Das Portersche Konzept der Wertkette eignet sich – mit geringen Modifikationen aufgrund der aufgezeigten Besonderheiten von Gesundheitsleistungen – auch zur Prozessanalyse in Gesundheitsbetrieben. Hierdurch können die einzelnen Aktivitäten/Prozesse bei der Erbringung von Gesundheitsleistungen dargestellt werden – unabhängig davon, welche „Abteilungen“ daran beteiligt sind Als Ergebnis der Analyse kann zum Beispiel eine Prozesslandkarte erstellt werden. Neben der Analyse der einzelnen Prozesse ist dann eine Analyse der Schnittstellen zwischen den Prozessen möglich und notwendig. Wie auch in anderen Branchen werden Gesundheitsleistungen häufig als Abfolge mehrerer Wertketten einzelner Medizinbetriebe, also als Wertschöpfungskette, erbracht. Den Schnittstellen der beteiligten Betriebe kommt dann eine besondere Bedeutung zu, damit die „Kettenglieder“ mehrere Ketten weiter reibungslos ineinander greifen und die Behandlung des Patienten lückenlos erfolgt. Die Integrierte Versorgung (IV) kann hier als ein besonderes Beispiel genannt werden. Es ist davon auszugehen, dass dem Management solcher Behandlungsketten (im Sinne eines Supply Chain Managements) zukünftig eine verstärkte Bedeutung zukommen wird.
Zwischen Wertketten/Wertschöpfungsketten und klinischen Behandlungspfaden bestehen enge Parallelen, da beide den „Weg“ des Patienten durch die Behandlung beschrei-ben.
Im Rahmen der Prozessdarstellung sind auch Analysen der Kosten der einzelnen Prozesse und Prozessschritte möglich und sinnvoll. Die Komplexität dieser Analyse steigt mit der Komplexität der Behandlung und der Anzahl der Beteiligten. Sowohl für einen „Ein-Personen-Betrieb“ wie z.B. eine Physiotherapeuten-Einzelpraxis mit einer Wertkette als auch für eine komplexere Leistungserbringung mit mehreren verbundenen Wertketten, z.B. mit z.B. Notfallversorgung, akutstationärer Behandlung und ambulanter und/oder stationärer Rehabilitation ist eine solche Analyse möglich und sinnvoll.
All dieses macht die Wertkette mit den darauf aufbauenden Instrumenten zu einem interessanten Werkzeug – im „Werkzeugkasten“ der vorhandenen Instrumente.
Abschließend erwähnt werden soll hier noch einmal, dass Porter die Analyse der einzelnen Aktivitäten zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen beschreibt. Mit zunehmendem Wettbewerb (unerheblich ob z.B. um Qualität, Geschwindigkeit oder Kosten) auch im Gesundheitswesen wird daher die Bedeutung auch dieser Analysemethode wachsen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Wertkette (Value Chain)
2.2 Wertschöpfungskette (Supply Chain)
2.3 Supply Chain Management
2.4 Medizinbetrieb
2.5 Klinischer Behandlungspfad
3 Wertkette in Medizinbetrieben
3.1 Besonderheiten der Leistungserbringung in Medizinbetrieben
3.1.1 Gesundheitsleistungen
3.1.2 Bezahlung
3.1.3 Marktzugang
3.1.4 Qualität
3.1.5 Der Patient als „Kunde“
3.2 Weiterentwicklungen der Wertkette
3.2.1 Wertkette für Dienstleistungsunternehmen
3.2.2 Wertkette für Dienstleistungsunternehmen bei kontinuierlicher Leistungserbringung
3.2.3 Einschränkungen dieser Wertketten-Modelle
3.3 Eigene Entwicklung einer Wertkette für Medizinbetriebe
3.3.1 Primäre Aktivitäten
3.3.2 Unterstützende Aktivitäten
4 Praktische Konsequenzen für Medizinbetriebe
4.1 Prozesslandkarte
4.2 Supply Chain Management
5 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Arbeit verfolgt das Ziel, die Übertragbarkeit der klassischen Wertketten-Analyse nach Porter auf die spezifischen Bedingungen und Anforderungen von Medizinbetrieben zu prüfen, um durch eine prozessorientierte Analyse Potenziale zur Steigerung von Qualität und Effizienz aufzuzeigen.
- Grundlagen der Wertketten-Analyse nach Porter
- Besonderheiten der Leistungserbringung im Gesundheitswesen
- Modifikation der Wertkette für medizinische Dienstleister
- Analyse klinischer Behandlungspfade als Wertschöpfungskette
- Praktische Implikationen wie Prozesslandkarten und SCM
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Primäre Aktivitäten
Da es sich bei Gesundheitsleistungen um Dienstleistungen handelt, die noch dazu eine Anwesenheit des Kunden (=Patienten) bedingen, ist im Vorfeld der Leistungserbringung die Gewinnung des Patienten als Kunden erforderlich. Hierzu steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung. Nicht zu vernachlässigen ist hier insbesondere auch, dass die Patienten nicht die einzigen Kunden eines Medizinbetriebes sind. Gerade auch die niedergelassenen Ärzte sind wichtige Kunden, die maßgeblichen Einfluss auf die Entscheidung der Kunden, welcher weitere Leistungsanbieter, sei es z.B. Physiotherapiepraxis oder Krankenhaus, in Anspruch genommen werden wird. Auch z.B. ein Rettungsdienst nimmt ggf. Einfluss darauf, wo der Patient weiterbehandelt wird und ist daher hier ebenso als Kunde zu betrachten.
Der Begriff Eintritt wird her bewusst verwendet, da der Begriff „Aufnahme“ in Deutschland in der Regel mit einer stationären (Krankenhaus-)Aufnahme assoziiert wird. (Zwar ist Eintritt im schweizerischen und österreichischen Sprachgebrauch ebenso belegt, dieses wird hier aber in Kauf genommen). Der Portersche Begriff „Eingangslogistik“ ist für Patienten nicht angemessen und dürfte im Sprachgebrauch Angehörigen der Gesundheitsberufe kaum vermittelbar sein.
Je nach Leistungsanbieter kommt dem Eintritt ein unterschiedlicher Stellenwert zu. So reicht auch hier das Spektrum von der kurzen Begrüßung z.B. bei einer geplanten Massagebehandlung bis zur Aufnahme in lebensbedrohlichen Notfällen im Krankenhaus. Beim Eintritt werden bereits Entscheidungen über den weiteren Ablauf der Diagnostik und Therapie getroffen werden. Der Eintritt ist gerade in Notfällen zeitlich und räumlich oft schwer von dem Beginn der nächsten Aktivität (Diagnostik und Therapie) zu trennen, diese Aktivitäten greifen ggf. eng ineinander (wie in einer tatsächlichen Kette). Aufgrund seiner besonderen Bedeutung mit Weichenstellung für den weiteren Verlauf der Behandlung wird der Eintritt hier gesondert dargestellt. So wird z.B. ggf. bereits hier über die Behandlung eines Patienten auf einem Behandlungspfad entschieden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den wachsenden ökonomischen Druck auf das deutsche Gesundheitswesen und definiert das Ziel der Arbeit, das Konzept der Wertkette auf Medizinbetriebe zu adaptieren.
2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Fundamente von Wertkette, Wertschöpfungskette und SCM sowie die begriffliche Definition eines Medizinbetriebes und klinischer Behandlungspfade.
3 Wertkette in Medizinbetrieben: Hier werden die spezifischen Besonderheiten der Leistungserbringung im Gesundheitswesen analysiert und bestehende Modelle zur Weiterentwicklung der Wertkette kritisch reflektiert, bevor eine eigene, angepasste Wertkette entwickelt wird.
4 Praktische Konsequenzen für Medizinbetriebe: Dieses Kapitel diskutiert die praktische Umsetzung durch Prozesslandkarten und die Anwendung von Supply Chain Management, um Schnittstellen zwischen verschiedenen Leistungserbringern effizienter zu gestalten.
5 Zusammenfassung und Ausblick: Abschließend wird das Fazit gezogen, dass das Instrumentarium der Wertkette bei korrekter Modifikation sehr gut zur Prozessoptimierung im Gesundheitswesen geeignet ist und seine Bedeutung im Wettbewerb weiter zunehmen wird.
Schlüsselwörter
Wertkette, Medizinbetrieb, Gesundheitswesen, Prozessanalyse, Wertschöpfungskette, Supply Chain Management, Behandlungspfad, Patientenorientierung, Wettbewerbsvorteil, Dienstleistungsmarketing, Integrierte Versorgung, Prozesslandkarte, Ressourcenmanagement, Qualitätssicherung, Leistungserbringung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht die Anwendbarkeit der klassischen Wertketten-Analyse von Michael Porter auf die spezifische Branche der Medizinbetriebe unter Berücksichtigung derer besonderen ökonomischen und strukturellen Bedingungen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Im Fokus stehen die Anpassung strategischer Managementinstrumente an Gesundheitsleistungen, die Definition von Primär- und Unterstützungsaktivitäten in Kliniken sowie die Optimierung prozessualer Abläufe.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, zu eruieren, inwieweit die Wertketten-Methodik auf Medizinbetriebe übertragbar ist und welche notwendigen Modifikationen vorgenommen werden müssen, um Patientenbehandlungen effizient und qualitativ hochwertig zu gestalten.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Analyse und Literaturarbeit, in deren Verlauf vorhandene Modelle der Wertkette für Dienstleistungsunternehmen modifiziert und auf die eigene, spezifische Darstellung für Medizinbetriebe übertragen werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit den Besonderheiten der Leistungserbringung (z.B. uno-actu-Prinzip, Bezahlung), der kritischen Prüfung existierender Wertketten-Modelle und der Konstruktion eines eigenen, für Medizinbetriebe optimierten Wertketten-Modells.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Wertkette, Medizinbetrieb, Supply Chain Management, Prozesslandkarte, Behandlungspfad und Integrierte Versorgung.
Warum ist der Begriff „Eintritt“ in der Arbeit so wichtig?
Der Begriff „Eintritt“ wird als Ersatz für den industriellen Begriff „Eingangslogistik“ eingeführt, da er die sensible Patientenaufnahme besser widerspiegelt und die Weichenstellung für den gesamten klinischen Behandlungspfad markiert.
Welche Rolle spielt die „Integrierte Versorgung“ für das SCM in der Medizin?
Die Integrierte Versorgung fungiert als praktisches Beispiel für die notwendige, überbetriebliche Koordination, bei der verschiedene Medizinbetriebe ihre Wertketten verknüpfen, um den Patientenfluss reibungslos zu steuern.
- Quote paper
- Dr. med. Jan Helling (Author), 2009, Wertkette in Medizinbetrieben, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136184
