Upgrading und Wechselwirkungen zwischen Global Value Chains und Clustern. Das Beispiel der Weinindustrie in Paarl / Südafrika


Diplomarbeit, 2009
214 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhalt

Abbildungen

Tabellen

Abkurzungen

1. Einfuhrung
1.1. Globale Rahmenbedingungen
1.2. WissenschaftlicherAnsatz
1.3. Vorgehen

2. Wettbewerb

3. Cluster
3.1. Allgemein
3.1.1. VerschiedeneSchulen
3.1.2. Grundlegende Vorteile
3.2. Governance
3.2.1. Allgemein
3.2.2. GovernanceinClustern
3.3. Lernen und Innovation
3.4. Externe Verbindungen

4. Global Value Chains
4.1. Grundkonzept
4.1.1. Theorieentwicklung
4.1.2. Aktuelle Forschung
4.1.3. Grundlagen
4.2. Eintrittsbarrieren und Renten
4.3. Governance in GVC
4.3.1. Buyer- und producer-driven
4.3.2. FormenvonGovernance
4.3.3. Folgender Governance
4.3.4. Grunde fur Governance
4.4. Qualitat und Standardisierung in GVC

5. Upgrading
5.1. Nationale Innovationskompetenz
5.2. Unternehmen
ii
5.2.1. Voraussetzungen
5.2.2. Lernprozesse und Arten von Wissen
5.2.3. Formen
5.3. UpgradinginClustern
5.3.1. Wissensdiffusion und informelle Kontakte
5.3.2. Auswirkung der Governance
5.3.3. Upgrading im Rahmen von Jocal innovation systems"
5.4. UpgradinginGVC
5.4.1. Auswirkungen der Governance
5.4.2. Formen von Upgrading in GVC
5.4.3. Quasi-Hierarchie
5.4.4. Markt
5.4.5. Netzwerke
5.5. Upgrading zwischen Clustern und GVC

6. Weltmarkt Wein
6.1. Differenzierung der Marktsegmente
6.2. Geschichte
6.3. Produktion
6.3.1. Konzentration in der Weinindustrie
6.3.2. Zukunft
6.4. Handel
6.5. Distribution und Handel
6.5.1. Der globale Markt
6.5.2. Distribution in Deutschland
6.5.3. Vermarktungsstrategien - Distribution
6.6. Struktur der Global Value Chain
6.6.1. Akteure
6.6.2. VerschiedeneWeinketten
6.7. Zusammenarbeit
6.8. Upgrading

7. Weinland Sudafrika
7.1. Gesamtwirtschaftliche Situation
7.2. Weinwirtschaft
7.2.1. Historische Entwicklung
7.2.2. Aktuelle Situation
7.3. Wettbewerb
7.4. Akteure
7.4.1. Firmenorganisation
7.4.2. Strategien
7.4.3. Struktur
7.5.1. Interessenvertretungen
7.5.2. Politik und Strategien

8. Untersuchungsregion Paarl
8.1. Methodik
8.1.1. Untersuchungsregion
8.1.2. Befragung
8.1.3. Operationalisierung
8.2. AllgemeineDaten
8.3. Innovation - Technischer Wandel und Wissensbasis
8.4. Institutionen
8.5. Netzwerke
8.5.1. Business Netzwerk
8.5.2. Governance
8.5.3. Auslandische Firmen
8.5.4. Andere Gruppen
8.6. Interpretation

9. Fazit

Glossar

Literatur

Anhang

A. Berechnungen Variablen

B. Korrelation

C. Fragebogen

D. Einfluss der Gurus

Abbildungen

Abb. 2-1: Wettbewerbsdiamant

Abb. 3-1: Governance Modell einer GVC

Abb. 3-2: Faktoren der Clusterqualitat

Abb. 3-3: Beispiel einer Holzspielzeug GVC

Abb. 4-1: Einfache Value Chain

Abb. 4-2: Die Forst, Holz und Mobel Value Chain

Abb. 4-3: Mehrere Value Chains

Abb. 4-4: Produktionskette

Abb. 4-5: Innovationsrente

Abb. 4-6: Buyer und Producer driven Chains

Abb. 4-7: Aspekte und die daraus folgenden Governanceformen

Abb. 4-8: Governanceformen

Abb. 5-1: Hierarchie in der Abfolge von Upgrading

Abb. 5-2: Funktionales Upgrading

Abb. 5-3: Governance und Upgrading in GVC und Clustern

Abb. 6-1: Export Value

Abb. 6-2: Handelsentwicklung

Abb. 6-3: Weinexportvalue Top Ten

Abb. 6-4: Entwicklung Weltkonsum

Abb. 6-5: Weltproduktion von Wein

Abb. 6-6: Importanteil der Neuen Welt

Abb. 6-7: Anteile am Verkaufspreis in GB

Abb. 6-8: Gesamt Markt fur Wein und Sekt Deutschland 2006

Abb. 6-9: Vereinfachte Weinkette

Abb. 6-10: Hauptabnehmer der Weintrauben

Abb. 6-11: Governance zwischen GroRproduzenten und Weinbauern

Abb. 6-12: Governance zwischen Produktion und Distribution

Abb. 6-13: Highpremium Wertschopfungskette

Abb. 6-14: Premium Wertschopfungskette Ill

Abb. 6-15: Bulkwein Wertschopfungskette

Abb. 7-1: Einteilung der Weinbaugebiete in Regionen

Abb. 7-2: Einteilung der Weinbaugebiete in Distrikte

Abb. 7-3: Produktionsmenge Wein 1993 - 2006

Abb. 7-4: Ertrag pro Hektar in den einzelnen Regionen

Abb. 7-5: Anteil von roten Rebsorten im Anbau in den einzelnen Regionen

Abb. 7-6: Anteil der Rebsorten nach Firmenorganisation

Abb. 8-1: Lokales Wissensnetzwerk Paarl

Abb. 8-2: Business-Netzwerk Abb. 8-3: Wissensnetzwerk

Abb. 8-4: Verteilung der Eigenschaften nach Governance

Tabellen

Tabelle 4-1: Vergleich von buyer-driven und producer-driven

Tabelle 5-1: Zusammenhang zwischen Kauferkonzentration und Marktsegment

Tabelle 5-2: Auswirkungen auf die Form der Governance innerhalb eines Clusters

Tabelle 5-3: Auswirkungen aufs Upgrading durch Unternehmen mit externen Verbindungen

Tabelle 6-1: Wichtigsten Anbau- und Produktionslander von Trauben 2004

Tabelle 6-2: Anbauintensitat in den 30 groRten Produzentenlander 1999

Tabelle 7-1: Anzahl der Produzenten nach Produktionsvolumen und Geschaftskonzept

Tabelle 8-1: Operationalisierung der Variablen

Tabelle 8-2: Grundeigenschaften der Untersuchungsgruppe

Tabelle 8-3: Technischer Wandel

Tabelle 8-4: Anzahl der Experten in den Unternehmen

Tabelle 8-5: Wissensverbindungen zu Forschungsinstitutionen und Interessenvertretungen

Tabelle 8-6: Zusammenarbeit mit Forschungsinstitutionen und Interessenvertretungen

Tabelle 8-7: Dichte der Wissensverbindungen innerhalb und zwischen core und periphery

Tabelle 8-8: Korrelation nach Pearson

Tabelle 8-9: Vergleich der Dichte zwischen Business und Wissensnetzwerk

Tabelle 8-10: Korrelation zur Businesszentralitat

Tabelle 8-11: Eigenschaften von Unternehmen verschiedener Governanceform

Tabelle 8-12: Verbindungsdichte zwischen den Unternehmen verschiedener Governance

Tabelle 8-13: Eigenschaften inlandischer und auslandischer Unternehmen

Tabelle 8-14: Verbindungsdichte zwischen auslandischen und inlandischen Unternehmen

Tabelle 8-15: Eigenschaften der Clustergruppen

Tabelle A-l: Korrelation Zentralitat (eigene Berechnung) xxxvi

Tabelle A-2: Korrelation Absorbtionsfahigkeit - ExternalOpennness xxxvii

Abkurzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einfuhrung

Der Prozess der Globalisierung hat in der gesamten Weltwirtschaft und Gesellschaft Veranderungen bewirkt. Die entwickelten Lander des Nordens verlagern hierbei Produktionsschritte, insbesondere arbeitsintensive Schritte, in die „billigeren" Lander des Sudens. Fur diese Lander bedeutet die Teilnahme an der Weltwirtschaft eine Chance zur Entwicklung ihrer gesamten okonomischen Situation. Diese Chance konnten bisher jedoch nicht alle Lander nutzen. Vor allem die Lander des sudlichen Afrikas konnten bisher von den Prozessen der Globalisierung nicht profitieren, wahrend die Lander in Ost- und Sudostasien in groRen Schritten eine aufholende Entwicklung erlebten. Diese Verallgemeinerung auf die nationale Ebene fuhrt jedoch zu der Gefahr, den Erfolg der Partizipation auf makrookonomische Faktoren zu beschranken.

Makrookonomische Faktoren, wie z.B. Wechselkurse, spielen fur die international Wettbewerbsfahigkeit sicherlich eine Rolle, doch letztendlich sind es die Unternehmen, die sich durchsetzen mussen. Um auf den internationalen Markten mit hohem Wettbewerb bestehen zu konnen, muss Qualitat zu entsprechenden Preisen angeboten werden. Dies bedeutet fur die Unternehmen, dass sie die Qualitat ihrer Produkte und ihre Produktivitat stetig verbessern mussen. Ein solches Upgrading muss zusammen mit den Beziehungen zu anderen Unternehmen betrachtet werden.

Firmen sind nicht nur in einem begrenzten Raum eingebunden, sondern uber vielfaltige Beziehung in die globalen Wirtschaftsstrome. Diese globalen Wertschopfungsketten werden oftmals von Unternehmen aus den entwickelten Landern gesteuert, die damit auch die Zukunft anderer Unternehmen direkt oder indirekt mitbestimmen (Gereffi 1994). Upgrading von Unternehmen aus den Entwicklungslandern ist abhangig von der Governance der globalen Unternehmen. Dies gilt umso mehr, je weniger innovativ diese abhangigen Unternehmen sind, bzw. in wieweit die Unternehmen in der Lage sind, von den globalen Leadern zu lernen (Gereffi 1999b, Gereffi und Kaplinsky 2001).

Im Rahmen der Globalisierung werden die lokalen Wettbewerbsvorteile verstarkt (Scott 1996). Cluster sind demnach pradestiniert sich im globalen Wettbewerb zu behaupten (Porter 1990), da sie als Motorfur Innovation gesehen werden. Die vertikale und horizontale Verknupfung von Unternehmen innerhalb eines Clusters fuhrt zu einer kollektiven Effizienz (Schmitz 1995), die die Wettbewerbsfahigkeit und vor allem die Innovationsfahigkeit erhoht. Andererseits wurde zwar gezeigt, dass sich die Produktion zunehmend globalisiert, strategische Innovation weiterhin nur in den Landern der globalen Leader stattfinden (Lastres etal. 1999).

Da das Upgrading von Clustern und das Upgrading innerhalb von globalen Wertschopfungsketten kein getrennter Prozess ist, gibt es vielfaltige Wechselwirkungen zwischen diesen Ebenen. Die interne Governance von Clustern und Wertschopfungskette bestimmt den Umfang des Upgrading (Humphrey und Schmitz 2000). Die Wechselwirkungen dieser Ebenen wurden bisher jedoch nur unzureichend dargelegt. So stellt sich die Frage, welche Unternehmen von der globalen Anbindung profitieren. Konnen auch Unternehmen, die bisher keine globale Anbindung oder nur schwach ausgepragte Verbindungen haben, von den global agierenden Unternehmen im Cluster profitieren, oder fuhrt die globale Einbindung zu einer Marginalisierung der Kontakte im Cluster? Wer ubernimmt welche Rolle innerhalb eines Clusters? Zeigen sich Unterschiede in der Nutzung der Vorteile eines Clusters?

Urn diese Fragen zu beantworten, soil diese Arbeit an einem Beispielprodukt durchgefuhrt werden, dass raumlich konzentriert von verschiedenen Produzenten hergestellt wird, urn so eine Vergleichbarkeit zwischen den Unternehmen auf horizontaler Ebene zu erreichen. Grundsatzlich kann diese Arbeit dementsprechend in jedem Cluster durchgefuhrt werden, dass verschiedene Produzenten gleicher Produkte aufweist und sich nicht auf den lokalen Markt beschrankt ist. Fur diese Arbeit wurde das Beispiel der Weinindustrie ausgewahlt.

Vor 20 Jahren war die Suche nach Wein in einem deutschen Supermarkt nicht sonderlich Erfolg versprechend. Es fanden sich nur wenige Weine und diese fast ausschlieRlich aus Deutschland sowie den europaischen Nachbarlandern Frankreich, Italien und Spanien, der sogenannten „alten Welt"1. Insgesamt war die Auswahl gering. Bis heute hat sich dies grundlegend geandert. Die groRen Supermarktketten bieten eine groRe Auswahl verschiedener Weine aus der ganzen Welt an. Neue Produktionslander wie die USA, Australien, Sudafrika oder Weine vom sudamerikanischen Kontinent (der sogenannten „neuen Welt") stehen zur Auswahl. Diese globale Auswahl ist nicht nur in den groRen, teureren Supermarktketten erhaltlich, sondern auch bei den gunstigen Discountern. Des Weiteren finden sich neben den Weinen aus der „neuen Welt" vermehrt Weine aus den ehemaligen Ostblockstaaten (neue „alte Welt") in den Regalen.

Zum einen zeigt diese Beobachtung aus dem Alltag, dass es zu einer starken Diversifizierung der Weinproduktionsstandorte gekommen sein muss, zum anderen, verstarkt durch den Umstand des Pro-Kopf sinkenden Weinkonsums, lasst sich auf einen verstarkten Wettbewerb schlieRen, der vor allem die Produzenten der „alten Welt" unter Druck setzt. Andererseits haben es die Produzenten der „neuen Welt" geschafft, sich an der Wertschopfungskette Wein zu beteiligen. Diese Entwicklung der Produzenten aus der „neuen Welt" wird teilweise sehr emotional gewertet. So sprach das franzosische Landwirtschaftsministerium im Jahr 2001 von „Barbaren, die vor den Toren stehen"2 3.

Als lokales Beispiel fur diese Arbeit dient die Region Paarl / Sudafrika. Mit dem Ende des Apartheidregimes in Sudafrika geriet die Weinindustrie unter Druck. Die Preisgarantien auf dem heimischen Markt fielen und forderten damit den Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Andererseits endete die wirtschaftliche Isolation Sudafrikas. Importe aus Sudafrika werden nicht mehr Strafzollen unterworfen. Das Land wurde auf einen neoliberalen Wirtschaftskurs gefuhrt und damit wieder fur internationale Investoren interessant gemacht, wodurch neues Know-how ins Land gebracht wird. Von dieser Entwicklung konnte vor allem auch die Weinindustrie in Sudafrika profitieren. Im allgemeinen Aufschwung der Weinlander aus der „neuen" Welt konnte sich auch Sudafrika profilieren. Einerseits sind hierfur die multinationalen Unternehmen verantwortlich, die verstarkt in Sudafrika investieren und in ihr Portfolio einreihen, aber andererseits sind es auch viele Klein- und Mittelunternehmen (KMU) und die ehemaligen Genossenschaften.

1.1 Globale Rahmenbedingungen

Die Weltwirtschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten dahingehend geandert, dass immer

mehr Menschen in ihr eingebunden werden. In den 1950er und 1960er Jahren war die Produktion noch weitestgehend auf die nationalen Grenzen der einzelnen Lander

beschrankt. Internationaler Handel bedeutete, dass Rohmaterialien aus der Peripherie ins Zentrum, also Europa, Nordamerika und Japan, gebracht wurden und von dort in kleinem MaRe wiederum Fertigwaren exportiert wurden. Gestutzt durch eine Politik des Protektionismus wurde versucht, die lokale Industrie weiter zu fordern.

Einen guten Eindruck uber den Prozess der Globalisierung bietet der internationale Handel. So ist die Rate der globalen Exporte zum globalen GDP seit Anfang des 19. Jahrhunderts beinah stetig gestiegen (Kaplinsky und Morris 2001, S.16).

Die jetzige Globalisierung zeichnet sich vor allem durch 5 Merkmale aus (Harris 1987, Dicken 2003):

Intensivierung des globalen Wettbewerbs

Die Intensivierung des globalen Wettbewerbs hat zur Entwicklung neuer Zentren der Produktion in Ostasien und Sudamerika gefuhrt. Nun stehen diese Lander unter dem Druck ihrer Nachbarn China, Sudasien, Zentralamerika und der Karibik. Die geringen Arbeitskosten und zunehmende Qualifikation der Arbeiter in der dritten Welt ermoglichen und zwingen dazu, die Produktion global zu organisieren, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Es gibt einen regelrechten Ansturm auf die gunstigsten Exportstandorte. Das Ergebnis ist eine Arbeitsteilung, die alle Ressourcen vom Zentrum bis zur Peripherie nutzt.

Technologieentwicklung

Die Entwicklung im Transportwesen und der globalen Kommunikationssysteme haben den Zeitaufwand, sowie die Kosten zum Versenden von Gutern, Nachrichten und Personen, massiv verringert (O'Rouke und Williamson 1999). Die Transaktionskosten zwischen verschiedenen Orten sind gesunken und fordern damit die Integration von Markten. Erst diese Entwicklung ermoglichte komplexe, globale Organisationsstrukturen. Aktuelle Informationstechnologien basieren auf Mikrotechnologie. Diese erlauben eine flexible Automation der Produktion bei hoher Qualitat, Rentabilitat bei geringen Stuckzahlen, aber auch die Fahigkeiten hohe Stuckzahlen herzustellen. Diese flexible Produktion, sowie die Moglichkeit schnell auf Kundenwunsche zu reagieren, ermoglicht es Hochlohnlandern Produktionsschritte zu halten. Die Hochtechnologie fordert damit sowohl den Prozess der Globalisierung als auch die Entwicklung lokaler Standorte (Dicken 2003, S.85ff.).

Multinational Unternehmen

Heute sind transnational bzw. multinationale Unternehmen (MNU) maRgeblich verantwortlich fur die Dynamik der Weltwirtschaft. Aufgrund ihrer Fahigkeiten Koordination und Kontrolle uber nationale Grenzen hinweg auszuuben, konnen sie komparative Kostenvorteile verschiedener Standorte wahrnehmen und auch leicht zwischen verschiedenen Standorten wechseln (ebd., S.235).

Globales Finanzsvstem

Der internationale Handel und Produktion werden von einem globalen Finanzsystem gestutzt. Die groRen Banken folgten in den 1960er und 1970er Jahren den MNU in ihre wichtigsten Uberseemarkte nach Europa, Asien und Lateinamerika. Internationale Finanzinstitutionen und private Geber (z. B. Pensionskassen) leihen Landern der Dritten Welt Geld, mit dem Ziel neue Ressourcen abzubauen, internationale Wettbewerbsfahigkeit zu steigern und neue Exporte zu fordern (ebd., S.437).

Staatlicher Einfluss

Die Politik der Staaten spielt eine wichtige Rolle bei der Beschleunigung der Globalisierung. Ein entsprechendes Regime ist fur den internationalen Handel und internationale Investitionen unerlasslich. Erst die Liberalisierung des internationalen Handels im Rahmen des GATT-Abkommen bzw. das Absinken technologischer und staatlicher Barrieren, hat Exporte aus der Dritten Welt zu den Markten der entwickelten Lander ermoglicht. Doch Handelsliberalisierung bedeutet nicht automatisch Zugang zu den internationalen Markten fur Produzenten aus den Entwicklungslandern, da die Warenketten, in denen diese agieren, oftmals von einer beschrankten Anzahl von Kaufern kontrolliert werden.

Die Folge dieser Globalisierung ist eine hohe Abhangigkeit zwischen den verschiedenen Staaten auf alien Ebenen der Entwicklung. Die globale Arbeitsteilung hat das Muster der raumlichen Verteilung der Produktion stark verandert. Das klassische Muster von Zentrum und Peripherie bzw. Primarguter gegen Fertigprodukte hat sich aufgelost. Zwar sind das sudliche Afrika und Lateinamerika weiterhin die wichtigsten Exporteure von Primargutern, doch hier wie uberall hat sich ihr Anteil am BSP stark reduziert. Bereits in den 1970er Jahren konnten die Lander der NIC eine hohere Industrialisierung aufweisen als das Zentrum. Das Zentrum stutzt sich vermehrt auf Dienstleistungen, wahrend die Industrie zum Zeichen der Peripherie wird.

Die Industrialisierung ist nicht uberall gleichformig. Vor allem die Lander der NIC zeigen eine Tendenz zur Spezialisierung auf bestimmte Exportnischen, wie das Beispiel der Schuhindustrie zeigt (Gereffi 1995, S.112). Ein ahnlicher Trend lasst sich bei vielen Konsumgutern und Zwischenguter erkennen. Die Liberalisierung und damit die Offnung des internationalen Handels haben zu einer Spezialisierung der Regionen / Lander auf bestimmte Branchen oder Arbeitsschritte gefuhrt. Dies fuhrte zu einer Diversifizierung der Produktion.

Diese Spezialisierung wiederum hat zu einer Fragmentierung und geographischen Umverteilung der Produktion uber die nationalen Grenzen gefuhrt. Die Produktionsfaktoren Kapital, Technologie, Informationen und Guter sind hochst mobil und fuhren zu einem Bedeutungsverlust der nationalen Okonomien. Da sich die Produktion einzelner Endprodukte uber verschiedene Lander verteilt, sinkt ebenso die Bedeutung einzelner Standorte. Unternehmen werden damit verstarkt von ihren Heimatlandern getrennt und agieren als globale Unternehmen (ebd., S.113).

Fur Entwicklungslander hat die Zunahme der Globalisierung teilweise wenig verandert. Globalisierung bedeutet fur einzelne Okonomien eine Erhohung der Exportorientierung. Viele Entwicklungslander haben es jedoch nicht geschafft die notigen forward und backward linkages zu nutzen, urn die eigene Okonomie zu entwickeln. Die Moglichkeit zur Entwicklung ist abhangig von der Exportrolle und der Fahigkeit anspruchsvollere und hoherwertige Produkte zu produzieren. Das Ausbleiben nachhaltigen Wachstums entsteht durch die Spezialisierung auf Guter bzw. Arbeitsschritte (vor allem Agrar- und Massenprodukte), in denen hoher Wettbewerb herrscht, wodurch sich die Gewinne weiter verringern4. Solche Probleme betreffen nicht nur einzelne Firmen, sondern konnen ganze Regionen (Bsp. Schuhproduktion in Sinos Vallay/Brasilien (Schmitz 1995)) oder auch eine ganze Gruppe von Landern betreffen, wie das Beispiel China (Kaplinsky und Morris 2001, S.16f.) zeigt. Man spricht von einem „immisering growth" (Bhagwati 1958, nach Kaplinsky und Readman 2000), d.h. die globalen, okonomischen Aktivitaten nehmen zu, die Gewinne fallen jedoch.

1.2 Wissenschaftlicher Ansatz

Mit der wachsenden Arbeitsteilung und der globalen Verteilung der Produktion, gewinnt die systemische Wettbewerbsfahigkeit an Bedeutung. Die Verlagerung der Produktion in zwischenbetriebliche Systeme fuhrt bei einzelnen, weniger produktiven Arbeitsabschnitten, zu einer Verschlechterung der gesamten systemischen Effizienz. Ebenso erfordert die elektronische Automation erhohtes systemisches Denken. Der Zwang, immer schneller neue Produkte auf den Markt zu bringen, erfordert, dass die Prozesse von Entwicklung, Design, Produktion und Marketing verstarkt miteinander verbunden werden.

Ein anderer Ansatz ist der der Kernkompetenz. Unternehmen sollen sich auf die Abschnitte einer Wertschopfungskette konzentrieren, in denen sie relativ einzigartig sind, einen hohen Mehrwert erzielen und schwierig zu kopieren sind. Die ubrigen Abschnitte sollen an andere Firmen ubertragen werden. Dadurch wird die Komplexitat der Produktion erhoht und erfordert entsprechende systemische Wettbewerbsfahigkeit zwischen den Firmen.

Die Value Chain Analyse ermoglicht, Notwendigkeit und Umfang der systemischen Wettbewerbsfahigkeit zu erklaren. Analyse und Identifizierung von Kernkompetenzen hilft Firmen, Funktionen auszulagern. Darstellung von input und output Stromen erlaubt Abhangigkeiten zu erkennen und Sinnhaftigkeit etwaiger Upgrades zu erschlieRen.

Die Value Chain Analyse hilft nicht nur beim Verstandnis einer effizienten Produktion, sondern gestattet die Identifizierung von Vor- und Nachteilen einzelner Firmen und Regionen. Ebenso hilft sie zu zeigen, wie die Verbindungen zu den Endmarkten die Moglichkeiten der Teilnahme an den globalen Markten beeinflussen (Kaplinsy und Morris 2001, S.9 ff.).

In den letzten 20 Jahren konnten viele Firmen und Regionen ihre Fahigkeiten verbessern und damit zu potentiellen Lieferanten von Waren aufsteigen. Doch die Teilnahme an den globalen Markten wird zum einen durch die Handelspolitik der Endmarktlander, zum anderen durch die strategische Ausrichtung der Leadfirmen beeinflusst. So werden die Aktivitaten z. B. wegen Wechselkursschwankungen auf bestimmte Lander verteilt oder aus ethnisch-sprachlichen Grunden gewahlt. So wahlen franzosische Automobilbauer ihre Zulieferer weitestgehend aus dem franzosischen Raum (ebd., S.13).

Normalerweise beschrankt sich eine okonomische Analyse auf bestimmte Branchen oder Sektoren. Die Value Chain Analyse legt mehr Wert auf die Einkommensverteilung innerhalb eines Landes oder zwischen verschiedenen Landern und betrachtet dabei die dynamischen Renten der Produktion eines Produktes. Erst so ist es moglich Erkenntnisse uber die Profiteure, Keyakteure, Effizienz und FirmengroRenverteilung zu gewinnen (Kaplinsky und Manning 1998).

Diese Methode erfordert in hohem Masse interdisziplinares Vorgehen. Die Value Chain Analyse ist „a meeting ground for economics, business administration and industrial sociology in the study of one important aspect of globalization, namely the simultaneous economic integration of countries, and disintegration of production process" (Wood 2001, S.41).

Ein weiterer Vorteil, der in dieser Arbeit genutzt werden soil, ist die Differenzierung verschiedener Governanceformen. Demnach unterliegen die Verbindungen innerhalb einer Wertschopfungskette einer gewissen Kontrolle und Koordination. Je nach Auspragung dieser Governance unterscheiden sich die Rollen der Akteure innerhalb einer Wertschopfungskette.

Der zweite Ansatz, der in dieser Arbeit verfolgt werden soil, ist der des Clusters. Basierend auf den Uberlegungen Marshalls werden hierbei die Effekte. die sich aus der regionalen Agglomeration ahnlicher Industrien ergeben, diskutiert. Verschiedene Ansatze heben dabei unterschiedliche Aspekte hervor, alien gemein ist jedoch die Auswirkung auf die Wettbewerbsfahigkeit.

Um diese beiden Ansatze zu verbinden bietet es sich also an, die Wettbewerbsfahigkeit als ubergreifendes Konzept zur Betrachtung zu nutzen. Ein solches Konzept bietet Porter mit seinem Ansatz des Wettbewerbsdiamanten. Gleichzeitig bietet dieser Ansatz die Moglichkeit Aspekte zu berucksichtigen, die Einfluss auf die Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmen haben, jedoch nicht von den Ansatzen der Global Value Chain oder Cluster erfasst werden.

Ebenso ermoglicht dieser Ansatz eine bessere Einordnung in den wissenschaftlichen Kontext der Wirtschaftsgeographie. Der derzeitige Paradigmenwechsel hin zu einer relationalen Perspektive ist noch nicht vollzogen, so dass noch kein vollstandiges, koharentes System besteht. Der Ansatz von Porter ist grundsatzlich im raumwissenschaftlichen Paradigma verankert, nimmt jedoch bereits sozialtheoretische Aspekte auf, so dass eine Verbindung der verschiedenen Perspektiven moglich ist.

1.3 Vorgehen

Die vorliegende Arbeit unterteilt sich dabei in zwei grundsatzliche Teile: einen theoretisch analytischen Teil und eine empirische Analyse. Der erste Teil, der den Schwerpunkt bildet, umfasst die theoretische Diskussion und Entwicklung und Verifikation der Hypothese im Rahmen einer hermeneutischen Vorgehens. Dabei soil zuerst mit dem Konzept der Wettbewerbsfahigkeit bzw. des Wettbewerbs ein Rahmen geschaffen werden (Kap. 2), in dem die spateren Ansatze vereint werden konnen. Ein Ansatz ist die Cluster Theorie (Kap. 3). Hier sollen Cluster im Allgemeinen, sowie ihre Vorteile, diskutiert werden. Der zweite Ansatz ist die Global Value Chain Theorie (Kap.4), die in ihrem Grundkonzept und insbesondere in den Auswirkungen der Governance erlautert werden soil. Das anschlieRende Kapitel (Kap.5) behandelt die Moglichkeiten des Upgrading fur Unternehmen im Allgemeinen, im Rahmen von Clustern und im Rahmen von Global Value Chains. Dabei interessiert insbesondere, wie sich die beiden Ansatze gegenseitig beeinflussen bzw. welche Auswirkung die Form der Governance der Unternehmen auf die Cluster hat.

Im zweiten Teil soil versucht werden diese Erkenntnisse anhand eines realen Beispiels im Rahmen einer deduktiven, quantitativen Untersuchung nachzuweisen und empirisch zu verifizieren. Dieser Beweis wird anhand der Weinindustrie von Paarl/Sudafrika erfolgen. Dabei wird im ersten Schritt (Kap.6) die Weinindustrie im Ganzen analysiert, also wie sich diese Industrie strukturiert und organisiert und welche unterschiedlichen Typen von Wertschopfungsketten sich differenzieren lassen. Das anschlieRende Kapitel (Kap.7) dient vor allem der Klarung der nationalen bzw. regionalen Rahmenbedingungen. Darauf folgt die eigentliche empirische Analyse (Kap.8). Im Rahmen einer Umfrage wurden dabei Daten uber das Wissensnetzwerk der Untersuchungsregion erhoben und in begleitenden qualitativen Interviews Erkenntnisse uber die Form der Governance gewonnen. Diese ermoglichen die empirische Belegung der Hypothese.

2. Wettbewerb

Die Wettbewerbsfahigkeit5 ist standig bedroht. Je nach theoretischem Ansatz, liegen diese Gefahren jedoch anderswo. Nach dem klassischen Ansatz erklart sich die Wettbewerbsfahigkeit verschiedener Standorte aus den Unterschieden der Lohnkosten, Steuersatze, Wechselkurse und Zinssatze. Porter widerspricht diesem in seinem Buch „The competitive advantage of nations" (1990, S.3 ff.), dem im weiteren Verlauf gefolgt werden soil.

Demnach gibt es keine Okonomie, die in alien industriellen Bereichen wettbewerbsfahig ist. Im jeweiligen nationalen Kontext gibt es unterschiedliche Voraussetzungen, die von den verschiedenen Industriezweigen unterschiedlich genutzt werden konnen. Wettbewerbsfahigkeit entsteht und erhalt sich „through a highly localized process. [...] Ultimately, nations succeed in particular industries because their home environment is the most forward-looking dynamic, and challenging"(PoRTER 1990, S.81).

Innovation ist der eigentliche Motor fur Wettbewerbsfahigkeit. Innovationen sind hierbei neue Technologien oder Wege, Ablaufe zu handhaben. Vorteile entstehen, weil mit innovativen Produkten neue Markte erschlossen werden oder weil fur Marktsegmente produziert wird, die bisher von der Konkurrenz vernachlassigt worden sind. Der Wettbewerbsvorteil halt umso langer, je langsamer die Konkurrenz auf die Innovation reagiert.

Da jede Innovation imitiert werden kann, besteht der einzige Weg nachhaltiger Wettbewerbsfahigkeit in der Fahigkeit des Unternehmens permanent seine Produkte zu

verbessern - „to upgrade it" (Porter 1990, S.580). Nach Porter sind Veranderungen jedoch „unnaturlich", eine permanente Verbesserung liegt nicht in der Natur der Unternehmen. Vielmehr streben diese ein Klima der Verlasslichkeit und Stabilitat an, was zur Folge haben kann, das jedwede Form der Veranderung bzw. Innovation abgelehnt wird. Neben Upgrading und Innovation, gibt es noch weitere Voraussetzungen um dauerhaft wettbewerbsfahig zu bleiben. Zum einen mussen die Unternehmen ihre Strategien auf den globalen Markt ausrichten und zum anderen mussen existierende Wettbewerbsvorteile weiter ausgebaut werden, auch wenn diese Vorteile noch wirksam sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Wettbewerbsdiamant (eigene Darstellung nach Porter 1990)

Das Konzept der Wettbewerbsfahigkeit von Porter bezieht sich nicht auf Nationen, sondern auf Industrien, Sektoren oder bestimmte Gruppen von Akteuren, die innerhalb einer Nation oder Region agieren. Hierbei konnen vier Faktoren aus den empirischen Beobachtungen gewonnen werden, die die Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmen im einzelnen und im System bestimmen (Porter 1990, S.71):

- Faktorausstattung
- verflochtene und unterstutzende Industrie
- Nachfragebedingung
- Firmenstruktur, -strategien und -rivalitat

Diese Faktoren bilden den Kontext, in dem die Performance der Unternehmen entscheidet, ob die Bedingungen genutzt werden konnen, um durch Innovation und Upgrading permanente Wettbewerbsfahigkeit gegenuber der Konkurrenz zu erlangen.

Faktorausstattung

Hierunter versteht man die Ausstattung eines Landes mit den zur Produktion notwendigen Faktoren Kapital, Arbeitskrafte, naturliche Ressourcen, Infrastruktur und Land bzw. den Kosten zur Nutzung (ebd., S.73ff.) dieser. Diese Basisfaktoren geben zwar auch in der okonomischen Standardlehre den Ausschlag fur Handel, konnen aber nur unzureichend Trends der Wettbewerbsfahigkeit erklaren (Cho und Moon 2002). Diese Faktorausstattung ist nur zum Teil naturlich gegeben, groRenteils ist sie geschaffen worden wie z.B. ausgebildete Arbeitskrafte oder ein wissenschaftlicher Arbeitspool.

Ahnliche und unterstutzende Industrie

Unter diesen („related and supportive") Industrien versteht man Dienstleister und Industriezweige, die Basisprodukte fur die untersuchende Industrie herstellen oder deren Interessen sich teilweise miteinander uberschneiden, die also ahnliche Produktionsverfahren anwenden oder gemeinsame Vermarktungswege haben. Wenn diese Zulieferer selber international wettbewerbsfahig sind, ist ihre Wirksamkeit am groRten, da sie am schnellsten und gunstigsten Inputs liefern konnen (Porter 1990, S.lOOff.).

Wenn zwischen ahnlichen Industrien der lokale Wettbewerb hoch ist, ergibt sich ebenfalls eine positive Wirkung, da der Austausch von Information und Technik groR ist (Porter 1990, S.107). Dies geht aus den Erkenntnissen Marshalls (1920) hervor, wonach raumliche Nahe zu Effektivitats- und Effizienzgewinnen durch kurze Kommunikationswege, schnelleren und konstanteren Fluss von Informationen und permanenten Austausch von Ideen und Innovation fuhrt6 (Nadvi und Schmitz 1994; Krugman 1991).

Der Einfluss der Industrie richtet sich vor allem auf die Kosteneffizienz. Wichtig ist jedoch auch, dass diese Industrie sogenannte „home-grown" Innovationen und Anwendungen erschafft, angepasst an lokale Bedingungen und Prozesse. Solche „home grown"

Innovationen konnen somit eine hohere Effizienz erreichen. Diese ergeben sich ebenso aus derverbesserten Kommunikation.

Nachfragebedingung

Die durch Markforschung gewonnenen Informationen uber Anspruche und Interessen der Kunden, sowie die unterschiedlichen Wachstumspfade verschiedener Marktsegmente, wirken sich auf das Verhalten der Produzenten aus. Die Erwartungen der Kunden fordern einen permanenten Anreiz fur die Produzenten zu Innovation und Verbesserung (Porter 1990, S.86ff.). Sind die Kaufer nur Zwischenhandler, so spiegeln sie die Bedurfnisse der Endkunden wieder bzw. versuchen diese voraus zu ahnen. Unternehmen versuchen auch die Bedurfnisse direkt zu beeinflussen. Dies bedarf jedoch meist des Exports der lokalen oder nationalen Werte in die Importlander. Ein Beispiel dafur ist McDonalds, das mit der Ausweitung seiner Filialen gleichzeitig einen Export der Fast-Food Kultur durchfuhrte.

Die Nachfragesituation muss aus lokaler und globaler Sicht betrachtet werden. Mit dem globalen Wachstum verringert sich die Bedeutung des Heimatmarktes. In der Praxis ist dies allerdings meist nicht der Fall, da der Heimatmarkt mit seiner charakteristischen Form einen groRen Einfluss darauf hat, wie Unternehmen Informationen uber Kauferanspruche auf alien Markten verarbeiten (Cho und Moon 2002).

Daraus kann man folgern, dass Unternehmen im globalen Kontext Wettbewerbsvorteile erringen, wenn der Heimatmarkt es ihnen ermoglicht, Kundenwunsche zu erkennen und diese in bessere Produkte umzusetzen, als dies Unternehmen in anderen Landern moglich ist. D.h. auch, dass die GroRe des Heimatmarktes weniger relevant ist, vielmehr das Verstandnis fur diesen.

Firmenstrategie, -struktur und - rivalitat

Die nationalen Rahmenbedingungen haben Einfluss darauf, wie Unternehmen organisiert, etabliert und gefuhrt werden. Die Harmonie zwischen Management-Praktiken und Organisationsformen der Firmen mit den lokalen Faktoren erhoht die Wettbewerbsfahigkeit auf Firmenebene. Unterschiede in der Wettbewerbsfahigkeit resultieren aus den unterschiedlichen Zielen und Interessen, welche durch den nationalen Kontext beeinflusst werden. Falls z.B. die Preise eines Produktes durch massive Uberproduktion unter den Herstellungskosten liegen, macht es wenig Sinn, Profit durch Skalenertrage zu erzielen. Entsprechend konnen nicht die notwendigen Gewinne fur Innovation und Verbesserung erzielt werden (Porter 1990, S.107 ff.).

Fur die Wettbewerbsfahigkeit ist ebenso die individuelle Motivation der beteiligten Akteure wichtig. Prestige und nationale Werte konnen dabei den Fluss von Kapital und Arbeitskraften verandern und damit die Faktorausstattung positiv oder negativ beeinflussen.

Die lokale Rivalitat zwischen den einzelnen Unternehmen fordert den Anreiz die Produktion permanent zu verbessern und neue Produkte zu entwickeln. Hier spielt die raumliche Nahe wiederrum eine Rolle. Je hoher die raumliche Konzentration der Rivalen, desto intensiver wirkt sich dieses auf die Innovationskraft aus. Diese Rivalitat erhoht nicht nur die Wettbewerbsfahigkeit auf den Heimatmarkten, sondern auch auf den Exportmarkten. Sie fuhrt auch dazu, dass sich die Unternehmen verstarkt nach auRen orientieren, urn ihre Skaleneffekte auszuweiten und damit ihre Profitability und Effizienz zu erhohen. Lokal erfolgreiche Unternehmen haben damit auch im Ausland bessere Chancen, wahrend ein Unternehmen, das lokal nicht wettbewerbsfahig ist, auch international nicht wettbewerbsfahig sein kann.

Der heimische Wettbewerb ist auch abhangig von neuen Unternehmen. Diese erhohen die Innovationskraft, da sie Segmente bedienen, die bisher von den alten Unternehmen nicht beachtet wurden oder fur die sie bisher zu inflexibel waren (ebd., S.122ff.).

Diese vier Faktoren sind nicht nur im Einzelnen wirksam, sondern beeinflussen sich gegenseitig und stellen somit ein System von Faktoren dar („Wettbewerbsdiamant"). Porter selbst misst der raumlichen Nahe und der Rivalitat den groRten Einfluss bei. Gerade die raumliche Nahe fordert die Kommunikation und den Guteraustausch zwischen den Unternehmen und dient damit der gegenseitigen Beeinflussung der vier Faktoren. Rivalitat wirkt dahingehend, dass alle Faktoren dem standigen Druck der Verbesserung unterliegen und damit das Umfeld fur Innovation und Verbesserung stetig verbessert wird. Standige Verbesserung und Spezialisierung der Faktorausstattung wird gefordert, die Anspruche der lokalen Nachfrage steigen, die Beziehungen zu den Zulieferern und anderen wichtigen Unternehmen verbessert und die eigene Firmenstrategie und -struktur wird optimiert.

Fur die Entstehung einer nationalen Wettbewerbsfahigkeit spielt die Regierung eine entscheidende Rolle. Porter hat einige Basisprinzipien aufgefuhrt, die zur Schaffung von Wettbewerbsfahigkeit fuhren sollen. Diese entsprechen weder dem Bild von Deregulierungs- und Liberalisierungsbefurwortern noch dem der Anhangern des Protektionismus (Porter 1990, S.584ff.):

- Auf die Schaffung spezialisierter Produktionsfaktoren konzentrieren,
- nicht die Faktor- und Wahrungsmarkte beeinflussen,
- strikte Produkt-, Sicherheits- und Umweltstandards setzen und durchsetzen,
- Kooperation zwischen Rivalen weitestgehend begrenzen,
- Ziele setzen, die zu nachhaltigen Investitionen anregen,
- Wettbewerb deregulieren,
- starke Anti-Kartell Gesetze,
- freier Marktzugang fur alle.

Die vier Faktoren und die Regierungspolitik entscheiden daruber, ob es fur die Akteure moglich ist, im nationalen Kontext Wettbewerbsfahigkeit zu erreichen.

Uber die Fahigkeit der Unternehmen und auch der meisten Regierungen hinaus gehen Ereignisse, die die Wettbewerbsfahigkeit massiv beeinflussen. Das sind Kriege, Seuchen, politische Entscheidungen von auslandischen Regierungen, Veranderungen der Weltfinanzmarkte und Wechselkurse. Die Frage ist, inwieweit die Unternehmen damit zu Recht kommen. Solche Ereignisse bedeuten trotzdem Chancen, da sie einen Wechsel ermoglichen, wenn sie richtig genutzt werden. So konnen die bisherigen Vorteile etablierter Wettbewerber zerstort, jedoch neuen Firmen Moglichkeiten zur Entwicklung gegeben werden (ebd., S.124f.).

3. Cluster

Wettbewerbsfahigkeit ist also entscheidend fur die weitere Entwicklung und Cluster konnen helfen diese zu erhohen. Im Folgenden sollen die allgemeinen Determinanten und Vorzuge eines Clustern (Kap. 3.1.), die Auswirkung von Governance (Kap. 3.2), die Vorteile eines Clusters fur das Lernen und Innovation (Kap. 3.3.), sowie die Rolle externer Quellen fur ein Cluster (Kap. 3.4.) beschrieben werden.

3.1 Allgemein

In den letzten Jahren hat das Interesse an lokalen, industriellen Agglomerationen und Spezialisierungen rapide zugenommen und Einzug in industrie- und entwicklungspolitischen Entscheidungen gehalten. Alle Konzepte basieren dabei auf den Ansatzen uber industrielle Cluster von Marshall (1920). Das Vorhandensein einer kritischen Masse von spezialisierten und gebundelten Unternehmen fuhrt jedoch nicht automatisch zu einem „marshallschen" Distrikt. Vielmehr erleichtert diese Masse von Unternehmen ahnlicher Anspruche die Bildung eines spezialisierten Arbeiterpools, eines Zulieferernetzwerkes, die Bildung von Verkaufsagenten die Inland und Ausland bedienen und spezialisierter

Produzentendienstleister. Insbesondere Porters Arbeit (1990) brachte dabei neue Ansatze hervor. Demnach ist ein Cluster eine geographisch konzentrierte Gruppe von KMU in ahnlichen Branchen, die im Wettbewerb zueinander stehen und gleichzeitig kooperieren und dabei eine hohe Performance - kollektiv wie individuell - erzeugen. Diese erhohte Effizienz folgt vor allem aus dem hohen Grad der Interaktion zwischen den Firmen.

3.1.1. Verschiedene Schulen

Verschiedene Wissensschulen („New economic geography", „business studies", „regional science" und innovation studies") haben bereits die lokalen Determinanten des Wettbewerbs untersucht.

Kernelement der „new economic geography" ist die Modellierung von steigenden Skalenertragen, was zu einer neuen Wachstumstheorie gefuhrt hat. Insbesondere Krugman (1991, 1995) ist es zu verdanken, dass die Idee der steigenden Skalenertrage, die sich im Rahmen eines Clusters ergeben, auf der Mainstream Agenda stehen. Demnach fuhrt die Clusterung zu scale und scope Vorteilen, reduziert die Transaktionskosten bei der Suche nach Arbeitskraften und Informationen, erleichtert Problemlosungen zwischen den Firmen und den Zugang zu lokalen Gutern. Es konnte im Rahmen okometrischer Studien nachgewiesen werden, das innovative Tatigkeiten bzw. Arbeitsschritte dazu neigen in Cluster angesiedelt zu werden, da sich dort „knowledge spillover" ergeben (Audretsch und Feldmann 1996).

Auch Business Studien verweisen auf die Besonderheiten von Clustern (Porter 1990, 1998 und Weijland 1994). Demnach ergeben sich die Vorteile eines Clusters aus dem Vorhandensein lokaler Faktoren, die die Dynamik der Leading Firma starken, also lokalen Wettbewerb und das Vorhandensein eines lokalen Zulieferernetzwerks.

Die „Regionale Wissenschaft" konnte aufgrund ihrer Interdisziplinaritat den groRten Beitrag zur Cluster-Forschung liefern. Industrielle Distrikte wurden erstmals von Becattini (1987) nach dem Konzept von Marshall an italienischen Clustern entwickelt. Dem folgte eine Reihe weiterer Beispielstudien (z.B. Becattini 1990, Brusco 1990, Markusen 1996, Pyke und Sengenberger 1992, Scott 1996). Insbesondere die Rolle der Lern- und Innovationseffekte wurde herausgearbeitet (z.B. Storper 1995, Maillat 1996).

Die innovations studies" konzentrieren sich auf die Bedeutung der technologischen Entwicklung. Dabei stehen vor allem die individuellen Firmen im Vordergrund und ihre Unterschiede in Bezug auf Innovation und Diffusion. Wenn Innovation ein nicht-linearer Prozess ist, der aus der kumulativen Kreierung neuen Wissens und der Kombination bestehenden Wissens entsteht, kann man annehmen, dass durch Learning by doing, by using und durch die Interaktion mit ahnlichen Firmen, diese angetrieben wird (Lundvall 1993), sowie durch ein Innovationssystem auf nationaler, regionaler oder lokaler Ebene (Cassiolato und Lastres 2000, Edquist 1997, Freeman 1995, Maskell und Malberg 1999). Die Soziologie zeigt immer mehr, dass Innovation ein lokalisierter Lernprozess ist (Antonelli etal. 2002).

Alle Ansatze betonen die Bedeutung lokaler Quellen fur die Wettbewerbsfahigkeit. New Economic Geography und Business Studies sehen die lokale Governance nicht als wichtigen Einflussfaktor, sondern sehen die Vorteile aus der Marktdynamik und den inter-firm Netzwerken wachsen. Regionale Wissenschaft und Innovation Studies sehen die Marktkrafte ebenso als Grund, jedoch glauben sie, dass die Markdynamik zu Ineffizienz insbesondere fur das Upgrading fuhrt.

3.1.2. Grundlegende Vorteile

Der Ansatz der „collective efficiency" (Schmitz 1995a) fasst die Wettbewerbsvorteile von Clustern zusammen. Einerseits sind dies die lokalen externen Effekte (Marshall 1920) (lokale externe Effekte = Spillover Effekte). Diese zufalligen Effekte konnen jedoch nur einen Teil der Wettbewerbsvorteile erklaren. Ebenso wichtig ist zum Anderen die bewusst eingegangenen Zusammenarbeit auf vertikaler und horizontaler Ebene (Schmitz 1999b). Wie weit diese beiden Punkte zusammenkommen und damit die Dynamik der Entwicklung beeinflussen, bestimmt die „collective efficiency". Beides ist auf jeden Fall notwendig. Ein Cluster, das nur auf zufallige externe Effekte baut, wird ohne Zusammenarbeit wenig erfolgreich sein. Ebenso wird sich eine Zusammenarbeit nicht ohne externe Effekte entwickeln. Das heiRt auch, dass nicht jede raumliche Konzentration von Produzenten automatisch zu mehr Wettbewerbsfahigkeit fuhrt.

Nadvi und Schmitz (1994) haben im Rahmen der Analyse empirischen Materials uber raumlich konzentrierte KMU Faktoren isoliert, die maRgeblich verantwortlich sind fur Effizienz- und Effektivitatsgewinne. Auf Firmenebene sind dies die (1) vertikalen Produktionsbeziehungen, (2) horizontale Kooperationen und die (3) Produzenten - Handler Beziehungen. Aufstruktureller Ebene sind dies das soziale Milieu und die Regierungspolitik7.

Dies ist kein automatisierter Prozess, sondern die Firmen mussen, die sich ihnen bietenden Wettbewerbsvorteile nutzen. „.. the importance of heterogenneous, localised capabilities for building firm-specific competence" (Maskell und Malmberg 1999, S.172), d.h. Firmen mussen die Besonderheiten ihrer Umgebung nutzen und damit Alleinstellungsmerkmale schaffen.

Die raumliche Konzentration der Firmen ergibt sich also aus den Agglomerations- und Lernvorteilen, die die Firmen erzielen wollen. Sie kann aber auch Ergebnis naturraumlicher Phanomene sein. So ist die Gewinnung von Rohstoffen an die naturlichen Vorkommen bzw. ertragreiche Anbauflachen gebunden. Ob sich daraus eine Zusammenarbeit ergibt, ist ein anderer Punkt.

3.2 Governance

Wie kann die Entwicklung eines Clusters gesteuert werden und welche Akteure werden dabei involviert? Der Ansatz der Governance bietet dazu Erklarung.

3.2.1. Allgemein

Der Begriff der Governance hat sehr unterschiedliche, konfuse Bedeutungen. So werden die Tatigkeiten der Oberen in Institutionen oder der Verfassung nach gegebenen Positionen als Governance bezeichnet. In der Okonomie wird damit die Koordination von Aktivitaten jeglicher Form durch Markte, Firmen oder Netzwerke bezeichnet (Williamson 1979) oder auch jegliche Koordination okonomischer Aktivitaten, die nicht auf Markbasis geregelt sind (Jessop 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Governance Modell einerGVC (Fuchs 2003, S.182)

Auch wenn in der Okonomie die Begriffe Governance und Koordination oftmals synonym verwendet werden, sollten sie hier von einander abgegrenzt werden. Koordination ist das Management der Ubergabe tangibler Guter an den Schnittstellen zwischen Firmen. Governance ist das Setzen von Regeln und der damit verbundenen Moglichkeit zur Aneignung von Renten im Machtverhaltnis zu den anderen Akteuren einer Wertschopfungskette (Stamm 2004, S.20). Nach dieser Definition konnte man auch die Ebene der nicht rentenorientierten Akteure (Staaten, NGOs ...) als Teil der Governance betrachten (vgl. Abb. 3-1). Da diese jedoch andere Beweggrunde zur Einflussnahme haben und versuchen, uber die Rahmenbedingungen die Wertschopfungskette zu verandern, liegt eine getrennte Betrachtung nahe (Gereffi 1994). Der Begriff der „private governance"78 scheint zur besseren Abgrenzung sinnvoll (Messner 2003, S.13 und Fuchs 2003, S.182). Dennoch muss bedacht werden, dass die Grenzen zwischen diesen Ebenen flieRend sind, da auch Unternehmen darum bemuht sind, uber Rahmenbedingungen ihre Rente zu verbessern.

Bei der Analyse der Governance ist es somit das Ziel, Akteure zu identifizieren, die nicht nur ihr eigenes Handeln innerhalb einer Wertschopfungskette bestimmen, sondern daruber hinaus das Handeln anderer Akteure beeinflussen und sogar maRgeblich bestimmen. Welche Formen die Governance im Rahmen von Global Value Chains annimmt soil an spaterer Stelle diskutiert werden. Wichtig ist jedoch, dass „private governance" sowohl auf globaler Ebene stattfindet, als auch auf einer lokalen Ebene z.B. in Form lokaler Handelskammern oder in Clustern der Form „Hub and spoke".

3.2.2. Governance in Clustern

In der Clusterliteratur wird Governance meist in Form von "local-level inter-firm networks", "business associations" (private governance) und "public and public-private institutions" diskutiert. Insbesondere die Regionale Wissenschaft und Innovation Studies betonen deren Bedeutung fur die Entwicklung (Braczyk etal 1998, Cooke und Morgan 1998).

Governance ist in Clustern aus verschiedenen Grunden wichtig. Kaufer sind oftmals an einem Produkt bzw. einer Kombination von Gutern und Dienstleistungen interessiert, die eine Firma allein nicht liefern kann. Eine solche gemeinsame Aufgabe fordert das Upgrading der Produktion, die Stetigkeit der Qualitat und erweitert die Diversitat des Clusters. Beispiele solcher notwendigen Zusammenarbeiten finden sich in der niederlandischen Blumenwirtschaft, in Hafenclustern aber auch in der Weinindustrie. So sinkt der durchschnittliche Verkaufspreis von Wein einer bestimmten Region, wenn nicht genugend verschiedene Sorten angeboten werden8 9 10. Ebenso konnen Imageprobleme einer Region nur in gemeinsamer Anstrengung mit anderen Industrien und staatlichen Stellen beseitigt werden. Auch Investitionen furs Upgrading erfordern eine Koordinierung durch Governance, da nur so die Zweckdienlichkeit sichergestellt werden kann (Visser 2004, S.llf.). Aus demselben Grund, weshalb eine Governance im Rahmen von Global Value Chains erst zu einer systemischen Effizienz fuhrt, ist die Governance auch in lokalen Netzwerken notwendig. Externe Beziehungen im Rahmen von Netzwerken bzw. Clustern konnen die Wettbewerbsfahigkeit erhohen, wenn die Firmen lernen zu kooperieren, Wege der Koordination finden und eine effektive Governance aufbauen, urn die Zusammenarbeit zu sichern und kollektive Investitionen durchzufuhren.

Governance beschrankt sich jedoch nicht auf die Unternehmen. Erfolgreiche Regionen haben Systeme von Governance mit Institutionen, die die Zusammenarbeit mit der lokalen Regierung und der Gesellschaft erleichtern und dauerhaft die Grenzen zu diesen uberbrucken (Hudson 1998). Diese sogenannten policy networks11 (Kenis und Schneider 1991) privater und staatlicher Akteure sind wichtige Instrumente urn Upgrading z.B. im Rahmen von Initiatives voranzutreiben (Esseretal 1995, Helmsing 1999, HumphreyundSchmitz 1996, Messner 1997, Meyer-Stamer 1999). Ebenso gehort eine angepasste lokale und regionale Industriepolitik zu den notwendigen Mitteln, die die Wettbewerbsfahigkeit steigern (Cooke und Morgan 1998, Pyke und Sengenberg 1992).

Welche Qualitat ein Cluster im Rahmen der Governance erreicht, lasst sich anhand von vier Faktoren bestimmen: Vertrauen, Rolle der Leadfirma, Wissensvermittler und Losungswege fur gemeinsame Probleme (vgl. Abb. 3-2) (De Langen und Visser 2005).

- Vertrauen senkt die Transaktionskosten, welche definiert werden konnen als die Kosten der Handhabung zweier Typen von Risiken mit externen Verbindungen zu anderen Firmen: dem Verhalten des Gegenuber und dem Wissensspillover. Durch die Reduzierung dieser Risiken, erleichtert Vertrauen die Kooperation, insbesondere bei dynamischen Wagnissen, wenn Alternativen nicht ausreichend sind.

- Leader Firmen eines Clusters haben die Moglichkeiten und auch den Anreiz in kollektive Ressourcen zu investieren, d.h. sie machen Investitionen von denen auch andere Firmen im Cluster profitieren. Die Firmen haben dabei zwei Moglichkeiten:

Zum Einen durch die Schaffung interner Effekte im Netzwerk (Upgrading, Innovation und Internationalisierung) und zum Anderen durch die Forderung externer Effekte (Arbeitsmarkt, Wissen und organisatorische Infrastruktur) (Nooteboom 2002). Diese Strategie ist zumeist auf bestimmte Gruppen im Cluster beschrankt, kann sich aber bei ausgezeichneter Strategie, groRen monetaren Mitteln und effektiver Risikominimierung auf alle Firmen sich ausdehnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2: Faktoren der Clusterqualitat (Visser 2005, S.12)

- Wissensvermittler sind Trainingscenter, Universitaten, F&E Institute,

Handelskammern oder staatliche Stellen. Einerseits verbreiten sie Information, so dass sich die Strategien und Moglichkeiten der Unternehmen verbessern, andererseits vermitteln sie aber auch neue Kooperationen zwischen den Firmen.

- Collective action problems (CAP) ergeben sich in Clustern dadurch, dass die

Transaktionskosten bestimmter Akteure durch die verbesserte Zusammenarbeit sinken, diese Effekte sich jedoch ebenso auf passive Unternehmen positiv auswirken (free-riding). Losungen konnen erst durch eine „Nicht-Markt-Koordination" geschaffen werden. Eine solche entsteht jedoch nicht spontan, sondern erfordert sowohl Vertrauen als auch ein Gefuhl der Gemeinschaft (Visser 2004, S.8).

3.3 Lernen und Innovation

Neben den Effizienzgewinnen ist die besonders hohe Innovationskraft von Clustern eines der wichtigsten Merkmale (Becattini 1990, Porter 1998). Aufgrund des globalen Wettbewerbs und der Pragung durch die Wissensokonomie, ist Lernen und Innovation fur jedes Unternehmen auf der Welt zu einem der wichtigsten Faktoren geworden, um zu bestehen und sich weiter zu entwickeln. Nach der Theorie des technischen Wandels ist Innovation nicht nur das Ergebnis von Forschungsaktivitat, sondern auch eines kreativen Prozesses. Demnach ist Innovation Ergebnis eines kumulativen Lernprozesses, durch Learning-by­interacting, learning-by-doing und learning-by-using (Hofmeier 2001).

Lernen selbst ist der Prozess, Wissen zu erwerben und zu sammeln. Dies ist eine der wichtigsten Fahigkeiten eines Clusters, unterscheidet sich hier jedoch stark von traditionellem, individuellem und organisiertem Lernen. So sind Firmen auRerhalb eines Clusters weniger innovativ und wachsen weniger. Wissen wird also weniger innerhalb der Firmen gewonnen, sondern z.B. im Rahmen informeller Face-to-face Kontakte ausgetauscht (Becattini 1990, Saxenia 1994). Cluster funktionieren als eine Art Sammler und Lager von Wissen und Ideen und fordern gleichzeitig den Austausch dieser auf lokaler Ebene12. Cluster konnen als Kristallationspunkt der Wissenserstellung, des Transfer und der Aufnahme in der globalen Lernokonomie gesehen werden (Zheng und Sheng 2006, S.3).

[...]


1 Mit "alte Welt" werden europaische Weinproduktionslander bezeichnet. Die „neue Welt" bezeichnet Weinlander aus Ubersee. Diese Differenzierung ist nicht sonderlich exakt, wenn man bedenkt, dass manche Lander aus Ubersee, bereits seit uber 400 Jahren Wein anbauen, soil aber trotzdem hier verwendet werden. Die Klassifizierung der Lander aus dem ehemaligen Ostblock ist in der Literatur nicht eindeutig. Da diese aber in den letzten 20 Jahren eine sehr eigene Entwicklung durchgemacht haben, sollen sie in Abgrenzung zu den anderen Landern als „neue alte Welt" bezeichnet werden.

2 „Today, the barbarians are at our gates. " (Anderson 2004, S.3)

3

4 Ein Beispiel hierfur ist die Jeansproduktion in der Dominikanischen Republik. Diese entwickelte sich anfangs erfolgreich, doch wurde schnell wieder geschlossen, nachdem andere Wettbewerber zu geringeren Kosten produzieren konnten. Die Problematik bestand hier vor allem in der Beschrankung auf einen Arbeitsschritt, womit der Standort leicht substituiert werden konnte und nur geringer Mehrwert erzeugt werden konnte (Kaplinsky und Morris 2001, S.19).

5 Wettbewerb ist vorhanden, wenn mindestens zwei Produzenten eines bestimmten Gutes (dieses muss nicht unbedingt dasselbe sein, sondern nur dieselbe Funktion erfullen, also gegenseitig substituierbar sein) auf eine begrenzte Nachfrage der Konsumenten treffen. Die Produzenten versuchen die Entscheidung fur ihr Produkt bewusst oder unbewusst zu beeinflussen. Dies kann z.B. uber Werbung, Design, Qualitat, Garantien, Siegel usw. geschehen. Ob ein Unternehmen wettbewerbsfahig ist, kann anhand von Marktanteilen oder der Wachstumsrate von Gewinn und Umsatz erschlossen werden. Wettbewerbsfahig heiRt in diesem Fall, dass der Produzent trotz Konkurrenz den Kunden permanent davon uberzeugen kann, sein Produkt zu kaufen. Unternehmen mussen dauerhaft Anstrengungen unternehmen, um ihre Wettbewerbsfahigkeit zu erhalten (Porter 1990, S.577ff.).

6 Dieser Aspekt wird in Kapitel 3 weitergehend behandelt

7 Bereits PORTER (1990) konnte die meisten dieser Punkte identifizieren. Insbesondere die Rolle der Regierungspolitik wurde von Porter diskutiert. Mit dem sozialen Milieu ist jedoch ein wichtiger neuer Faktor hinzugekommen, der sicherlich eine wichtige Rolle spielt, dessen methodische Erfassung sich jedoch schwierig gestaltet.

8 In Unterscheidung zur „private governance" gibt es noch „public governance", die Steuerung durch staatliche Institutionen (lokal: Regierung; global: z.B. WTO, EU) und die „public-privat governance" (lokaler und regionale policy networks), die in hohem MaRe wichtig fur lokales, industrielles Upgrading sind (Esser et al. 1995, Messner 1997).

9 Im Folgenden soil Governance synonym fur „private governance" stehen, soweit nicht anders angegeben.

10 Eigentlich wurde man das Gegenteil erwarten, wenn sich die Produzenten auf die Sorten konzentrieren, die die beste Qualitat im entsprechenden Klima und Boden liefern.

11 Nach Messner (1997) gehoren zu den Akteuren solcher policy networks Business associations, Technologiecenter, Gruppen von Business Leadern und staatliche Stellen. Policy networks beschranken sich nicht auf lokale oder regionale Ebene, sondern konnen globale AusmaRe haben. So z.B. bei der Festsetzung internationaler Standards.

12 Dieser Umstand ergibt sich vor allem aus der Form des Wissens. Dieses ist oftmals tacit, nicht codifiziert und informell. Nur durch personlichen Kontakt ist die Verbreitung solchen Wissens moglich. Die Netzwerke eines Cluster ermoglichen so den schnellen und billigen Austausch von Informationen und Wissen, reduzieren dadurch technische und kommerzielle Unsicherheiten (Beaudry etal. 2000).

Ende der Leseprobe aus 214 Seiten

Details

Titel
Upgrading und Wechselwirkungen zwischen Global Value Chains und Clustern. Das Beispiel der Weinindustrie in Paarl / Südafrika
Hochschule
Universität Hamburg  (Institut für Geographie)
Note
2
Autor
Jahr
2009
Seiten
214
Katalognummer
V137120
ISBN (eBook)
9783668687400
ISBN (Buch)
9783668687417
Dateigröße
5915 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
upgrading, wechselwirkungen, global, value, chains, clustern, beispiel, weinindustrie, paarl, südafrika
Arbeit zitieren
Alexander Wijgers (Autor), 2009, Upgrading und Wechselwirkungen zwischen Global Value Chains und Clustern. Das Beispiel der Weinindustrie in Paarl / Südafrika, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137120

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