Märkte und Strategien der österreichischen Banken im Osteuropageschäft


Bachelorarbeit, 2009

47 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodenbeschreibung

2 Theoretische Grundlagen der internationalen Markteintrittsstrategien
2.1 Produkt-/Markt-Strategien
2.2 Eintrittsstrategien
2.2.1 Beteiligung
2.2.1.1 Minderheitsbeteiligung
2.2.1.2 Mehrheitsbeteiligung
2.2.2 Tochtergesellschaft
2.2.2.1 Tochtergesellschaft durch Neugründung
2.2.2.2 Tochtergesellschaft durch Akquisition
2.2.3 Fusion

3 Die grundlegenden Betrachtungen des österreichischen Bankwesens
3.1 Österreichisches Bankwesen
3.1.1 Struktur der Kreditinstitute
3.1.2 Bankwesengesetz
3.1.3 Bankaufsichtorgan
3.1.4 Anzahl der Kreditinstitute
3.1.5 Wirtschaftliche und wettbewerbsmäßige Lage
3.1.6 Finanzkrise 2008-2009
3.2 Beschreibung des Beispielunternehmens
3.2.1 Erste Group AG
3.2.1.1 Profil der Erste Group AG
3.2.1.2 Strategische Ausrichtung der Erste Group AG
3.2.2 Erste Bank AG
3.2.2.1 Profil der Erste Bank AG
3.2.2.2 Strategie der Erste Bank AG

4 Märkte der Erste Bank im Osteuropageschäft
4.1 Tschechien
4.1.1 Wirtschaftliche Situation
4.1.2 Geschäftsprofil
4.1.3 Strategie
4.2 Rumänien
4.2.1 Wirtschaftliche Situation
4.2.2 Geschäftsprofil
4.2.3 Strategie
4.3 Slowakei
4.3.1 Wirtschaftliche Situation
4.3.2 Geschäftsprofil
4.3.3 Strategie

5 Die osteuropäischen Strategien der drei grössten österreichischen Kreditinstitute Bank Austria, Erste Bank und Raiffeisen Zentralbank im Vergleich
5.1 Strategievergleich der Institute in ausgewählten Ländern
5.2 Effizienzvergleich der Institute

6 Schluss

Literaturverzeichnis

Anhang A: Information zur Finanzkrise 2008-2009

Anhang B: Tabellenwerk

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anzahl der Kreditinstitute in Österreich

Tab. 2: Aktuelle wirtschaftliche Kennzahlen in Tschechien

Tab. 3: Aktuelle wirtschaftliche Kennzahlen in Rumänien

Tab. 4: Aktuelle wirtschaftliche Kennzahlen in Slowakei

Tab. 5: Vergleich der Strategien der BA, Erste Bank und RZB in ausgewählten Ländern

Tab. 6: Ausgewählte Kennzahlen der drei größten österreichischen Banken

Tab. 7: Veränderungsraten für ausgewählte Kennzahlen 2007-2008

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Engagement österreichischer Banken in Zentral-, Ost- und Südosteuropa (CESEE)

Abb. 2: Gegenstand von Produkt-/Markt-Strategien

Abb. 3: Gegenstand von Markteintrittsstrategien

Abb. 4: Meilensteine – Geschichte der Erste Group

Abb. 5: Geografische Märkte der Erste Group AG

Abb. 6: Erste Group AG Struktur

Abb. 7: Netzdiagramm: Ausgewählte Kennzahlen der BA, RZB und Erste Bank 2007-2008

Abb. 8: Bankenentwicklungsstufen in Transformationsländern.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Seit den internationalen Finanzkrisen in den 90-er Jahren ist das Thema Finanzmarktstabilität in das Zentrum des Interesses sowohl der privaten Akteure im Finanzsektor als auch der nationalen und internationalen Wirtschaftspolitik gerückt[1].

Die Banken haben auf die Herausforderungen der EU-Integration durch vermehrte Zusammenschlüsse und Übernahmen, Kosteneinsparungen und eine aktive Internationalisierung vor allem in Richtung der CESEE-Staaten (Central, Eastern and South Eastern European Countries, Staaten Zentral-, Ost- und Südosteuropas) reagiert. Die Pionierarbeit der österreichischen Banken in den CESEE-Staaten hatte bislang positive Auswirkungen auf ihr Finanzergebnis.[2] Jedoch müssen auch die Risiken der Banken in diesen Märkten genau beobachtet werden – und zwar in Hinblick auf die finanzielle Anfälligkeit der Banken, die gesamtwirtschaftlichen Risiken des Landes und die Risiken der Systemstabilität. Somit wird es möglich, negativen wirtschaftlichen Auswirkungen aufgrund der sehr starken grenzüberschreitenden Verflechtungen vorzubeugen[3].

Die aktuelle Finanzmarktsituation in Österreich sieht folgendermaßen aus[4]: die Ertragslage der Banken sei schwächer geworden, ist aber positiv. Das Finanzergebnis vom 2008 ist um 50% geschrumpft (Stand: März 2009). Generell berge der österreichische Bankensektor aus Gläubigersicht durch sein CEE-Engagement (Central and Eastern Europe) das größte Risiko, da Osteuropa fast die Hälfte aller österreichischen Bankenbeteiligungen weltweit ausmache[5]. Auf Grund dessen droht jetzt den österreichischen Banken eine Rating-Abstufung[6].

Die österreichischen Kreditinstitute sind bereits relativ früh in das Bankgeschäft in Zentral– und Osteuropa eingestiegen und in der Region über Tochterbanken tätig geworden. „Mittlerweile sind diese Töchter für die Geschäftstätigkeit und den Erfolg ihrer österreichischen Konzernmütter und damit für das gesamte österreichische Bankwesen von besonderer Bedeutung. Zuletzt waren 12 in Österreich ansässige Banken in 16 zentral- und osteuropäischen Ländern mit Bankentöchtern vertreten, unter anderem in den EU-Mitgliedsstaaten Lettland, Polen, Slowakische Republik, Slowenien, Tschechische Republik und Ungarn sowie in Albanien, Bosnien & Herzegowina, Bulgarien, Kroatien, Montenegro, Rumänien, Russland, Serbien, Ukraine und Weißrussland.

Die in Österreich ansässigen Banken sind mittlerweile die größten Investoren im zentral- und osteuropäischen Bankenmarkt, der generell von westeuropäischen Banken dominiert wird. Der Marktanteil der im Auslandseigentum befindlichen Banken liegt in der Region (ohne Russland) bei rund 80%. In der gesamten zentral- und osteuropäischen Region verfügten die Tochterbanken von in Österreich ansässigen Instituten Mitte 2007 über eine Bilanzsumme von rund 200 Mrd. EUR. Die in der Region aktivsten österreichischen Institute sind Bank Austria Creditanstalt, Erste Bank und Raiffeisen Zentralbank, die zusammen fast 90% der Gesamtbilanzsumme der österreichischen Tochterbanken in Zentral- und Osteuropa stellen. Den größten Anteil an der Gesamtbilanzsumme haben die Tschechische Republik, Kroatien, Rumänien, die Slowakische Republik sowie Ungarn“.[7]

Die Abb. 1 stellt das Engagement der österreichischen Banken in CESEE-Staaten grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Engagement österreichischer Banken in Zentral-, Ost- und Südosteuropa (CESEE-Staaten)[8]

Die größten österreichischen Banken (Bank Austria, Raiffeisen Zentralbank und Erste Bank AG) verfolgten bei ihrem Einstieg ins Osteuropageschäft unterschiedliche Strategien. „Während die Erste Bank im Jahr 1999 die Česká spořitelna, mit rund 15.000 Mitarbeiter in 830 Filialen die größte Bank Tschechiens, übernommen hat, ging die Raiffeisen Zentralbank mit der Gründung eigener Tochtergesellschaften zu Beginn der 90er Jahre in Osteuropa einen anderen Weg. Die Bank Austria Creditanstalt International verfolgte einen Mittelweg. Nachdem sie zu Beginn der 90er Jahre ebenfalls Tochtergesellschaften in Osteuropa gegründet hat, erwirbt sie jetzt eine Mehrheitsbeteiligung an der polnischen PBK“.[9] In den folgenden Kapiteln werden die Markeintrittsstrategien und deren Vor- und Nachteile beschrieben, sowie Beispiele aus der Praxis der drei oben genannten Banken aufgezeigt.

Wegen der hohen Komplexität des Themas wird es nicht als Gesamt-, sondern als Einzelbetrachtung der ausgewählten Banken und Ländern analysiert.

1.2 Zielsetzung

Die internationalen Markteintrittsstrategien der österreichischen Banken zu untersuchen. Einen Ausblick über das österreichische Bankwesen, seine wichtigsten osteuropäischen Märkte und dessen Zusammenhang mit der aktuellen Finanzmarktsituation zu verschaffen. Die strategischen Geschäftsfelder der österreichischen Banken zu beschreiben und zu analysieren, und die zentralen Fragestellungen der Arbeit zu beantworten.

Die zentralen Fragen dieser Arbeit werden:

Welche Strategien verfolgen die österreichischen Banken in ihren Osteuropageschäften? Welche sind ihre wichtigsten Märkte? Wie stark beeinflusst das Osteuropageschäft der österreichischen Banken die Finanzmarktstabilität des Finanzplatzes Österreich?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Bachelorarbeit gliedert sich in sechs Kapiteln, wovon das letzte ein Fazit darstellt.

Nach der Einführung in das Thema werden die theoretischen Grundlagen der internationalen Markteintrittsstrategien erläutert, wobei der Fokus auf den Banken liegen wird.

Kapitel 3 beschreibt das österreichische Bankwesen und gibt einen Überblick über die Zusammenhänge der Weltwirtschaftskrise und Osteuropageschäfte der österreichischen Banken. Des Weiteren wird das Beispielunternehmen Erste Bank AG und seine Strategie vorgestellt.

Das vierte Kapitel geht auf die wesentlichsten osteuropäischen Märkte der Erste Bank AG ein.

Im fünften Kapitel werden die Strategien der drei größten österreichischen Banken in ihren wichtigsten Märkten kritisch bewertet und auf die Effizienz geprüft.

Im Schlussteil werden die zusammenfassenden Schlussfolgerungen gezogen und die zentralen Fragestellungen der Arbeit beantwortet.

1.4 Methodenbeschreibung

Die aktuelle Literatur, Studien, Geschäftsberichte der Banken, Pressesendungen und Internetquellen zum Thema werden recherchiert und kritisch bewertet.

2 Theoretische Grundlagen der internationalen Markteintrittsstrategien

Da sich die vorliegende Arbeit nur mit den Markteintrittsstrategien und den dazugehörenden Märkten beschäftigt, wird hier ausschließlich auf die Unternehmensgesamtstrategien eingegangen. Geschäftsfeldstrategien, also die Strategien, die eine Unternehmung in Bezug auf ihre verschiedenen Geschäfte verfolgt[10], werden dagegen nur indirekt im Zusammenhang mit den Geschäftsfeldern in den jeweiligen Ländern erwähnt.

In diesem Kapitel werden die internationalen Markteintrittsstrategien in Bezug auf die Spezifik der Finanzdienstleistungsbranche beschrieben.

Unternehmensgesamtstrategien [11]

Unternehmensgesamtstrategien beziehen sich auf globale Aktivitätsstrukturen bzw. Maßnahmen zur Erreichung der Ziele in der Gesamtunternehmung. Bezugsobjekt bilden dabei die Aktivitätsfelder der Unternehmung. Bei der Wahl der Unternehmensgesamtstrategien geht es dabei zum einen um die Bestimmung der Aktivitätsbereiche der Unternehmung, zum anderen darum, wie die Unternehmung in diese Aktivitätsfelder eintritt (und ggf. sie wieder aufgibt).

Da Aktivitätsfelder die Wahl der Produkte und Märkte betreffen, soll im Folgenden eine begriffliche Unterscheidung zwischen zwei Klassen von Unternehmensgesamtstrategien definiert werden:

- Produkt -/ Markt -Strategien sowie
- Eintritts - (und Austritts -) Strategien.

2.1 Produkt-/Markt-Strategien

Die Produkt-/Markt-Strategien beziehen sich auf die Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder[12] [13], in denen die Unternehmung tätig ist bzw. sein will. Oder, anders gesagt, auf das Leistungsprogramm der Unternehmung, sowie die Wahl der Märkte, auf denen sie auftreten will. Produkt-/Markt- Strategien unterscheiden sich sowohl in Bezug auf die Wahl der Produkte als auch der Märkte, speziell auf drei Kriterien (siehe Abb. 2):

- die Definition der Märkte,
- die Anzahl unterschiedlicher Märkte, auf denen die Unternehmung tätig ist, sowie
- die Verbundenheit (Konnektivität) zwischen Märkten.

Für die Analyse der Unternehmensgesamtstrategien ist es ausreichend, eine Definition von Märkten nach drei globalen Dimensionen zu berücksichtigen:

- Kundengruppen
- Regionen (geografisches Kriterium) und
- Bedürfnissen/Funktionen, die für den Abnehmer erfüllt werden.

Strategische Geschäftsfelder

Ein strategisches Geschäft bildet die grundlegende strategische Einheit. Sie bildet die Ebene, auf der Wettbewerb stattfindet und ist die grundlegende Einheit, für die Wettbewerbsstrategien festgelegt werden. Die Bildung strategischer Geschäfte ist Gegenstand der strategischen Segmentierung. Strategische Geschäfte sollen so gebildet werden, dass sie relativ unabhängig von anderen strategischen Geschäften sind und insofern unabhängig von anderen Produkt-/Markt-Aktivitäten Strategien bestimmt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenstand von Produkt-/Markt-Strategien[14]

2.2 Eintrittsstrategien

Eintrittsstrategien werden immer relevant in Bezug auf die Erweiterung der Produkt-/Markt-Aktivitäten, also beispielsweise im Rahmen der Diversifikation oder eines Internationalisierungsprozesses.[15]

Eintrittsstrategien können durch drei Dimensionen gekennzeichnet werden:

- die Wahl der Eintrittsform (interner Entwicklung vs. Akquisition),
- die Wahl von Eigentumsstrategien sowie
- die Wahl zeitlicher Eintrittstrategien (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gegenstand von Markteintrittsstrategien[16]

Man spricht von einer Strategie der internen Entwicklung, wenn eine Unternehmung die Ressourcen, die für eine neue Produkt-/Markt-Aktivität bzw. ein neues strategisches Geschäft nötig sind, selbst entwickelt. Die interne Entwicklung kann dabei sowohl im Rahmen bestehender juristischer Strukturen erfolgen, schließt aber auch die Bildung neuer juristischer Einheiten, also Neugründungen ein. Dagegen wird von einer Akquisition bzw. Unternehmenserwerb gesprochen, wenn eine Unternehmung in Bezug auf neue Produkt-/Markt-Aktivitäten auf bereits bestehende rechtliche selbständige Einheiten zurückgreift, d. h. diese Einheiten oder bestimmte Vermögensgegenstände erwirbt. Der Begriff der Akquisition schließt dabei verschiedene Arten juristischer Operationen ein, wie beispielsweise Kauf, (mehrheitliche) Beteiligung, Fusionen oder Aktientausch.

Als Eigentumsstrategien werden grundlegende Verhaltensweisen der Unternehmung in Bezug auf die Frage bezeichnet, ob bzw. in welchem Maße die Unternehmung die Ressourcen, die für die Realisation eines strategischen Geschäftes notwendig sind, in ihrem Eigentum hat. Eine besondere Bedeutung kommt Eigentumsstrategien speziell auch im Zusammenhang mit Internationalisierungsstrategien zu. Über sog. internationale Markteintrittsstrategien legt ein Unternehmen fest, in welcher Form es in einen bestimmten Markt eintritt. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird zunächst auf die folgenden drei bankspezifischen Markteintrittsformen eingegangen, nämlich auf die Markteintrittsstrategien durch:

- Beteiligung
- Tochtergesellschaft
- Fusion.

2.2.1 Beteiligung

Im Folgenden werden zwei Beteiligungsformen charakterisiert, nämlich Minder- und Mehrheitsbeteiligung, sowie deren Vor- und Nachteile beschrieben.

2.2.1.1 Minderheitsbeteiligung

Bei dieser Markteintrittsalternative erwirbt eine inländische Unternehmung eine Beteiligung an einer Unternehmung im Ausland, ohne diese Unternehmung damit zu beherrschen. Minderheitsbeteiligungen sind Beteiligungen von maximal 49,9% am Kapital oder an den Stimmrechten einer ausländischen Unternehmung. Man spricht von einer einfachen bzw. echten Minderheitsbeteiligung oder Minoritätsbeteiligung, wenn sie bei 25% liegt. Beträgt sie 25% bis 50% spricht man von einer Sperrminderheitsbeteiligung oder Sperrminorität. Die Grenze für eine Sperrminorität kann je nach Landesrecht auch bei 26% oder 33,33% liegen. [17]

Mit Minderheitsbeteiligung sind folgende Vorteile und Motive verbunden:

- Frühzeitige Sicherung des „Einstiegs“ bei einer ausländischen Unternehmung. Es werden Voraussetzungen geschaffen, dass zu einem späteren Zeitpunkt andere Formen der Marktbearbeitung gewählt werden können (z.B. eine Akquisition oder Fusion).
- Durch die Minderheitsbeteiligung gibt es die Gelegenheit sich kennen zu lernen und gleichzeitig die Wettbewerber davon abzuhalten in den Gastmarkt einzudringen.
- Oft werden Minderheitsbeteiligungen ebenfalls gewählt, wenn Mehrheitsbeteiligungen aus rechtlichen, politischen oder finanziellen Gründen nicht möglich sind.

Nachteile der Minderheitsbeteiligungen sind mit Folgendem verbunden:

- Erforderlichkeit der liquiden Mittel (wenn keine Aktien als Beteiligungswährung zur Verfügung stehen).
- Bedarf an Management- bzw. Personalressourcen.
- Keine Möglichkeit einen uneingeschränkten oder maßgeblichen Einfluss auf Strategien oder Maßnahmen des beteiligten Partners auszuüben. Außerdem kann man nicht verhindern, dass andere Anteilseigner ihre Anteile abstoßen und auf diese Weise andere Anteilseigner zur Mehrheit kommen.

Beispiele einer Minderheitsbeteiligung:

- BA in Kroatien (Allianz ZB D. O. O. Drustvo za Upravljanje Dobrovoljnim und Allianz ZB D. O. O. Drustvo za Upravljanjie Obveznim zu je 41,26%)[18]
- Erste Bank in Kroatien (24,4% an der ERSTE d.o.o.)[19] und Russland (9,8% an der Center-Invest)[20]
- RZB in Tschechien (10% an Raiffeisen stavebni sporitelna, a.s.)[21] und Rumänien
(33,3% an Raiffeisen Banca pentru Locuinte S.A.)[22]

2.2.1.2 Mehrheitsbeteiligung

Diese Markteintrittsform wird in der Literatur nicht explizit behandelt, da sie quasi eine Übernahme bedeutet (vgl. 2.2.2). Mehrheitsbeteiligung bedeutet also einen Anteil zwischen 50,1% und 99,9% des Kapitals oder der Stimmrechte an einem Unternehmen.

2.2.2 Tochtergesellschaft

Als nächste bankspezifische Markteintrittsstrategie soll die Etablierung von Tochtergesellschaften angesprochen werden.[23]

Im Bank- und Versicherungsbereich verlangen juristische Vorschriften die Etablierung von Tochtergesellschaften. Tochtergesellschaften sind – im Gegensatz zu Niederlassungen, Filialen und Repräsentanzen – rechtlich selbständige Engagements. Dabei können unterschiedliche Arten von Tochtergesellschaften hinsichtlich verschiedener Kriterien identifiziert werden:

- Hinsichtlich der Etablierung: Neugründungen (Greenfield-Investments) vs. Übernahmen (Akquisitionen oder Brownfield-Investments[24])

- Hinsichtlich des Eigentums kann es sich bei den Tochtergesellschaften um Mehrheitsbeteiligungen (zwischen 50,1% und 99,9% des Kapitals oder der Stimmrechte) oder um vollbeherrschte Tochtergesellschaften (100% des Kapitals oder der Stimmrechte) handeln.

2.2.2.1 Tochtergesellschaft durch Neugründung

Bei dieser Markteintrittsform errichtet ein Unternehmen, eine so genannte Muttergesellschaft, neue, rechtlich selbständige Einheiten im Ausland. Dieser Aufbau neuer Einheiten, also eine Neugründung, entspricht der Strategie der internen Entwicklung.[25]

Vorteile und Motive zur Etablierung einer Tochtergesellschaft durch Neugründung gegenüber der Akquisition:

- Das Risiko eines Fehlschlags ist geringer
- Neugründungen sind aus kultureller und struktureller Sicht einfacher zu gestalten
- Aus strategischer Sicht kann die Unternehmung die Strategien verfolgen, die mit der Gesamtunternehmungsstrategie kompatibel sind. Es besteht keine Pfadabhängigkeit (wie bei Akquisitionen)
- Neugründungen werden getätigt, wenn es keine geeigneten Akquisitionskandidaten gibt oder wettbewerbsrechtlich mehr Argumente für eine Neugründung und gegen Akquisition sprechen.

Als Nachteile lassen sich Zeitintensivität, mögliche Erhöhung der Rivalität im Markt des Gastlandes und eingeschränkter Zugang zu notwendigen lokalen, landes- und kulturspezifischen Ressourcen erwähnen. Außerdem sind Economies of Scale bei Neugründungen erst nach einiger Zeit zu erzielen und mit Risiken verbunden.

Als Beispiel für diese Strategie lässt sich die Gründung einer Tochtergesellschaft der Bank Austria 1991 in Tschechien erwähnen[26].

2.2.2.2 Tochtergesellschaft durch Akquisition

Eine internationale Akquisition liegt dann vor, wenn eine inländische Unternehmung (Akquisitionssubjekt, Erwerber) eine andere Unternehmung (Akquisitionsobjekt) im Ausland vollständig oder zumindest mehrheitlich, d.h. mit mehr als 50% der Anteile (Stimmrechts- und/ oder Kapitalanteilsbetrachtung) übernimmt. Kommt es zu einem Erwerb von weniger als 50% der Anteile an einer ausländischen Unternehmung (Stimmrechts- und/ oder Kapitalanteilsbetrachtung), so spricht man noch nicht von einer Akquisition, sondern vom Erwerb einer Minderheitsbeteiligung (siehe 2.2.1.1).[27]

[...]


[1] o.V. URL: http://www.oenb.at/de/geldp_volksw/zentral_osteuropa/bankensektor_finanzm/bankensektor_und_finanzmarktstabilitaet.jsp [04.04.09]

[2] Vgl. o.V. URL: http://www.oenb.at/de/finanzm_stab/fin_stab/europa/europaeische_verflechtung.jsp [04.03.09]

[3] ebenda

[4] Vgl. o.V. URL: http://www.news.at/articles/0911/30/235951/oesterreichs-banken-ergebnis-2008-haelfte [09.03.09]

[5] o.V. URL: http://www.news.at/articles/0908/30/234002/osteuropageschaefte-damoklesschwert-oesterreichs-banken-abstufung [09.03.09]

[6] Vgl. ebenda

[7] o.V. URL: http://www.oenb.at/de/finanzm_stab/stabilitaet/CEECs/zentral-_und_osteuropa.jsp [09.03.09]

[8] o.V. URL:http://www.oenb.at/de/finanzm_stab/fin_stab/europa/europaeische_verflechtung.jsp [09.03.09]

[9] Stickler, R. am 30.05.2000 in: URL:http://www.fh-vie.ac.at/article.aspx?ID=214&LN=DE [24.05.09]

[10] Vgl. Bamberger, Vrona (2004), S. 122

[11] Vgl. Bamberger, Vrona (2004), S. 112f.

[12] ebenda

[13] Strategische Geschäftsfelder – eine Menge eng miteinander verbundener Produkt-/Markt-Kombinationen. Bamberger, Vrona (2004), S. 113

[14] Bamberger, Vrona (2004), S. 113

[15] Vgl. Bamberger, Vrona (2004), S. 118ff.

[16] Bamberger, Vrona (2004), S. 119

[17] vgl. Kutschker, Schmid (2006), S. 875ff.

[18] Geschäftsbericht BA (2008), S. 186

[19] Geschäftsbericht Erste Bank AG (2008), S. 152

[20] Vgl. o.V. Investor News am 01.07.2008: URL: http://www.erstegroup.com [28.06.09]

[21] Geschäftsbericht RZB (2008), S. 243

[22] ebenda, S. 242

[23] Vgl. Kutschker, Schmid (2006), S. 878ff.

[24] Brownfield-Investments – gelten als Spezialform von Akquisitionen. Es handelt sich um Investitionen, bei denen die übernehmende Unternehmung beträchtliche Ressourcen ins Akquisitionsobjekt „hereinpumpt“, d.h. die zu übernehmende Unternehmung deutlich verändert. Kutschker, Schmid (2006), S. 878

[25] Vgl. Kutschker, Schmid (2006), S. 881ff.

[26] Vgl. o.V. URL: http://www.bankaustria.at [04.05.09]

[27] Vgl. Kutschker, Schmid (2006), S. 884

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Märkte und Strategien der österreichischen Banken im Osteuropageschäft
Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
47
Katalognummer
V136735
ISBN (eBook)
9783640450275
ISBN (Buch)
9783640450558
Dateigröße
1194 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationale Markteintrittsstrategien, österreichisches Bankwesen, strategische Geschäftsfelder der Erste Bank, Finanzmarktstabilität Österreichs;, Finanzkrise, Osteuropageschäft, Expansion in Osteuropa, Effizienzanalyse, Strategievergleich, Minderheitsbeteiligung, Mehrheitsbeteiligung, Tochtergesellschaft, Akquisition, Fusion
Arbeit zitieren
BA Valeriya Polyakova (Autor), 2009, Märkte und Strategien der österreichischen Banken im Osteuropageschäft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136735

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