Leseprobe
Inhalt
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1 Einleitung
2 Problemstellung und Gang dieser Arbeit
3 Grundlagen und Definitionen
3.1 Kleine und mittlere Unternehmen
3.2 Unternehmenskommunikation
3.2.1 Definition und Ziele der Unternehmenskommunikation
3.2.2 Stakeholder eines Unternehmens
3.2.3 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens
3.2.4 Images eines Unternehmens
3.3 Unternehmenscontrolling
3.3.1 Aufgaben des Controllings in Unternehmen
3.3.2 Strategisches und operatives Controlling
3.3.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.4 Kommunikations-Controlling
4 Analyse des Nutzens von Kommunikations-Controlling in KMU
4.1 Einführung und Gang der Untersuchung
4.2 Schwächen und Wagnisse im Mittelstand
4.3 Einfluss des Kommunikations-Controllings auf die Wertsicherung und Wertschöpfung in mittelständigen Unternehmen
4.3.1 Einfluss der koordinierten Kommunikation auf die Stakeholder
4.3.2 Organisatorische Einbindung des Kommunikations-Controllings
4.4 Einführung von Kommunikations-Controlling in KMU
4.4.1 Controlling in mittelständigen Unternehmen
4.4.2 Management Systeme des Kommunikations-Controllings
4.4.3 Kennzahlen des Kommunikations-Controllings
5 Fazit der Arbeit
LITERATURVERZEICHNIS
ANHANGVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Anzahl der Unternehmen in Deutschland in 2006, absolut und in %
Abbildung 2: Umsatz der Unternehmen in Deutschland 2006 nach Umsatzgrößenklassen, in Mrd. Euro und in %
Abbildung 3: Differenzierung des intellektuellen Kapitals in Unternehmen
Abbildung 4: Stakeholder-Kompass 7
Abbildung 5: Abgrenzung von operativ finanzieller, operativ erfolgswirksamer und strategischer Planung und Kontrolle
Abbildung 6: Insolvenzursachen bei mittelständigen Unternehmen in Deutschland
Abbildung 7: Wirkungsweisen von Marketing und Public Relation (Kommunikation) 20
Abbildung 8: Ergebnisse koordinierter Unternehmenskommunikation 23
Abbildung 9: organisatorische Abfolge koordinierter Kommunikation 25
Abbildung 10: Die Balanced Scorecard
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn (2002)
Tabelle 2: KMU-Definition der Europäischen Union (2003)
Tabelle 3: Funktionen des Controllings
Tabelle 4: Insolvenzen in Deutschland 2007 nach Beschäftigten
Tabelle 5: Insolvenzen in Deutschland 2007 nach Rechtsformen
Tabelle 6: Insolvenzen in Deutschland 2007 nach Umsätzen
Tabelle 7: Ergebnisse der Schwächen- und Wagnisanalyse
Tabelle 8: Beispiele für strategische und operative Kennzahlen der Kommunikation welche direkt oder indirekt durch Kommunikation beeinflusst werden
1 Einleitung
Das Unternehmenscontrolling ist eine wichtige Unterstützungsfunktion der Unternehmens-führung bei der Steuerung von internen und externen Abläufen des unternehmerischen Handelns.1 Auch der Unternehmenskommunikation kommt diese Aufgabe zu. Diese unterstützt die Unternehmensführung bei der Steuerung von Meinungen und Ein-stellungen der Zielgruppen des Unternehmens und versucht damit, die Erreichung der Ziele durch die strategische Übermittlung von Informationen zu gewährleisten.2
Die Strategie des Unternehmens ist dabei der wichtigste Orientierungsmaßstab. Diese wird im Strategieplanungsprozess entwickelt und setzt auf die Vision und Mission des Unternehmens auf.3 Dieser Planungsprozess wird durch das strategische Controlling maßgeblich unterstützt und soll, so die Theorie, durch die Unternehmenskommunikation an alle Zielgruppen des Unternehmens zur Schaffung von Akzeptanz, Authentizität und Vertrauen in das Unternehmen verbreitet werden.4 Eine Herausforderung entsteht dabei zum einen bei der Einbindung der Kommunikation in den Strategieplanungsprozess und zum anderen bei dem effizienten Einsatz der Kommunikation zur Informationsver-breitung.5 Unternehmenskommunikation erfährt einer immer stärkeren Bedeutung und sollte heute nicht mehr etwas sein, was über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus geht, sondern das eigentliche Konstruktionsprinzip der Unternehmensführung.6 Allerdings sind die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle der Unternehmenskommunikation aufwendig und verlangen nach einer Standardisierung. Ein Zusammenwachsen von klassischer Be-triebswirtschaftlehre und Kommunikation ist somit unvermeidlich.7 Daraus resultieren er-fährt Kommunikations-Controlling einer immer stärker werdenden Bedeutung.8
2 Problemstellung und Gang dieser Arbeit
Kleine und mittlere Unternehmen, im folgendem KMU oder Mittelstand genannt, sind ein wichtiger Bestandteil der deutschen Wirtschaft. In Deutschland werden 99,7 % aller Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet.9 Allerdings ist noch immer eine Ver-nachlässigung der KMU in der Betriebswirtschaftslehre zu beobachten.10 Diese lässt sich auch bei der Betrachtung der Verbreitung von Unternehmenscontrolling und strategischer Unternehmenskommunikation in KMU erkennen. Gerade aber für den Mittelstand ist die Schaffung von Differenzierungsmöglichkeiten und Wettbewerbsvorteilen durch den Ein-satz koordinierter Kommunikation ein wichtiger Faktor zur Wertsicherung und Wert-schöpfung.11
Im Rahmen dieser Arbeit soll die folgende Leitfrage beantwortet werden: Ist durch Kommunikations-Controlling eine Wertsicherung und Wertschöpfung in kleinen und mittleren Unternehmen, durch den strategischen Einsatz monetärer Mittel in die Unter-nehmenskommunikation, mittel- und langfristig zu erreichen?
Zu Beginn werden in Kapitel 3.1 die KMU in Deutschland, in Kapitel 3.2 die Unter-nehmenskommunikation und in Kapitel 3.3 das Unternehmenscontrolling definiert. Dabei wird auf die Zielgruppen der KMU, die Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie und auf das Unternehmensimage eingegangen. Des Weiteren werden in Kapitel 3.3.2 die Unterschiede des strategischen zum operativen Controlling dargestellt. In Kapitel 3.4 werden zusammenführend aus den vorangegangenen Kapiteln die Grundlagen des Kommunikations-Controllings erläutert.
Die Analyse der Problemstellung beginnt in Kapitel 4. Dabei sollen in Kapitel 4.2 die Schwächen und Wagnisse der KMU in der heutigen Zeit, welche der Grund für Probleme bis hin zu Insolvenzen in KMU sind, untersucht werden. Im Anschluss wir anhand dessen der mögliche Einfluss des Kommunikations-Controllings auf die Wertsicherung und Wert-schöpfung in KMU analysiert. Hierbei werden auch die organisatorische Einbindung von Kommunikations-Controlling und die Abgrenzung zu Marketing und Öffentlichkeitsarbeit behandelt. Weiterführend werden in Kapitel 4.4 die Notwendigkeit und die Verbreitung des Controllings in KMU, als Grundlage für Kommunikations-Controlling, diskutiert. Des Weiteren werden Management Systeme und Kennzahlen für das Kommunikations-Controlling vorgestellt. Ziel ist es, den Stand der Entwicklung dieser Management Systeme zu analysieren. Das Fazit in Kapitel 5 wird diese Arbeit mit der Beantwortung der oben genannten Leitfrage abschließen.
3 Grundlagen und Definitionen
3.1 Kleine und mittlere Unternehmen
Im Jahr 2006 existierten in Deutschland 3.089.901 umsatzsteuerpflichtige kleine und mittlere Unternehmen nach der unten stehenden Definition des Institutes für Mittelstands-forschung Bonn, im Folgenden IfM Bonn genannt.12
Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn (2002)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
KMU-Definition des IfM Bonn seit 01.01.2002
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten Umsatz € / Jahr
klein bis 9 bis unter 1 Million
mittel 10 bis 499 1 bis unter 50 Millionen
Mittelstand (KMU) zusammen bis 499 bis unter 50 Millionen
groß 500 und mehr 50 Millionen und mehr
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: IfM Bonn, KMU-Definition des IfM Bonn Stand 2002, o.S.
Die umsatzsteuerpflichtigen KMU umfassen 99,7 Prozent (%) aller umsatzsteuer-pflichtigen Unternehmen in Deutschland und erwirtschafteten im Jahr 2006 1.889 Milliarden (Mrd.) Euro. Dies waren 38,3 % aller umsatzsteuerpflichtigen Umsätze in Deutschland. Damit und mit dem Anteil von mehr als 70 % aller Beschäftigten leisten die KMU einen wichtigen Beitrag zu den Steuereinnahmen und dem Arbeitsmarkt in Deutsch-land.13 Eine Übersicht der Aufteilung der KMU in Deutschland, bezogen auf die jährlichen Umsätze, befindet sich in Anhang I.14 Darin ist zu erkennen, dass der Mittelstand zu mehr als zwei Dritteln aus Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz bis 250.000 Euro besteht. Diese Unternehmen erwirtschafteten 2006 3,7 % aller Unternehmensumsätze in Deutschland, was in Anhang II dargestellt ist.
Neben dem IfM Bonn, wurden unter anderem (u.a.) auch von der Europäischen Union (EU) quantitative Kriterien für den Mittelstand aufgestellt. Der KMU Rahmen der EU variiert bei der Anzahl der Mitarbeiter und bei den jährlichen Umsätzen. Die Kriterien der EU wurden u.a. für die Vergabe von EU-Fördermitteln für den europäischen Mittelstand eingeführt.15 Die Mittelstandsdefinition der Europäischen Union ist in Anhang III dar-gestellt.
3.2 Unternehmenskommunikation
3.2.1 Definition und Ziele der Unternehmenskommunikation
„Man kann nicht nicht kommunizieren“ sagte einst Paul Watzlawick und beschrieb damit sein erstes Axiom der Kommunikation, welches besagt, dass Kommunikation sowohl Tun als auch Nicht-Tun sein kann.16 Deutlicher wird es nach der Kommunikationsdefinition von Meffert, welche besagt, dass Kommunikation „[...] die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen und Ver-haltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen“ ist.17
Die Frage nach dem Zusammenhang von Kommunikation und einem zielgerichteten unternehmerischen Handeln, welches die Steuerung der Kommunikation sein muss, bleibt zunächst offen. Sicher ist jedoch, dass die Kommunikationsmaßnahmen eines Unter-nehmens darauf ausgerichtet sein müssen, kommunikative Zielsetzungen der Unter-nehmensführung bei den Zielgruppen zu erreichen.18 Bruhn definiert den Zusammenhang von Kommunikation und zielgerichteten unternehmerischen Handeln als die „[...] Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente [...] eines Unternehmens, die ein-gesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen [...]“. Weiter stellt Bruhn die Not-wendigkeit der Interaktion mit den Zielgruppen heraus.19 Als Kommunikationsinstrument wird die Bündelung der Kommunikationsmaßnahmen bezeichnet.20
Gerade in Zeiten immer schneller werdender Veränderungen von Produkten, Techno-logien sowie gesetzlichen und gesellschaftlichen Richtlinien, ist es für Unternehmen not-wendig, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.21 Eine konsequente Ausrichtung aller kommunikativen Maßnahmen wird aus der Zielsetzung des Unternehmens und einer wertorientierten Unternehmensführung abgeleitet. Sie tragen dazu bei, die notwendigen Voraussetzungen einer Differenzierung und somit der Sicherung und Schöpfung der Unternehmenswerte zu gewährleisten.22 Die Werte eines Unternehmens lassen sich in materielle und immaterielle Werte unterscheiden. Die materiellen Werte wie z.B. technische Anlagen, Gebäude, Produkte und liquide Mittel geben zusammen mit den im-materiellen Werten den Unternehmenswert wieder. Die immateriellen Werte sind u.a. das Fachwissen der Mitarbeiter, das Image und der Kundenstamm des Unternehmens.23 Die Kommunikation im Unternehmen zählt dabei zu einer der wichtigsten immateriellen Ressource, welche bezogen auf den Unternehmenswert, bis zu 70 % ausmachen kann.24 Eine Übersicht zur Differenzierung dieser immateriellen Ressourcen befindet sich in An-hang IV.
Zur Wertsicherung und Wertschöpfung trägt die Kommunikation bei, indem diese:
- den Bekanntheitsgrad von Produkten und Dienstleistungen steigert,
- die Motivation von Mitarbeitern in einer sich verändernden Unternehmenskultur fördert,
- das Image des Unternehmens beeinflusst,
- die Beziehungen zu Banken, Investoren, Lieferanten und Medien verbessert,
- und die Unternehmensführung berät sowie bei der Durchsetzung ihrer strategischen Entscheidungen unterstützt.25
Die Zielsetzung der Unternehmenskommunikation als Unterstützungsfunktion der Unter-nehmensführung ist darauf ausgerichtet, proaktiv und nicht mehr nur reaktiv, das Ver-ständnis und das Vertrauen bei den internen und externen Zielgruppen zu gewinnen.26 Damit sollen nachhaltige Erfolgspotentiale, wie ein positives Image des Unternehmens, die Voraussetzung für starke Marken, Glaubwürdigkeit, Akzeptanz, Unternehmenskultur und weitere immaterielle Vermögen aufgebaut werden.27 Hierbei sind die strategischen Erfolgsfaktoren, wie Glaubwürdigkeit, Authentizität, Vertrauen, Stabilität, Innovationen, Qualität und Prozessbeherrschung maßgeblich für das wirtschaftliche Ergebnis des Kommunikationsprozesses.28
3.2.2 Stakeholder eines Unternehmens
Aus der Sicht Freeman’s werden alle Individuen oder Zielgruppen, die auf ein Unter-nehmen Einfluss nehmen oder die durch das Unternehmen beeinflusst werden sollen, als Stakeholder bezeichnet.29 Hellriegel und Slocum definieren Stakeholder als interne und externe Gruppen, welche potentielle oder schon vorhandene Möglichkeiten haben, die Entscheidungen des Unternehmens zu beeinflussen oder zu steuern. Diese Gruppen be-stehen u.a. aus Anteilseignern, Kunden, Mitbewerbern, Gewerkschaften, Mitarbeitern, Banken, Handelsorganisationen, Lieferanten und Abnehmern.30
Aus Sicht der Unternehmensführung ist es sinnvoll, diese Individuen bzw. Zielgruppen zu verdichten und in wenige Gruppen zusammen zu fassen. Dieser Aufgabe hat sich u.a. Rolke gewidmet und den Stakeholder-Kompass entwickelt, welcher als Grundlage dieser Arbeit verwendet wird. Der Stakeholder-Kompass hat aus der Sicht der Unternehmens-führung, mit dem Fokus auf das Unternehmensimage, vier Stakeholder-Dimensionen welche als Absatzmarkt, Akzeptanzmarkt, Beschaffungsmarkt und Finanzmarkt be-zeichnet werden. Die Ausrichtung der Kommunikation ist hierbei auf die Stakeholder ge-richtet, mit dem Ziel, durch die Übermittlung von Informationen, welche sich aus der Unternehmensstrategie ableiten, das Unternehmensimage zu beeinflussen.31 In Abbildung 6 sind diese Stakeholder-Dimensionen mit ihren untergeordneten Zielgruppen dargestellt.
Abbildung 4: Stakeholder-Kompass
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Rolke, Stakeholder-Kompass, 2002, S. 16-19
3.2.3 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens
Eine erfolgreiche Strategie setzt eine Vision und ggf. eine Mission voraus, welche die Richtung und den Glauben wiedergeben. Bezogen auf das Unternehmen gibt die Vision demnach an, wohin die Geschäftsführung das Unternehmen steuern will. Die Mission stellt klar, was das Unternehmen konkret erreichen möchte und die Strategie ist schluss-endlich der Plan, wie diese Ziele zu erreichen sind.32 Der Prozess des Aufstellens von Vision, Mission und der Strategie wird als die strategische Planung bezeichnet. Das Resultat ist die Unternehmensstrategie.33 Die Unternehmensstrategie ist die grundlegende Manifestierung der langfristigen Ziele sowie der Politiken und Richtlinien eines Unter-nehmens. Aus dieser leiten sich Bereichsstrategien und Handlungsvorgaben für die gesamte Unternehmung ab.34
3.2.4 Images eines Unternehmens
Nach Kroeber-Riel [et al.] ist Image zusammengenommen die subjektive, bildliche oder nicht-bildliche Vorstellung, welche eine Zielgruppe von einem Meinungsgegenstand hat.35 Dabei wird das Image durch die Gesamtheit aller Informationen sowie der eigenen und fremden Erfahrung mit dem Meinungsgegenstand beeinflusst.36 Bezogen auf das Unter-nehmen als Meinungsgegenstand können diese Erfahrungen u.a. Pressemeldungen über das Unternehmen, soziales Engagement, Sponsoring, Skandale, die Produktpalette des Unternehmens, Werbung, die Mitarbeiter des Unternehmens, das Logo und die Standorte des Unternehmens sein. Bezogen auf Produkte als Meinungsgegenstand können diese Erfahrungen u.a. die Produktverwendung und somit Produkterfahrung, der Einkaufsort sowie Informationen durch Freunde, Bekannte und Medien sein.37 Es wird deutlich, dass sich zwei verschiedene, aber von einander abhängige Images herausbilden können. Zum einen das Unternehmensimage, auch als Corporate Image oder Corporate Identity be-zeichnet und zum anderen das Produktimage.38 Es ist im Imagebildungsprozess zu be-achten, dass das Produktimage, welches vorwiegend vom Marketing geplant, gesteuert und kontrolliert wird, vom Unternehmensimage abzuleiten ist.39 Das Unternehmensimage setzt sich zusammen aus einer einheitlichen Kommunikation (Corporate Communication), welche auch einen einheitlichen Verhaltenskodex (Corporate Behavior) und ein einheit-liches Erscheinungsbild (Corporate Design) beinhaltet.40 Bei der in dieser Arbeit zu be-handelnden Unternehmenskommunikation wird der Fokus auf das Unternehmensimage gelegt.
3.3 Unternehmenscontrolling
3.3.1 Aufgaben des Controllings in Unternehmen
Das Controlling in Unternehmen ist die Unternehmenssteuerung bzw. die Unterstützung des Managements bei der Unternehmenssteuerung.41 Damit ist Controlling (zu Deutsch: kontrollieren, überwachen) nicht nur die Kontrolle von internen und externen Abläufen.42 Reichmann bezeichnet Controlling als Servicefunktion des Managements.43 Die Ent-stehung des Controllings führen Likert und Barth vor allem auf das Kommunikations- und Koordinationsproblem im Unternehmen zurück.44 Die Aufgaben des Controllings in der zentralen Rolle der Unternehmensführungsunterstützung, lassen sich als Koordinations-funktion zusammenfassen. Diese koordiniert zielorientiert die
- Planung (Planungsfunktion)
- Steuerung (Steuerungsfunktion)
- Kontrolle (Kontrollfunktion)
- und die Informationsversorgung (Informationsfunktion) im Unternehmen.45
Eine ausführlichere Erläuterung zur Planungs-, Kontroll- Steuerungs- und Informations-funktion ist in Anhang V einzusehen. Neben der grundsätzlichen Definition der Aufgaben des Controllings, ist die Organisation des Controllings im Unternehmen ein weiterer wichtiger Aspekt. Hierbei wird das Controlling entweder zentral, als unternehmensüber-greifende Funktion oder dezentral, als Controllingfunktion der einzelnen Bereiche im Unternehmen mit ggf. übergeordneter zentraler Funktion, eingesetzt. Funktionsbezogenes Controlling kann u.a. in Bereichen wie Marketing, Forschung- und Entwicklung, Be-schaffung, Logistik, Produktion, Finanz und Personal eingesetzt werden.46
Zusammenfassend leiten sich die Aufgaben und die Einbindung des Controllings aus den Zielen des jeweiligen Unternehmens ab (Deduktionsbasis).47 Das Controlling hat dahin-gehend dafür Sorge zu tragen, dass eine Methodik existiert, welche im Unternehmen darauf hinwirkt, Gewinne zu erzielen.48 Durch diese zukünftigen Gewinne wird der Fort-bestand des Unternehmens gesichert, und realisiert dadurch, wie auch die Unter-nehmenskommunikation, eine Wertsicherung und Wertschöpfung im Unternehmen.49
3.3.2 Strategisches und operatives Controlling
Das strategische und das operative Controlling sind im zeitlichen Ablauf aufeinander-folgende Planungsstufen im Planungsprozess des Unternehmens.50 Das strategische Controlling bildet den Rahmen für operative Maßnahmen. Hierbei wird von der Operationalisierung der strategischen Ziele gesprochen.51 Des Weiteren können diese Planungsstufen auch in Entscheidungsebenen untergliedert werden. Es entstehen im Planungsprozess eine operative Entscheidungsebene und eine strategische Ent-scheidungsebene.52 Aus den jeweiligen Entscheidungsebenen und Planungsstufen resultieren die Aufgaben des Controllings in der jeweils strategischen oder operativen Sichtweise.53 Beide Planungsstufen umfassen grundsätzlich die gleichen Funktionen (Ko-ordination von Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsfunktion).54
Das strategische Controlling unterstützt die Unternehmensführung im strategischen Planungsprozess bei der Definition von Zielgrößen und Planziffern (Soll-Werte). Des Weiteren unterstützt das strategische Controlling bei der langfristigen Erstellung von unternehmensübergreifenden Leit- und Oberzielen.55 Dabei werden externe und interne Ressourcen sowie Kompetenzen bestimmt und analysiert, welche zur Erfolgssicherung, und damit zur Wertsicherung und Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Die Er-mittlung von Erfolgspotentialen und die Erstellung von Wettbewerbsstrategien stehen im strategischen Planungsprozess im Vordergrund.56 Das strategische Controlling bedient sich zur Datenerhebung und Analyse u.a.
- der Konkurrenz- und Kundenproblemanalyse,
- Sensitivitäts- und Risikoanalyse,
- der Stärken- und Schwächen-Analyse, im Folgenden SWOT Analyse genannt (Strengths Weaknesses Opportunities and Threats),
- der Produkt-Lebenszyklus-Analyse,57
- und Szenariotechniken zur unternehmerischen Langfristplanung.58
Beim strategischen Controlling stehen neben den Formalzielen, welche quantitativ be-wertbar sind, vor allem aber Sachziele, welche nur qualitativ bewertbar sind, im Vorder-grund der Betrachtung. Formalziele können auch als Leitziele, die Sachziele auch als Leitsätze bezeichnet werden.59
Das operative Controlling verkörpert nach Barth die dezentrale Maßnahmen- und Aktivi-tätsplanung mit minimalem Abstraktionsgrad.60 Der Planungszeitraum ist hierbei maximal ein Jahr61 wobei die Planungsvorgaben aus den strategischen Zielen hergeleitet werden und ergebnisorientiert sind.62 Auch das operative Controlling unterscheidet in Sach- und Formalzielplanung. Allerdings liegt der Fokus hier vor allem auf der Formalzielplanung, welche den monetären Mitteleinsatz zur Erreichung der Sachziele definiert (Budgetierung).63 Eine Übersicht der Abgrenzungen von operativer und strategischer Unternehmensführung von Reichmann, bei welcher das strategische und operative Controlling jeweils die Unterstützungsfunktion wahrnehmen, ist in Anhang VI dargestellt.
3.3.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Kennzahlen sind die klassischen Instrumente des Controllers, welche für interne und externe Zwecke verwendet werden können. Sie machen es möglich, Abweichungen von Ist-Größen zu Soll-Größen darzustellen. Kennzahlen sind ein entscheidendes Hilfsmittel in der Planungs- und Kontrollfunktion des Controllings.64 Die Sicherstellung der Informationsversorgung, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Form, mit welcher die Verständlichkeit und Einfachheit der Informationen gemeint ist, sind die wichtigsten Elemente von Kennzahlen nach Horváth und Reichmann.65 Kennzahlen können in absolute bzw. ursprüngliche Zahlen (z.B. Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter) und in Verhältniszahlen unterschieden werden. Verhältniszahlen, welche das Verhältnis von zwei oder mehr absoluten Zahlen wiedergeben, lassen sich noch einmal in Beziehungszahlen (z.B. Rendite, Rentabilität), Gliederungszahlen (z.B. Fertigungskosten/Gesamtkosten) und Indexzahlen (z.B. Lohnkostenindex) unterteilen.66 Eine Summe von quantitativen Kennzahlen, die in einer sachlichen, zeitlichen, sinnvollen und geordneten Beziehung zueinander stehen, sich einander ergänzen oder erklären und somit als Gesamtheit über Sachverhalte vollständig informieren, werden als Kennzahlensysteme bezeichnet.67
Diese Systeme haben als wichtigste Funktion den Informations- und Steuerungszweck. Hierbei unterstützen sie das zumeist operative Controlling bei der Beurteilung und Ein-ordnung von Prozessen, dienen dem Vergleich von Handlungsalternativen und können als Indikatoren, z.B. als Frühwarnsystem verwendet werden.68
Nachteile der Kennzahlensysteme sind die Monozielausrichtung, der vorwiegende Fokus auf vergangenheitsorientierte Daten, der Ausschluss von nicht quantifizierbaren Be-ziehungen und die fehlende Beziehung zwischen operativen und strategischen Steuer-größen.69 Gerade aber die nicht quantifizierbaren Beziehungen (Sachziele) sind für die strategische Planung, unter welcher auch die strategische Kommunikationsplanung fällt, von großer Bedeutung. Um auch qualitative, also nicht monetäre Ziele berücksichtigen zu können, werden Management Systeme eingesetzt.
Die Vernachlässigung von qualitativen Daten, wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Prozessfähigkeit, Fehlerquote, Mitarbeiter Know-How, Motivation und Flexibilität sowie Effizienz der Kommunikation führt bei Kennzahlensystemen dazu, dass erfolgskritische Potentiale nicht erkannt und somit nicht genutzt werden.70 Management Systeme bringen quantitative und qualitative Daten bei der Planung, Realisation, Kontrolle und der Informationsversorgung zusammen.71 Sie machen es möglich, langfristige strategische Ziele, welche aus der Vision und Mission des Unternehmens gebildet und somit meist qualitativ sind, in operative Maßnahmen und Aktivitäten umzusetzen. Damit dienen sie der Strategierealisierung und deren Messung, was in quantifizierbaren Größen geschieht.72 3.4 Kommunikations-Controlling
Kommunikations-Controlling ist die Verknüpfung von Unternehmenskommunikation und der notwendigen strategischen und operativen Koordination von Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung.73 Liebl definiert Kommunikations-Controlling wie folgt: „Das Kommunikations-Controlling koordiniert die Funktion Information, Planung und Kontrolle [...] und gewährleistet auf diese Weise die für die Entscheidungsfindung not-wendige Transparenz.“74 Zerfaß fügt die Steuerung und Unterstützung des Kommunikations-Managements hinzu, wonach „[...] Strategie-, Prozess-, Ergebnis- und Finanz-Transparenz geschaffen sowie geeignete Methoden und Strukturen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation bereitgestellt werden“.75 Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens sind nur dann erfolgreich und führen zum erwünschten Ziel, wenn diese effizient koordiniert werden.76
Es wird vom Verfasser festgestellt, dass Kommunikations-Controlling die Erweiterung der Unternehmenskommunikation durch koordinative Maßnahmen ist. Kommunikations-Controlling ist darauf ausgerichtet, die Wertsicherung und Wertschöpfung des Unter-nehmens sicherzustellen. Durch die Koordination von Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung kann somit auch von einer koordinierten Kommunikation im Sinne des Controllings von Kommunikationsmaßnahmen gesprochen werden.
4 Analyse des Nutzens von Kommunikations-Controlling in KMU
4.1 Einführung und Gang der Untersuchung
In Kapitel 3.4 konnte festgestellt werden, dass die Bereiche des Kommunikations-Controllings, Kommunikation und Controlling, immer stärker zusammenwachsen.77
[...]
1 Vgl. Manegold, Controlling, 2007, S. 8; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 17; Vgl. ICV, Controlling, S.1;
Vgl. 2.2 Baum Let al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 3; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 21;
Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 665-667; Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 113;
Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 113
2 Vgl. Meffert, Marketing, 2000, S. 678
3 Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 603-605
4 Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 14; Vgl. Baum Let al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 4;
Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 13; Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling, S. 14 f.; Vgl. Mast Let al.], Communication, 2005, S.4; Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2
5 Vgl. Zerfaß/Sass, Kommunikationscontrolling, 2008, S. 3; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 75
6 Hering Let al.], Communication Scorecard, 2004, S.15; Vgl. Piwinger/Porák, Kommunikations-Controlling, 2005, S. 11
7 Hering Let al.], Communication Scorecard, 2004, S.14
8 Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling, S. 14 f.; Vgl. Mast Let al.], Communication, 2005, S. 4; Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2
9 Vgl. IfM Bonn, Schlüsselzahlen 2006/2007, 2008, o.S.
10 Vgl. Liebl, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 1
11 Vgl. Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S. 13
12 Vgl. IfM Bonn, Schlüsselzahlen des 2006/2007, 2008, o.S.
13 Vgl. IfM Bonn, Schlüsselzahlen 2006/2007, 2008, o.S.
14 Vgl. IfM Bonn, Anzahl Unternehmen Umsatzgrö ß enklassen I; o.S.; Vgl. IfM Bonn, Anzahl Unternehmen nach Umsatzgrö ß enklassen II, o.S.
15 Vgl. EU, Mittelstand, 2007 o.S.
16 Watzlawick [et al.], Menschliche Kommunikation, 2003, S. 47-49
17 Meffert, Marketing, 2000, S. 678
18 Vgl. Bruhn, Kommunikationspolitik, 2007, S. 3
19 Vgl. Bruhn, Kommunikationspolitik, 2007, S.2
20 Vgl. Steffenhagen, Marketing, 2004, S. 154-157
21 Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2; Vgl. Pfannenberg/Zerfa ß: Kommunikations-Controlling, S. 14-15; Vgl. Mast [et al.], Communication, 2005, S.4
22 Vgl. Sass, Werttreiber, 2007, S. 1; Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S. 24 f.
23 Vgl. Drukarczyk, Unternehmensbewertung, 2003, S. 10
24 Vgl. Piwinger/Biel, Kommunikations-Controlling, 2006, S. 582; Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S.3; Vgl. Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S.40 f.,47
25 Vgl. Pfannenberg/Zerfa ß, Kommunikations-Controlling, 2005, S. 14 f.; vgl. Mast [et al.], Communication, 2005, S.4; Vgl. Pfannenberg/Sass, Werttreiber der externen Kommunikation, 2007, S. 2
26 Vgl. Argenti, Corporate Communication, 2007, S. 79
27 Vgl. Bruhn, Kommunikationspolitik, 2007, S. 398; Vgl. Pfannenberg/Zerfaß, Kommunikations-Controlling, 2005, S. 14,15; Vgl. Andres, Kommunikation, 2004, S. 27,29
28 Vgl. Fuchs, Kommunikation, 2003, S. 37-40
29 Vgl. Freeman, Management, 1984, S. 46
30 Vgl. Hellriegel/Slocum, Management, 1996, S. 227
31 Vgl. Rolke, Stakeholder-Kompass, 2002, S. 16-19; ähnliche Aufteilung der Zielgruppen auch nach Argenti, Corporate Communication, 2007, S. 79 und nach Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S. 136
32 Vgl. Allen, New Ventures, 2006, 233-236
33 Vgl. Hellriegel/Slocum, Management, 1996, S. 141-144
34 Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 603-605
35 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, Konsumentenverhalten, 1999, S. 196; Vgl. Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S.21
36 Vgl. Diel, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 116
37 Vgl. Diel, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 116
38 Vgl. Steffenhagen, Marketing, 2004, S. 73; Vgl. Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S.21,60
39 Vgl. Liebl, Kommunikations-Controlling, 2003, S.3,4; Vgl. Meffert, Marketing, 1998, S. 785, Vgl. Steffenhagen, Marketing, 2004, S. 73
40 Vgl. Herbst/Scheier, Corporate Imagery, 2004, S. 21, 59 f.
41 Vgl. Manegold, Controlling, 2007, S. 8; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 17; Vgl. ICV, Controlling, S.1; Vgl. Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 3; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 21;
Vgl. Staehle, Management, 1999, S. 665-667
42 Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 17; Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 113
43 Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 45
44 Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 2; Vgl. Likert, Management, 1961, S. 50, 63-65
45 Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 15 f.,21,25; Vgl. Küpper, Controlling, 2005 S. 34-37; Vgl. Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 4; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001 S. 4; Vgl. Graumann, Controlling, 2008 S. 4; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 64
46 Vgl. Meyer, Kennzahlen, 2006, S. 34;
47 Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 4
48 Vgl. Blazek/Deyle, Treasurer- und Controller-Aufgaben, 2009, S. 125 f.
49 Vgl. ICV, Controlling, S.1
50 Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008, S. 246-247; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 92;
Vgl. Hans/Warschburger, Controlling, 2009, S. 30; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 7, 584
51 Vgl. Gladen, Performance Measurement, 2008, S. 29; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 543
52 Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 601
53 Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 24
54 Vgl. Kapitel 3.3.1;Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S.542
55 Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 92; Vgl. Hans/Warschburger, Controlling, 2009, S. 32; Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008, S. 360, Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 543
56 Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 24; Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008, S. 247,358
57 Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008 S. 385-387; Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 598 f.
58 Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 624 f.
59 Vgl. 2.4 Gladen, Performance Measurement, 2008 S. 29; Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008, S. 246; Vgl. Meyer, Kennzahlen, 2006 S. 34
60 Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 92
61 Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008, S. 246
62 Vgl. Gladen, Performance Measurement, 2008 S. 29; Vgl. Diel, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 112
63 Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008 S. 246; Vgl. Gladen, Performance Measurement, 2008 S. 29
64 Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 504,505; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 20; Vgl. Gladen, Performance Measurement, 2008, S. 12, Vgl. BMF, Controlling, 2004
65 Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling Lexikon, 1993, S.504 f.; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 20; Vgl. Meyer, Kennzahlen, 2006, S. 15-17, wobei Meyer für den Begriff quantifizierbar lediglich den Begriff Zahlen verwendet; Vgl. Zimmermann/Stache, Operations Research, 2001, S. 4;
Vgl. für Informationsversorgung auch 2.17 Freidank/Mayer, Controlling, 2003, S.674; Vgl. Weber/Schäffer, Controlling, 2008, S. 175 Weber ordnet Kennzahlen die Funktionen Anregung, Operationalisierung, Vorgabe, Steuerung und Kontrolle zu, welche inhaltlich auf die o.g. Definitionen von Reichmann und Horváth passen.
66 Vgl. Küpper, Controlling, 2005, S. 359 f.; Vgl. Gladen, Performance Measurement, 2008, S. 17-19; Vgl. Horváth, Controllingkonzept, 2006, S. 254; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 138
67 Vgl. Horváth/Reichmann, Controlling, 1993, S. 506-507; Vgl. Küpper, Controlling, 2005, S. 361 f.; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 22 f.
68 Vgl. Küpper, Controlling, 2005, S. 362-365; Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 509; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 28
69 Vgl. Horváth, Controlling, 2009, S. 509,518; Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 148
70 Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 7; Vgl. Meyer, Kennzahlen, 2006, S. 149; Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S.592
71 Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 148
72 Vgl. Reichmann, Controlling, 2001, S. 584 f.; Vgl. Steinle/Daum, Controlling, 2007, S. 338-340;
Vgl. Baum [et al.], Strategisches Controlling, 2007, S. 365-368, Vgl. Barth, Controlling, 2004, S. 148 f.
73 Vgl. Thomas, Kommunikations-Controlling, 2008, S. 21
74 Liebl, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 7
75 Zerfaß, Kommunikations-Controlling, 2006, S. 438
76 Vgl. Reinecke/Tomczak, Marketingcontrolling, 2001, S. 76-80;
Vgl. Vgl. Diel, Kommunikations-Controlling, 2003, S. 110
77 Vgl. Hering [et al.], Communication Scorecard, 2004, S. 14
- Arbeit zitieren
- Christian Fronz (Autor:in), 2009, Kommunikations-Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136652
Ähnliche Arbeiten
Kostenlos Autor werden
Kommentare