Evaluation in der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Annäherung

3 Relevante Konzeptionen innerhalb der Personalentwicklungsevaluatiomn
3.1 Ansätze der Evaluation
3.2 Wirksamkeitsanalyse auf den vier Ebenen nach D. L. Kirkpatrick

4 Darstellung ausgewählter Qualitätsmanagementkonzepte
4.1 Total Quality Management (TQM)
4.2 Das DIN ISO EN 9000ff.-Konzept
4.3 Ein kritischer Blick auf TQM und DIN ISO EN 9000ff.

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Im Zuge der Globalisierung und der Internationalisierung verschärft sich der Konkurrenzdruck für Organisationen zunehmend und die Diskussion um Qualität und Wirkung gewinnt an Bedeutung. Um die Wettbewerbsfähigkeit weiter sichern zu können, müssen Organisationen neben ihrer Wirtschaftlichkeit ein ebenso hohes Maß an Qualität aufweisen. Um die Qualität in Organisationen zu erhöhen, wird deshalb ein wirkungsorientiertes Management gefordert. Die Qualität der erbrachten Leistungen einer Organisation wird dann offensichtlich, wenn die Interventionen die intendierten Wirkungen erzielen. Um diesen Prozess zu erfassen, bedarf es Evaluationskonzepte, die systematisch Daten sammeln und bewerten, die eine Basis für eine wirkungsorientierte Qualitätsentwicklung bieten. In dem Diskurs um Qualität sehen Experten eine Reaktion auf gesellschaftliche Herausforderungen, die eine Organisationsentwicklung als lernende Organisation und eine verstärkte Orientierung an den Bildungsbedürfnissen der Zielgruppen implizieren.

Qualitätsentwicklung mithilfe von Managementsystemen umfasst alle relevanten Prozesse, welche die Qualität von Produkten und Dienstleistungen beeinflussen. Folglich betrifft es alle Bereiche einer Organisation und somit auch die Personalentwicklung. Konkret bedeutet dies, dass im Rahmen des Qualitätsmanagements der Bildungsbedarf des Personals ermittelt, Weiterbildungsmaßnahmen geplant, durchgeführt und auf Lernerfolg, Transfer und Kosten überprüft werden. Allerdings treten bei der Gestaltung effizienter Kontrollsysteme in Form von Evaluationsinstrumenten noch große Schwierigkeiten auf, so dass gesicherte Aussagen über den Lern- und Transfererfolg von Weiterbildungsmaßnahmen nur selten gemacht werden können. Die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen ist aber im Rahmen des Qualitätsmanagements von hoher Relevanz. Daher lohnt sich ein Blick auf ein Konzept der Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen und auf Qualitätsmanagementsysteme und ihre Standards.

Mein Beitrag hat folgende Struktur: In Kapitel zwei werde ich eine begriffliche Annäherung vornehmen, indem ich wichtige Begriffe differenziert darstelle. Die Ansätze und Aufgabenbereiche von Evaluationsmaßnahmen sowie das Modell von D. L. Kirkpatrick stelle ich in Kapitel drei vor. Daran schließt sich der Übergang vom Qualitätsmanagement der Personalentwicklung zum Qualitätsmanagement der gesamten Organisation an. In Kapitel vier werden zwei bekannte Qualitätsmanagementsysteme thematisiert und abschließend

kritisch betrachtet. Im folgenden Fazit in Kapitel fünf erfolgen eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Begriffliche Annäherung

In diesem Abschnitt werde ich mich dem Thema Qualitätsmanagement annähern. B. Holla definiert Qualitätsmanagement als „eine Aufgabe, die systematisch, permanent und konsequent intervenierend die Gesamtqualität einer Organisation plant, kontrolliert, steuert und gestaltet.“^[1] Der Begriff der Qualität umfasst neben der Funktion und Fehlerfreiheit eines Produktes bzw. einer Dienstleistung die Erfüllung von Bedürfnissen der Kunden. Qualitätsmanagement legt demnach den Nutzen eines Produktes bzw. einer Dienstleistung fest, gestaltet und verbessert ihn und gewährleistet die Fehlerfreiheit. Die Qualitätspolitik als eine Sparte der Unternehmenspolitik wird vom Qualitätsmanagement umgesetzt und bestimmt die Qualitätsanforderungen der Produkte und Dienstleistungen. Das Qualitätsmanagementsystem, welches „die Organisationsstruktur, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Mittel zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements“^[2] umfasst, kontrolliert, ob die Qualitätsanforderungen erfüllt werden. Qualitätsmanagementsysteme sollen dafür Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter ein Qualitätsbewusstsein entwickeln und Verantwortung für die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ihrer Organisation übernehmen. Dieses Leitbild wird in einem Regelwerk von Prinzipien und Normen festgehalten und durch ein Kontrollsystem überwacht. Für die Gestaltung eines Qualitätsmanagementsystems eignen sich mehrere Modelle. Sie können auf einer Normenreihe wie DIN EN ISO 9000ff. oder auf dem Gedanken einer allumfassenden Managementmethode wie Total Quality Management (TQM) basieren. Diese Modelle werden in Kapitel vier genauer vorgestellt.

Die Evaluation in der Personalentwicklung dient der Überprüfung und Verbesserung praktischer Handlungsmaßnahmen und findet im Rahmen eines Qualitätsmanagements statt. Gemäß S. Höft wird unter Evaluation „die Erfolgskontrolle von Interventionsprogrammen verstanden. Sie umfasst die Bewertung des eingesetzten Konzepts, des Untersuchungsplans, der Implementierung und der Wirksamkeit.“^[3] Evaluationen liefern folglich Daten, die Grundlage weiterer Planungen und Entscheidungen für die Ausgestaltung und Optimierung der Personalentwicklung sind. Im folgenden Kapitel betrachte ich das Qualitätsmanagement eines spezifischen Segments einer Organisation - der Personalabteilung, indem ich ausgewählte Ansätze der Evaluation und die Aufgaben der Personalentwicklungsevaluation näher ausführen sowie das Modell von D. L. Kirkpatrick vorstelle.

3 Relevante Konzeptionen innerhalb der Personalentwicklungsevaluatiomn

3.1 Ansätze der Evaluation

Im Wesentlichen lassen sich zwei Evaluationsansätze unterscheiden: der (qualitative) pädagogisch-psychologische Ansatz und der (quantitative) Ansatz der ökonomischen Erfolgsermittlung. Der pädagogisch-psychologische Evaluationsansatz fokussiert insbesondere die Evaluation der Änderungsprozesse der Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen.

„Die Evaluation umfasst sämtliche Maßnahmen vom Zeitpunkt der Ermittlung des organisatorischen Weiterbildungsbedarfs über die Festlegung der pädagogischen Zielvorgaben, (…) Ermittlung des Lernerfolgs (…) bis zur Beantwortung der Frage, ob der ursprünglich ermittelte organisatorische Bedarf zufriedenstellend im Rahmen der Bildungsbedarfsanalyse erfasst und durch die Personalentwicklungsmaßnahme umgesetzt wurde.“^[4]

Beim qualitativen Ansatz werden unstandardisierte Verfahren wie das Tiefeninterview, die Gruppendiskussion oder die teilnehmende Beobachtung verwendet, um vielschichtige Daten zu erfassen. Der Evaluator ist Teilnehmer der Situation und ihre Einzigartigkeit kann auf diese Weise nachvollzogen werden. Der Anspruch auf Generalisierbarkeit der Ergebnisse wird nicht erhoben. Ebenfalls können Einflussgrößen nicht kontrolliert werden. Dadurch ist ein wesentlicher Bestimmungspunkt für Kausalinterpretationen nicht gegeben.^[5]

Dagegen bringt der ökonomische Ansatz fundierte quantitative Methoden wie Fragebögen zum Einsatz. Es sollen reliable und replizierbare Daten gesammelt werden. Dem Evaluator kommt die Aufgabe zu, objektiv Kausalhypothesen zu prüfen und die Schlussfolgerungen zu generalisieren. Das Ziel des ökonomischen Ansatzes ist „die integrierte und systematische Planung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren - oder zumindest objektiv erfassbaren Daten (…).“^[6] Ob der qualitative oder quantitative Ansatz zur Evaluation gewählt wird, ist eine Frage des Konkretisierungsgrads der Evaluationsziele. Sind diese unklar oder sollen viele Einflussvariablen erfasst werden, so ist man gut darin beraten, den qualitativen Ansatz zu wählen. Der quantitative Ansatz findet hingegen Anwendung, wenn die Fragestellung auf die Erfassung von wenigen Einflussvariablen und Kausalbeziehungen ausgerichtet ist.^[7] Möglich ist ebenfalls ein sequenzieller Einsatz beider Methoden.

[...]

^[1] Holla (2002), S. 42

^[2] Stockmann (2006), S. 25

^[3] Höft (2006), S. 783

^[4] Stiefel (1974), zit. nach Tierau-Brunner et al. (2006), S. 333

^[5] Vgl. Höft (2006), S. 785

^[6] Tierau-Brunner et al. (2006), S. 334

^[7] Vgl. Höft (2006), S. 785