlichen Ergebnisse aus dem Be-reich der Sportwissenschaft (Sportmedizin, Sportpsychologie, Trainingslehre) einen Beitrag zur Identifizierung, Therapie sowie zur Prävention des Burn-out liefern können. Der Gegenstand der Arbeit ist daher zum einen das Burn-out-Syndrom und zum anderen das Übertrainingssyndrom. Der Schwerpunkt dieser Studie liegt auf den „Besten“ der beiden Bereiche. Auf dem Gebiet der Sportwis-senschaft werden also die Hochleistungssportler und im Bereich der Wirtschaft die leitenden Führungskräfte fokussiert. Weiterhin gehen wir der Frage nach, ob die Wirtschaft in diesem Bereich vom Hochleistungssport lernen kann. Dabei wird untersucht, ob die drei oben genannten Aspekte in der Wirtschaft optimie-rungsfähig sind und inwieweit die sportwissenschaftlichen Erkenntnisse des Hochleistungssports zu einer möglichen Optimierung führen können. Das Ergeb-nis der Diplomarbeit soll also ein Transfer von Wissen, welches vor allem für die wirtschaftliche Praxis wertvoll sein könnte, auf interdisziplinärer Ebene sein.

1.2 Forschungsstand

Seit der Psychoanalytiker Herbert Freudenberger 1973 den Begriff Burn-out präg-te^[9], wird das Ausbrennen in verschiedensten Lebenslagen und -situationen er-forscht. Es ist dabei zwischen persönlichkeitszentrierten, sozialpsychologischen

sowie arbeits- und organisationspsychologischen Erklärungsansätzen zu unter-scheiden. Zu den Vertretern der persönlichkeitszentrierten Ansätze gehören Her­bert Freudenberger (1983), Jerry Edelwich (1984) und Archie Brodsky (1984) sowie Matthias Burisch (1989 und 2006).^[10] Zu den sozialpsychologischen sowie arbeits- und organisationspsychologischen Ansätzen liefern die Wissenschaftler Christina Maslach (1982 und 1997) und Susan Jackson (1981), Cary Cherniss (1980) sowie Ayala M. Pines (1988), Elliot Aronson (1988) und Ditsa Kafry (1981) entscheidende Beiträge.^[11] Trotz mehr als dreißigjähriger Burn-out-Forschung kommen die Wissenschaftler nicht zu einer einheitlichen Definition und Ätiologie dieser Krankheit. Weiter muss beachtet werden, dass eine Vielzahl von populärwissenschaftlichen Werken zum Thema Burn-out verfügbar ist, wel-che jedoch nicht den Anspruch einer wissenschaftlich fundierten und aussagekräf-tigen Forschungsarbeit erfüllt.

Die deutschsprachige Literatur und die Forschung im Bereich des Übertrainings als ein Teil der Sportmedizin, der Sportpsychologie und der Trainingslehre sind aus quantitativer Sicht geringer (siehe Tabelle 1). Gerade hier – aber auch beim Burn-out – wird auf Beiträge aus Fachzeitschriften und auf angloamerikanische Studien zurückgegriffen. Das Overtraining wurde erstmals 1923 benannt, erfuhr aber bis in die 1970er Jahre wenig Beachtung. Die Forschungsintensität stieg seit-dem erheblich an, was mit der Professionalisierung des Sports und der damit ver-bundenen Erhöhung von Trainingsumfang und -intensität zu tun hatte.^[12] Die theo-retische Grundlage für einen Vergleich und einen sich daran anschließenden Wissenstransfer ist mehr als ausreichend. Die augenscheinlichen Parallelen des Burn-outs und des Übertrainings wurden in der Literatur vereinzelt schon ober-flächlich aufgegriffen, sie sind jedoch bis heute unzureichend untersucht. Es han-delt sich bei der vorliegenden Arbeit also um eine Pilotstudie, die auch den Aus-gangspunkt zu nachfolgenden empirischen Studien bilden könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Der Versuch einer quantitativen Erfassung des Forschungsstands über einschlägige Onlinedatenbanken. Quelle: Eigene Darstellung, Stand: 12.02.2009

Ein Grund für das Übergewicht der Burn-out-bezogenen Forschungsarbeiten ist in der immer kleinkörniger, immer filigraner, immer komplizierter und damit auch immer anonymer werdenden Forschung im Bereich der Burn-out-Messung zu sehen.^[13] Des Weiteren ist hierfür die Häufung nichtwissenschaftlicher Arbeiten ursächlich. Ein direkter Zusammenhang zwischen Quantität und Qualität kann nicht hergestellt werden.

1.3 Datenbasis und Methoden

Die vorliegende Diplomarbeit wurde auf der Grundlage des Studiums und der Analyse von wissenschaftlichen Büchern, Beiträgen und Journal-Artikeln ver-fasst. Es handelt sich also um eine literaturbasierte Forschungsarbeit. Um die be-deutendsten und aktuellsten Arbeiten zu finden und von den populärwissenschaft-lichen Ansätzen abzugrenzen, erfolgte die Literaturrecherche über die Online-Kataloge der Bibliotheken (FU Berlin, Universität Potsdam, KOBV, GBV, DNB) sowie über verschiedene Suchdienste (PubMed, Ingenta, Medline, Thieme-Connect, Wiley, ZDB, ScienceDirect). Letztere waren speziell für die notwenigen physiologischen, aber auch für die psychologischen Inhalte wertvoll.

Die systematische Recherche sowie die Ein- und Aufarbeitung der zahlreichen Inhalte in eine geschlossene konzeptionelle Arbeit stellen das methodische Vor-gehen dar. Der neue wissenschaftliche Erkenntnisgewinn liegt im Transfer der Forschungsergebnisse der Sportwissenschaft in die Burn-out-Forschung.

2 Burn-out-Syndrom bei Führungskräften

2.1 Begriffliche Abgrenzung

2.1.1 Burn-out

„Burn-out“ ist ein relativ junger Begriff für ein schon früh erkanntes Problem: die Frage nach Belastung, Erschöpfung und Erholungspausen von Arbeitskräften. Schon in sehr bekannten Hawthorne-Studien^[14], die zischen 1924 und 1932 von E. Mayo (Harvard University) und anderen in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company (Chicago, USA) durchgeführt wurden, erkannte man die Be-deutung der sozialen Beziehungen zur Förderung der Arbeitsproduktivität. Die Frage nach dem Wohlbefinden des Einzelnen als Produktionsfaktor hat seitdem uneingeschränkte Aufmerksamkeit in allen mit der menschlichen Arbeit befassten Wissenschaften.

Das Burn-out-Syndrom ist in der einschlägigen Fachliteratur bisher nicht einheit-lich definiert.^[15] Die vorhandenen Definitionen oder Definitionsversuche erfahren keine verbindliche Akzeptanz in der Scientific Community, da sie entweder zu spezifisch oder zu umfassend erarbeitet sind.^[16] Burisch^[17] führt dies – insbesondere für die anfängliche Forschung – auf die überwiegende Orientierung auf Interven-tionen, also auf präventive und therapeutische Maßnahmen zurück.

Der Begriff Burn-out – als ein mit der Arbeitswelt assoziiertes Syndrom – wurde erstmals im Jahr 1974 durch den Wissenschaftler und Psychoanalytiker Herbert J. Freudenberger geprägt. In einer seiner ersten Publikationen mit dem Titel „Staff Burn-Out“ liefert Freudenberger eine erste Darstellung des Burn-out-Syndroms, welche auf seinen Erfahrungen und Mitarbeiterbeobachtungen, aber auch auf Selbstbeobachtungen basiert.^[18] Auch für Freudenberger liegt der Fokus auf der Prävention, der Therapie, der psychischen und physischen Anzeichen sowie auf der Frage, welche Personen besonders gefährdet sind.

Die in der Literatur am häufigsten zitierte Definition ist die der Wissenschaftlerin Christina Maslach. Sie beschrieb Burn-out schon 1982 als:

„ein Syndrom emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und per-sönlicher Leistungseinbuße, das bei Individuen auftreten kann, die in irgendeiner Art mit Menschen arbeiten“.^[19]

Die Popularität dieser Definition ergibt sich aus der Tatsache, dass sie dem MBI (Maslach Burnout Inventory), dem einflussreichsten Messinstrument zur Identifi-zierung des Burn-outs (er wird in über 90 % der einschlägigen Forschungsarbeiten eingesetzt, siehe 2.3.2), zugrunde liegt. Diese Definition beschreibt die drei Di-mensionen des Burn-out-Syndroms: (1) emotionale Erschöpfung; (2) Depersona­lisation (auch Dehumanisierung), eine zynisch abwertende Haltung gegenüber dem Hilfesuchenden (hier: gegenüber dem Patienten); sowie (3) persönliche Leis-tungseinbuße, das Gefühl, der beruflichen Aufgabe nicht mehr gewachsen zu sein.^[20]

Da die Symptome sehr vielfältig sind und sich das Ausmaß dieser Symptome von Person zu Person stark unterscheiden kann,^[21] konnte bislang keine einheitliche Definition entwickelt werden. Dies hat zur Folge, dass das Burn-out-Syndrom „beinahe alles und damit nichts“^[22] ist. Der unspezifische Verlauf, die nicht voll-ständig geklärten Ursachen sowie die breite Symptomatik des Syndroms sind hier ursächlich. Als Folge dessen müssen die symptomatischen Überschneidungen mit Depressionen oder auch allgemeiner Belastung gesehen werden.

Das Fehlen einer einheitlichen Definition und die damit verbundenen Zuord-nungsprobleme sind als Grund für die Nichtanerkennung des Burn-out-Syndroms als Krankheit zu werten, was dazu führt, dass keine offizielle Diagnose möglich ist. Während das Burn-out-Syndrom keine Krankheit im Sinne der „kanonisierten medizinischen Definition“^[23] darstellt, wird es im ICD 10 unter der Überschrift „Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen“ erwähnt und u. a. mit der Erläuterung „Mangel an Entspannung oder Freizeit“ sowie „Zustand der totalen Erschöpfung“ näher be-schrieben.

Weil die Definition nach Maslach erhebliche Abgrenzungs- und Diagnoseproble-me aufwirft und dies zu einer Vielzahl von Schnittmengen mit diversen Sympto-men und anderen Erkrankungen führt, kann diese allein nicht die definitorische

Grundlage der vorliegenden Arbeit sein. Von diesen Überlegungen ausgehend, soll die Definition von Maslach durch die Arbeitsdefinition von Schaufe-li/Enzmann^[24] ergänzt werden. Die Autoren untersuchten die zahlreichen verfügba-ren Definitionen auf wesentliche Gemeinsamkeiten und kamen zu folgendem Er-gebnis:

„Burnout ist ein dauerhafter, negativer, arbeitsbezogener Seelenzu-stand Lil normaler’ Individuen. Er ist in erster Linie von Erschöpfung gekennzeichnet, begleitet von Unruhe und Anspannung (Distress), ei-nem Gefühl verringerter Effektivität, gesunkener Motivation und der Entwicklung disfunktionaler Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit. Diese psychische Verfassung entwickelt sich nach und nach, kann dem betroffenen Menschen aber lange unbemerkt bleiben. Sie resultiert aus einer Fehlpassung von Intentionen und Berufsreali-tät. Burnout erhält sich wegen ungünstiger Bewältigungsstrategien, die mit dem Syndrom zusammenhängen, oft selbst aufrecht.“^[25]

Burisch^[26] bewertet diese Definition als die elaborierteste und geschliffenste der diversen Definitionsversuche. Schaufeli/Enzmann sind der Auffassung, dass diese Arbeitsdefinition die allgemeine Symptomatik, die Voraussetzungen für das Ent-stehen von Burn-out sowie den Bereich, auf den sich der Burn-out-Begriff bezie-hen soll, präzisiert. Die zahlreichen Symptome von Burn-out werden in dieser Definition auf ein Kernsymptom, die Erschöpfung, und vier Begleitsymptome reduziert. Darüber hinaus wird die bedeutende Rolle suboptimaler Bewältigungs-strategien bei der Entwicklung von Burn-out hervorgehoben. Betont wird außer-dem, dass das Syndrom in einem Prozess abläuft, demnach also eine zeitliche Entwicklung und verschiedene Phasen besitzen muss. Die vorliegende Arbeit wird sich auf diese Definition stützen, da sie unter den verschiedenen Ansätzen für den angestrebten Transfer am besten geeignet erscheint.

2.1.2 Führungskraft

Abschließend soll geklärt werden, was wir unter einer „Führungskraft“ verstehen:

„Führungskräfte sind .. Personen, die überdurchschnittliche Ver-antwortung im Unternehmen tragen, insbesondere Personalver-antwortung. Sie sind verantwortlich, durch gezielten Einsatz des Personals die erklärten Ziele des Unternehmens zu erreichen.“^[27]

Weiter sind Führungskräfte auch:

„... solche Mitarbeiter .., die in einer Organisation Personal- und Sachverantwortung tragen und aufgrund ihres hierarchisch ho-hen Rangs einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungsprozes-se des in ihrer Verantwortung stehenden organisatorischen Teil-bereiches haben.“^[28]

Führungskräfte in der Wirtschaft sind darüber hinaus auch „leitende Angestellte (Manager) und Unternehmer“. Leitende Angestellte sind hier als Arbeitnehmer zu verstehen, die die Geschäftsleitung repräsentieren, Arbeitgeberinteressen wahr-nehmen, weisungsberechtigt und aus eigener Verantwortung handeln, jedoch kei-ne Besitz- oder ähnliche Verfügungsrechte über die Produktion oder den Gewinn des Unternehmens besitzen.^[29] Unter einem Manager wird ein leitender und ver-antwortlicher Angestellter der Wirtschaft verstanden, der von den Kapitaleignern zur Ausübung der unternehmerischen Funktionen bestellt wird, jedoch nicht Mit-eigentümer der Unternehmung ist.^[30]

Weiter sind Führungskräfte im Unternehmen dafür verantwortlich, die Unterneh-mensziele durch entsprechende Organisation, Delegation, Steuerung und Kontrol-le zu realisieren. Insbesondere die Motivation und Förderung der Mitarbeiter er-gänzen das Aufgabenfeld einer Führungskraft. Die Führungskraft sieht sich also auf der einen Seite mit Unternehmenszielen, welche aus einer höheren Hierarchie-ebene vorgegeben werden, konfrontiert. Auf der anderen Seite muss sie diese Zie-le in eine untere Ebene kommunizieren und mit viel Energieaufwand durchsetzen.

2.1.3 Abgrenzung zu Stress und anderen Krankheiten

Fraglich ist weiter, in welcher Beziehung das Burn-out-Syndrom und Stress zu-einander stehen und ob Stress als ein auslösender Faktor des Burn-out anzusehen ist.

Für die Klärung dieser Fragen ist es notwendig, für den Begriff Stress eine theore-tische Grundlage zu schaffen. Ähnlich wie beim Burn-out-Syndrom stellt sich die Definition von Stress äußerst schwierig dar. Laut Selye^[31] sind die formulierten Definitionen verwirrend und lückenhaft, was zu einer unsicheren Anwendung des Begriffes führt. Er schlägt daher folgende Definition vor:

„Stress ist der Zustand, der sich als ein spezifisches Syndrom kundtut, das aus allen unspezifisch hervorgerufenen Veränderungen innerhalb eines biologischen Systems besteht.“^[32]

Stress hat dementsprechend eine charakteristische Form und Zusammensetzung, aber keine spezifische Ursache. Wobei zu bemerken ist, dass im Einzelfall natür-lich ein spezifischer Reiz auftreten muss, um Stress zu erzeugen – unspezifisch daher, da verschiedenste Reize unterschiedlich auf Personen wirken können. Wei-ter werden zwei verschiedene Formen des Stresses unterschieden. Die Stressfor-schung differenziert zwischen Distress und Eustress. Ersterer ist hier als unheil-samer, krankmachender, schädlicher Dissonanzstress zu verstehen. Während der euphorische Stress als heilsamer, aktivierender Stress anzusehen ist.

Die Faktoren, die als Auslöser von Stress gelten oder auch Stress produzieren, werden als Stressoren bezeichnet.^[33] Diese psychosozialen Belastungsfaktoren sind es, die den Stress, der allgemein auch als „intensiver, unangenehmer Spannungs-zustand in einer stark aversiven Situation verstanden werden kann und dessen Vermeidung als subjektiv wünschenswert erlebt wird“^[34], hervorrufen.

Auch in der Burn-out-Literatur wird dem Stress eine erhöhte Bedeutung beige-messen. Maslach^[35] geht davon aus, dass das Burn-out-Syndrom eine Antwort auf chronischen, alltäglichen Stress ist. Burisch^[36] bezeichnet den allgemeinen Stress als Schlüsselphänomen für das Verständnis des Burn-outs. Wobei davon ausge-gangen werden muss, dass bei Maslach und bei Burisch der Distress gemeint ist. Es muss jedoch unbedingt beachtet werden, dass der Begriff Stress häufig im um-gangssprachlichen Sinn für alles, was als unangenehm empfunden wird oder als etwas Derartiges in Verruf steht, gebraucht wird.^[37]

Da die vorliegende Arbeit den Fokus auf die Führungskräfte in der Wirtschaft legt, ist für uns gerade der Arbeitsstress als „subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand“^[38] von Interesse. Während der Stress im Beruf auftritt, wenn die Arbeitsanforderungen subjektiv als belastend wahrgenommen werden und sie die adaptiven Ressourcen eines Mitarbeiters übersteigen, gilt Burn-out als Ergeb-nis einer lang anhaltenden Unausgewogenheit von Anforderungen und Ressour- cen.^[39] Stress verursacht beim menschlichen Organismus unspezifische Reaktionen auf psychischer und psychophysiologisch-vegetativer Ebene. Mit „unspezifisch“ ist wiederum die nicht einheitliche Reaktion auf verschiedene Reize gemeint. Stress kann zu verschiedenen Leiden, Beschwerden und letztendlich auch zu ei-nem Krankheitszustand führen.^[40] Der Burn-out muss bei Betrachtung der zahlrei-chen Symptome (siehe dazu 2.3.1), die erfasst werden, als Multi-Organ-Krankheit eingestuft werden, was bedeutet, dass neben psychischen auch physische Beglei-terscheinungen auftreten können. Weiter muss herausgestellt werden, dass das Burn-out-Syndrom im Gegensatz zu Stress und zu allgemeiner (kurzfristiger) be-ruflicher Belastung einer Therapie bedarf (siehe dazu 2.4). Abgrenzungsprobleme ergeben sich aus der Tatsache, dass Stress ebenfalls chronisch auftreten kann, je-doch nicht unbedingt im Burn-out mündet.

Auch Rösing^[41] diskutiert die Grenzziehung zwischen Burn-out und verschiedenen Leiden, wie Arbeitsunzufriedenheit, Depressionen, Hypochondrie, Chronic Fati-que Syndrom oder Mobbing. Der Autorin gelingt es, all diese Phänomene und Krankheiten vom Burn-out abzugrenzen. Demnach kommt es bei bloßer Arbeit-sunzufriedenheit nicht zu dem zentralen Merkmal des Burn-outs – der emotiona-len Ausgelaugtheit. Ganz im Gegenteil: Arbeitsunzufriedenheit muss keineswegs mit Erschöpfung einhergehen, es kann auch Wut und Aktivität auftreten. Die Ab-grenzung zu Arbeitsstress gelingt über die Unterscheidung zwischen temporären Erscheinungen und chronischen. Weiter fehlt denen unter Stress subsumierten Merkmalen die eigene negative Einstellungsänderung, welche sich in einer spezi-fischen Distanzierung vom Job und in einer Negativierung der Einstellung zur eigenen Leistungsfähigkeit äußert. Schließlich wird herausgestellt, dass (Arbeits-) Stress von jedem erlebt werden kann, ein Burn-out hingegen ein vorheriges „Brennen“ (hohe Erwartungen, hoher Einsatz, Idealismus) voraussetzt.

Nach Rösing^[42] fällt die Abgrenzung zu Depressionen schwerer. Doch die Autorin kommt zu dem Ergebnis, dass die Begriffe sich zwar zum Teil überlappen, jedoch nur hohe Korrelationen mit der Burn-out-Komponente „emotionale Erschöpfung“ bestehen; die Burn-out-Dimensionen der Depersonalisation sowie der reduzierten arbeitsbezogenen Selbstbewertung jedoch nicht mit Depressionen korrelieren.

Darüber hinaus unterscheiden sich die Konzepte in der Weite des Lebensberei-ches. Während Depressionen alle Lebensbereiche durchdringen, bezieht sich das Burn-out-Syndrom ausschließlich auf den Beruf.^[43] Das gleiche gilt für das Chro-nique Fatique Syndrome. Dort tritt ebenfalls eine generelle Erschöpfung (auch physisch) auf.

Der Stress ist – in Ahnlehnung an den Begriff Stressor – ein Faktor, der den Burn­out auslösen kann und als eine Ursache dessen anzusehen ist. Maslach^[44] kon-statiert sechs Hauptursachen für die Entstehung des Burn-out: work overload, lack of control, insufficient reward, breakdown of community, absence of fairness, conflicting values. Diese Hauptkategorien, welche die vielschichtigen, individuel-len Ursachen des Burn-outs zusammenfassen, führen in einem Anfangsstadium nicht direkt zu einem Burn-out-Syndrom, sondern zunächst zu persönlicher Belas-tung und Stress. Folglich ist das Verhältnis zwischen Belastung und Erholung bzw. zwischen Anspannung und Entspannung in der Arbeitswelt nicht optimal bzw. unausgeglichen.

Auch wenn der Faktor Stress in diesem Zusammenhang eine auslösende Funktion besitzt und er dem Burn-out im Zeitverlauf vorangestellt ist, müssen weitere Fak-toren auf die Führungsperson einwirken, um die letzten Phasen des Burn-out-Syndroms zu erreichen (siehe dazu 2.3.1). Nicht umsonst gilt Burn-out als Stress-erkrankung^[45] und der Weg führt „über Stress zu Burn-out“^[46]. Schaufe-li/Enzmann^[47] kommen zu der Erkenntnis, dass es sich beim Burn-out um eine spezifische multidimensionale Stressreaktion handelt.

2.2 Ursachen des Burn-outs und auslösende Faktoren

In der heutigen Burn-out-Literatur finden sich zahlreiche Ansätze, die versuchen, eine zentrale Ursache des Burn-out herauszustellen. Alleine Burisch^[48] erfasst 13 verschiedene ätiologische Theorien, welche sich z. T. noch ausdifferenzieren las-sen.^[49] Bei Betrachtung der einzelnen Beiträge muss zwischen persönlichen Fakto-ren, Faktoren des Umfeldes und gesellschaftlichen Faktoren unterschieden werden (siehe Abb. 1, S. 18).

Grundsätzlich stellt sich jedoch weiter die Frage, wem die „Schuld“ für die Ent-stehung eines Burn-out zuzuschreiben ist: dem Individuum oder der Lebenssitua-tion?

Studien haben gezeigt, dass es nicht – wie zunächst angenommen – allein der Mensch und Störungen seines Charakters, seines Verhaltens oder seiner Produkti-vität sind, die vorrangig für die Entstehung eines Burn-out verantwortlich sind. Vielmehr ist es auch die soziale Arbeitsumwelt, in der sich die Führungskräfte befinden, die mitunter als ursächlich anzusehen ist.^[50] Maslach^[51] führt weiter aus, dass das Risiko mit sinkender Arbeitnehmerorientierung und dem damit einherge-henden negativen Arbeitsumfeld steigt. Die Frage nach dem Zusammenhang von persönlichen Dispositionen und der Arbeitsumwelt ist nicht eindimensional zu betrachten^[52] und demnach auch nicht klar zu beantworten. Burisch^[53] stellt heraus, dass das Burn-out-Syndrom durch ein „Misfit“ von einem gefährdeten Indivi-duum und gefährdenden Umweltbedingungen hervorgerufen wird, hier also das Nichtzusammenpassen von persönlichen Faktoren und Umweltfaktoren Burn-out-auslösenden Charakter besitzt.

Der Grund für das Auftreten des Burn-out-Syndroms kann also einerseits auf der Ebene der Persönlichkeit liegen, andererseits aber auch auf Organisationsebene. Diese beiden Perspektiven sollen im Folgenden durch gesellschaftliche, gesamt-wirtschaftliche Aspekte ergänzt werden. Zu beachten ist, dass die Faktoren hier zwar getrennt voneinander behandelt werden, teilweise aber ein Zusammenhang zwischen ihnen besteht und ein Zusammenspiel vonnöten ist, um eine Burn-out-Gefährdung darzustellen. Verschiedenste Faktoren können moderierend, disponie-rend sowie auslösend auf die Führungskraft einwirken und dessen persönliches Burn-out-Risiko erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Disponierende, moderierende und auslösende Faktoren des Burn-outs und deren Wirkungsrichtungen auf verschiedenen Ebenen. Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.1 Intrapersonelle Faktoren

Wie eingangs zu diesem Kapitel schon betont wurde, existieren mehr als ein Dut-zend verschiedene Theorien, welche alle auch persönliche Faktoren als Ursache des Burn-outs ausweisen. Beispielsweise sieht Schmidbauer^[54] die Ursache des Ausbrennens in einem Helfersyndrom, was zu einer grenzenlosen Aufopferung führt. Der Helfer hat dabei ein unersättliches Bedürfnis nach Anerkennung und Zuwendung, er vermeidet es, eigene Gefühle oder Bedürfnisse zu äußern und be-sitzt ein geringes Selbstwertgefühl. Lauderdale^[55] hingegen vermutet die Ursache des Burn-outs in einer erheblichen Diskrepanz zwischen Erwartungen an eine Rolle^[56] und den realen Erfahrungen mit der Einnahme dieser Rolle. Dies führt zu einem Grundkonflikt, der als ursächlich für den Burn-out gilt. Burisch^[57] hingegen wertet Neurotizismus^[58] als ein Burn-out-auslösendes Persönlichkeitsmerkmal. Damit gehen Ängstlichkeit, mangelnde Selbstachtung, eine Neigung zu Irritatio-nen, Sorgen und Depressionen, Schuldanfälligkeit sowie zwanghafte Neigungen einher.

Die im Anhang I dargestellte Zusammenfassung der Theorien soll im Folgenden durch Aspekte wie persönliche Ressourcen, das Geschlecht sowie das Belastungs-Entlastungs-Verhältnis ergänzt und vervollständigt werden.

Individuelle/persönliche Faktoren

Persönliche Faktoren (Persönlichkeit) sind mitentscheidend für die persönliche Vulnerabilität (bezogen auf Burn-out) einer Person. Eine ungünstige Struktur per-sönlicher Ressourcen kann bei widrigen äußeren Faktoren (Arbeitsumfeld, Fami-lie) zu dem beschriebenen „Misfit“ führen. Wobei unter Ressourcen eine Art „Hilfsquelle“ verstanden werden kann.^[59] Die persönlichen Ressourcen eines Men-schen können als flexible gesundheitserhaltende und wiederherstellende Hand-lungsmuster sowie kognitive Überzeugungssysteme, die situationskonstant sind, gewertet werden.^[60]

Zu den persönlichen Ressourcen zählen: Problemlösungskompetenzen, ausge-prägter Kohärenzsinn, Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeit, körperliche Res-sourcen, Eigenverantwortlichkeit, Motivation/Optimismus, Identifikation mit der Tätigkeit und der Organisation, Vertrauen, soziale Kompetenzen sowie ein positi­ves Selbstwertgefühl.^[61] Nicht jede dieser Ressourcen darf nach dem Je-mehr-desto-besser-Prinzip bewertet werden. Beispielsweise sind eine Übermotivation oder auch ein zu starkes Vertrauen nicht immer förderlich oder Burn-out-vorbeugend. Miller^[62] kategorisiert die verschiedenen Ressourcen in (1) materielle und instrumentelle Ressourcen, (2) körperliche, kognitive und psychomotorische Ressourcen, (3) psychische Ressourcen, (4) soziale Ressourcen sowie (5) kulturel-le Ressourcen. Zu den Ressourcen der ersten Kategorie gehören u. a. Geld, (Fach)Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten, Macht, Einfluss und Zeit. Körperliche Gesundheit und Unversehrtheit, Vitalität, Denk-, Wahrnehmungs-, Erkenntnis-, Urteils-, Reflexions-, Konzentrations- und Reaktionsfähigkeit werden der zweiten Kategorie zugeordnet. Als psychische Ressource zählen u. a. Authentizität, Krea-tivität, Lernfähigkeit, Selbstständigkeit, Selbstdisziplin, Selbstkontrolle, Selbst-motivation, Selbstorganisation, Selbststeuerung, Selbstvertrauen, Selbstwahrneh-mung, Selbstwertgefühl, Verantwortungsgefühl und Zielorientiertheit. Zu der vierten Kategorie werden u. a. Zugehörigkeit, Kontakte/Interaktion, Wertschät- zung/Anerkennung, Kommunikations-, Handlungs- und Konfliktfähigkeit, Füh-rungsfähigkeiten, Kooperationsfähigkeit und Solidarität zugeordnet. Die kulturel-len Ressourcen beziehen Aspekte wie Bildung, interkulturelle Kompetenz, Rech-te/Werte/Normen, Religion/Tradition sowie die Sprache mit ein.

Problematisch gestaltet sich auch hier eine Aussage zur optimalen Ressourcen-struktur. Denn alleine in Deutschland sind 40,84 Millionen^[63] Menschen erwerbs-tätig. Es muss davon ausgegangen werden, dass es ähnlich viele Ressourcenzu-sammensetzungen gibt, die unterschiedlichen Berufen gegenüber stehen, welche sich landes-, branchen- und berufsübergreifend weiter ausdifferenzieren lassen. Doch je besser die individuell persönlichen Ressourcen zu äußeren Faktoren (insb. zum Arbeitsumfeld) passen, desto geringer ist das Burn-out-Risiko. Es be-stehen zwei Möglichkeiten: entweder die persönlichen Ressourcen werden ausge-baut und an die Umwelt angepasst, was nicht bei allen persönlichen Hilfsquellen möglich ist, oder die betreffende Person versucht die Umweltfaktoren zu beein-flussen bzw. zu eliminieren (z. B. Arbeitsplatzwechsel). Es muss ein „Fit“ herge-stellt werden, um dem Burn-out keine Grundlage zu liefern.

Geschlechtsspezifik

Weiter stellt sich die Frage, ob das Geschlecht eines Arbeitnehmers bzw. einer Führungskraft als disponierender Faktor des Burn-outs anzusehen ist.

Im Jahr 2007 waren 12,05 Millionen oder 45,3 % der 26,6 Millionen sozialversi-cherungspflichtig beschäftigten Frauen.^[64] Die klassische Rollenverteilung, in der die Frau nicht oder nur zu einem Teil beschäftigt war, ist demnach mehr als obso-let. Es besteht – rein statistisch gesehen – also kein erhöhtes Burn-out-Risiko für Frauen, da die Teilnahme am Berufsleben nahezu ausgeglichen ist. Anders stellt sich dies bei der Betrachtung des Frauenanteils an den Führungspositionen dar. Denn nur etwa 30 % der erwerbstätigen Frauen waren 2006 in Führungspositio-nen tätig.^[65] Die Arbeitsbelastungen, denen die Führungskraft ausgesetzt ist, tref-fen demnach mehr Männer als Frauen, was – ausschließlich für diese Gruppe – zu der Annahme führt, dass das Burn-out-Aufkommen bei Frauen (in Führungsposi-tionen) in Relation geringer ist.

Tatsächlich zeichnet die Realität aber ein konträres Bild. Berufstätige Frauen be-finden sich u. a. in einem Rollenkonflikt, der sich dadurch ergibt, dass die Frau versucht den Beruf „Hausfrau“ mit einer anderen gehobenen Berufstätigkeit zu verbinden. Dieser Konflikt verstärkt den für das Burn-out-Syndrom typischen physischen, emotionalen und geistigen Stress. Während der Vergleich (bezug-nehmend auf: Fragen zu Überdruss, täglichen Verrichtungen, Einstellungen zu Frauenfragen sowie Zufriedenheit mit Privat- und Arbeitsleben) zwischen v oll berufstätigen Frauen mit Frauen in der Ausbildung und berufstätigen Frauen im Ruhestand für erstere positiv ausfällt, schneiden diese (voll berufstätig) im Ver-gleich zu berufstätigen Männern vergleichsweise schlecht ab.^[66] D. h., vollberufs-tätige Frauen sind im Vergleich zu Frauen in der Ausbildung und im Ruhestand zufriedener mit ihrer persönlichen Situation, was allerdings auch mit dem Alter zusammenhängen könnte. Das Alter ist hier als eine intervenierende Variable ein-zustufen.

Frauen haben zudem meist sehr hohe Erwartungen an ihren Beruf und an ihre Berufslaufbahn. Sie sehen diese als einen Weg zu persönlichem Wachstum und Selbsterfüllung.^[67] Befragungen von Pines et al.^[68] haben gezeigt, dass eine Frau weniger von Burn-out und Überdruss betroffen ist, wenn sie Gelegenheit hat, sich in ihrem Beruf selbst auszudrücken und zu verwirklichen, was natürlich so auch für Männer gilt. Dieselbe Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass Frauen sich im Beruf im Vergleich zu männlichen Kollegen weniger frei, autonom, einfluss-reich sowie angemessen belohnt fühlen – unabhängig davon, ob sie es auch tat-sächlich sind. Außerdem erlebten sie auch weniger Abwechslung und Herausfor-derung und sähen weniger positive Züge ihrer Arbeitsumgebung. Sie empfänden die Arbeitsumgebung als Belastung und fühlten sich z. T. überfordert. Berufstäti-ge Frauen seien somit sehr häufig überlastet, abgehetzt und von Schuldgefühlen geplagt; sie seien darüber hinaus häufiger chronisch erschöpft als die berufstätigen Männer und somit Anwärterinnen auf Burn-out.^[69]

Als Ursache für diese geschlechterabhängige Burn-out-Gefährdung werden sozia-le Überbeanspruchung, Konflikte zwischen Berufs- und Privatleben, Störungen der Arbeit durch Gedanken an häusliche Verpflichtungen/Probleme sowie Stö- rungen des häuslichen Lebens durch berufliche Verpflichtungen gesehen.^[70] Gene-rell treten psychische Erkrankungen häufiger bei berufstätigen Frauen als bei Männern auf (bzw. werden häufiger diagnostiziert),^[71] was mit der speziellen Ar-beitshaltung der Frau zutun hat.^[72] Frauen sind so häufiger von Depressionen und Angststörungen, welche in einem gewissen symptomatischen Zusammenhang mit dem Burn-out stehen, betroffen als Männer.^[73]

Insofern ist nicht das Geschlecht allein für die erhöhte Burn-out-Gefährdung ver-antwortlich zu machen, sondern vielmehr die Stellung der Frau in der Gesell-schaft, das gesellschaftlich geprägte Rollenverhältnis sowie bestimmte Persön-lichkeitsfaktoren.

Belastung und Beanspruchung von Führungskräften

Die Führungskraft ist in der Arbeitswelt erheblichen (psychischen) Belastungen ausgesetzt, welche zu einer Beanspruchung und mitunter auch zu Überbeanspru-chungen führen. Diese spezifische Belastung wird als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“^[74]

definiert. Psychische Beanspruchungen hingegen werden als „unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung psychischer Be-lastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, ein-schließlich der individuellen Bewältigungsstrategien.“ ^[75]

definiert. Wir gehen davon aus, dass das Belastungs-Beanspruchungskonzept, welches schon in verschiedenen arbeitswissenschaftlichen Disziplinen einen ho-hen Stellenwert besitzt,^[76] auch in der Burn-out-Thematik als eine mögliche Ursa-che aufgegriffen werden sollte. Gerade weil der Burn-out in Bereichen wie dem Arbeitsschutz und der Arbeitsmedizin schon als direkte Folge einer beeinträchti-genden kurzfristigen Beanspruchung gesehen wird,^[77] ist es erforderlich, die Belas-tungen/Beanspruchungen, denen ein Arbeitnehmer ausgesetzt ist, näher zu be-trachten.

Führungskräfte müssen im Beruf auch in Deutschland mit wöchentlichen Arbeits-zeiten von über 50 Stunden rechnen.^[78] Wobei dies lediglich als eine quantitative Belastung zu werten ist, die durch erhebliche qualitative Belastungen, wie bei-spielsweise schlechte Mitarbeiterführung, -motivation und Organisation, Kontrol-le oder auch die Produktion von Know-how-basierten Dokumenten, etc. erweitert wird. Auch Badura et al.^[79] (2008, S. 199) weisen daraufhin, dass überlange Ar-beitszeiten mit einem geringeren Kompensationsraum einhergehen und dies zu einem erhöhten Burn-out-Risiko führt. Wenngleich eine Belastung auch positive, gesundheitsförderliche Auswirkungen auf einen Arbeitnehmer haben kann,^[80] be-finden sich die Arbeitsstrukturen und die damit einhergehenden Belastungen und Beanspruchungen v. a. der Führungskräfte nahe an der Schwelle zu gesundheits-schädlichen Auswirkungen. Vor allem die fehlende Erholung und Entspannung müssen eine genauere Betrachtung erfahren (siehe dazu Kapitel 4 dieser Arbeit). Die Beziehung zwischen Belastung und Beanspruchung kann nicht als einfaches Reiz-Reaktionsmuster beschrieben werden, vielmehr handelt es sich um komple-xere Vermittlungs- und Rückkopplungsprozesse.^[81] Die Auswirkungen dieser Be-anspruchungen treten interindividuell auf und sind abhängig von den individuel-len Eigenschaften und Fähigkeiten. Zu unterstellen wäre an dieser Stelle, dass eine Führungskraft mit unpassenden Eigenschaften und Fähigkeiten (Mismatch) auf bestimmte Belastungen mit einer Überbeanspruchung reagiert, welche lang-fristig Burn-out-auslösenden Charakter besitzen kann.

Abschließend soll betont werden, dass es nicht die Persönlichkeitsstruktur oder Faktorenzusammensetzung des Ausbrenners gibt,^[82] es ist vielmehr das Zusam-menspiel diverser Faktoren, welches eine Gefährdung darstellt. Der alleinige Fo-kus auf die persönlichen Strukturen wäre demnach falsch. Daher betrachten wir nachstehend die Faktoren, die von außen auf den Arbeitnehmer einwirken, bzw. auf die dieser reagieren muss.

2.2.2 Interpersonelle Faktoren

Im Folgenden sollen nun Faktoren erfasst werden, die sich aus dem Umfeld einer Person als ungünstig in Bezug auf Burn-out erweisen können. Auch hier existie-ren mehrere Ansätze, deren Kernaussagen betrachtet werden sollen.

Perlman/Hartmann^[83] beispielsweise haben ein komplexeres Modell entwickelt, welches persönliche Variablen den Organisationsvariablen gegenüberstellt. Die Organisationsvariablen sind dabei: der Arbeitsanfall, die erwartete Leistung, eine eventuelle Rollenunklarheit, die Normen der Arbeitseinheit, die Werte und Über-zeugungen der Kollegen, die Aufstiegsmöglichkeiten, die Bezahlung, die Unter-stützung durch Andere, das Betriebsklima sowie die wirtschaftliche Situation.

Maslach^[84] hingegen geht von einer Funktionsstörung im Unternehmen aus, wel-che sich u. a. in einer Arbeitsüberbelastung, einem Mangel an Kontrolle, ungenü-genden Belohnungen, einem Zusammenbruch des Gemeinschaftsgefühls, einer mangelnden Gerechtigkeit sowie in Wertkonflikten äußert und demnach als Ursa-che des Burn-out verstanden wird.

Hallsten^[85] führt das Burn-out-Aufkommen auf eine fehlende Unterstützung im Privatleben bei gleichzeitiger Verschlechterung der Arbeitsbedingungen zurück. Aspekte wie die Qualität des Einführungsprozesses, die quantitative Arbeitsbelas-tung, Einseitigkeit des Klientenkontakts, das Ausmaß bürokratischer Kontrolle, die Eindeutigkeit der Arbeitsziele, Führung und das Verhältnis zu Kollegen sind für Cherniss^[86] entscheidende Umfeldfaktoren. Sie ergänzt diese weiter durch fol-gende Aspekte: Zweifel an der eigenen Tüchtigkeit, Probleme mit Klienten, büro-kratische Hemmnisse, Mangel an Anregung und Erfüllung sowie einen Mangel an Kollegialität, welche bei entsprechender Faktorenzusammensetzung ebenfalls die Ursache sein können.

Pines et al.^[87] (2000) vertreten die Ansicht, dass die Ursache für das Ausbrennen an drei konkreten Mängeln in der Umwelt einer Person liegt. Sie gehen davon aus, dass ein geringerer Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Mangel an Auto-nomie) zu großen Belastungen des Angestellten führt, welche in Erschöpfungszu-ständen, Zynismus und Ineffizienz münden.

[...]

---

^[1] DAK Gesundheitsreport 2007, S. 29

^[2] Pressemitteilung des BKK Bundesverbands vom 04.11.2008

^[3] Statistisches Bundesamt (2008)

^[4] Vgl. Thiehoff (2004), S. 62

^[5] Vgl. Deitersen-Wieber (2001), S. 17

^[6] Vgl. Sockoll et al. (2006), S. 63f.

^[7] Vgl. Richardson et al. (2008), S. 11

^[8] Vgl. Deitersen-Wieber (2001); Voigt (1978); Tofahrn (1992)

^[9] Aries-Kiener/Zuppiger Ritter, (1999), S. 4

^[10] Vgl. Koller (2008), S. 37ff.

^[11] Vgl. Koller (2008), S. 42ff.

^[12] Vgl. Richardson et al. (2008), S. 3f.

^[13] Vgl. Rösing (2003), S. 75

^[14] Für eine detaillierte Darstellung der Studien siehe Mayo (1949)

^[15] Vgl. Burisch (2006), S. 14

^[16] Vgl. Burisch (2006), S. 14

^[17] Burisch (2006)

^[18] Vgl. Freudenberger (1974), S. 159

^[19] Maslach (1982), S. 3

^[20] Maslach (1997), S. 17f.

^[21] Vgl. Freudenberger (1974), S. 160

^[22] Burisch (2006), S. 20

^[23] Rösing (2003), S. 86

^[24] Schaufeli/Enzmann (1998)

^[25] Schaufeli/Enzmann (1998), S. 36

^[26] Burisch (2006)

^[27] Scholz (2004), S. 63

^[28] Fischer (2007), S. 9

^[29] Vgl. Management Enzyklopädie (1982), S. 867

^[30] Vgl. Management Enzyklopädie (1982), S. 867

^[31] Selye (1991)

^[32] Selye (1991), S. 81

^[33] Häcker/Stapf (2004), S. 917

^[34] Häcker/Stapf (2004), S. 916

^[35] Maslach (1982), S. 11

^[36] Burisch (2006), S. 76

^[37] Vgl. Burisch (2006), S. 76

^[38] Häcker/Stapf (2004), S. 916

^[39] Vgl. Hillert et al. (2004), S. 62

^[40] Siehe für eine ausführliche Darstellung der Stresssymptome und -folgen Selye (1974) und Selye (1957)

^[41] Rösing (2003), S. 78ff.

^[42] Rösing (2003), S. 81

^[43] Vgl. Rösing (2003), S. 82

^[44] Maslach (1997), S. 38ff.

^[45] Schweizer (2008), S. 88

^[46] Schröder (2006), S. 35

^[47] Schaufeli/Enzmann (1998), S. 38

^[48] Burisch (2006), S. 44ff.

^[49] Die Theorien mit Bezug auf intrapersonelle Faktoren werden in einer zusammenfassenden Be-trachtung im Anhang I dargestellt.

^[50] Vgl. Maslach (1997), S. 18

^[51] Maslach (1997), S. 18

^[52] Vgl. Burisch (2006), S. 198

^[53] Burisch (2006), S. 198

^[54] Schmidtbauer (1977)

^[55] Lauderdale (1981)

^[56] Eine soziale Rolle wird definiert als „die Summe der von einem Individuum erwarteten Verhal-tensweisen, auf die das Verhalten anderer Gruppenmitglieder abgestimmt ist“ (Quelle: Hä-cker/Stapf 2004, S. 815).

^[57] Burisch (2006)

^[58] Häcker/Stapf (2004, S. 644f.) definieren Neurotizismus als eine Persönlichkeitseigenschaft, die sich in emotionaler Labilität äußert und mit der Intensität und Kontrolle emotionaler Reaktionen zusammenhängt.

^[59] Häcker/Stapf (2004), S. 807

^[60] Vgl. Ulich/Wülser (2005), S. 81

^[61] Vgl. Ulich/Wülser (2005), S. 81f.

^[62] Miller (2001), S. 112

^[63] Stand: Oktober 2008

^[64] Wingerter – Statistisches Bundesamt (2007)

^[65] Droßard – Statistisches Bundesamt (2008)

^[66] Vgl. Pines et al. (2000), S. 105ff.

^[67] Vgl. Pines et al. (2000), S. 107

^[68] Pines et al. (2000), S. 107

^[69] Vgl. Pines et al. (2000), S. 112

^[70] Vgl. Pines et al. (2000), S. 113

^[71] Vgl. Badura et al. (2008), S. 111

^[72] Vgl. Meck (1999), S. 167ff.

^[73] Vgl. Badura et al. (2008), S. 111

^[74] DIN EN ISO 10075-1 (2000)

^[75] DIN EN ISO 10075-1 (2000)

^[76] Vgl. Ulich/Wülser (2005), S. 56

^[77] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2006), S. 19

^[78] Vgl. manager-magazin.de (2003)

^[79] Badura et al. (2008), S. 199

^[80] Vgl. Ulich/Wülser (2005), S. 59

^[81] Vgl. Ulich/Wülser (2005), S. 58

^[82] Vgl. Burisch (2006), S. 197

^[83] Perlman/Hartman (1982)

^[84] Maslach (1982)

^[85] Hallsten (1993)

^[86] Cherniss (1980)

^[87] Pines et al. (2000)