Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien des 'Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses'

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einführung

2 Bedeutung des Managements
2.1 Aufgaben des Managements
2.2 Handlungsebenen des Managements
2.2.1 Strategisches Management
2.2.2 Taktisches Management
2.2.3 Operatives Management

3 Standortbestimmung von KVP im System traditioneller Managementkonzepte
3.1 Lean Management
3.2 Change Management
3.3 Business Reengineering
3.4 KAIZEN / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

4 Ziele des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
4.1 Wirtschaftliche Ziele
4.2 Soziale Ziele

5 Elemente und Kriterien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
5.1 Unternehmensführung
5.2 Strategie und Planung
5.3 Personalpolitik und Mitarbeiterorientierung
5.4 Prozess- und Ergebnisorientierung
5.5 Ressourcen

6 Resümee

7 Literaturverzeichnis

1 Einführung

In Zeiten der Globalisierung können nur diejenigen Unternehmen am Markt bestehen, welche die Fähigkeiten besitzen, sich schneller und flexibler an stets sich wandelnde Bedingungen anzupassen. Die weiter beschleunigende Dynamik der Veränderungen hinsichtlich gesellschaftlichen, technologischen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen fordert von den Unternehmen Innovationskraft und Flexibilität. Der langfristige und nachhaltige Erfolg wird zunehmend dadurch bestimmt, inwieweit es dem Management bzw. der Führung von Organisationen gelingt, Veränderungen wahrzunehmen und strategische Maßnahmen zielgerichtet umzusetzen. Die sich erhöhenden Anforderungen an Unternehmen und dessen Mitarbeiter verlangen die Ausnutzung aller möglichen Potentiale innerhalb der Organisation. Ressourcen liegen zu lassen, kann sich kaum ein Unternehmen leisten.

Grundlegende Aufgaben für das Management sind daher die Ausrichtung der (Dienst-) Leistungen an die aktuellen Markterfordernisse, die ganzheitliche Planung und Steuerung aller notwendigen Ressourcen sowie die kontinuierliche Verbesserung der Prozessperformance zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Führung von Organisationen benötigt daher einen strategischen Managementansatz, mit dem nicht nur die Finanzperspektive, sondern auch die Mitarbeiterperspektive, die Kunden- und Marktperspektive, sowie die interne Prozessperspektive zielgerichtet gesteuert werden kann. Auf der Suche nach Verbesserungen und Innovationen begegnet man verschiedensten Managementansätzen und Methoden, die bestehende Unternehmensgrundsätze und Strukturen über Board werfen. Dabei ist nicht zu vergessen, dass jede Veränderung Risiken mit sich bringt. Diese Risiken zu vermeiden bzw. möglichst gering zu halten, sollte für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses oberstes Gebot sein. In diesem Zusammenhang kommt dem Managementansatz KVP eine große Bedeutung zu.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), hier verstanden als ganzheitlicher Managementansatz zur Steuerung und Gestaltung von Verbesserungsprozessen in Organisationen, bietet die Möglichkeit, in den bereits bestehenden Strukturen eines Unternehmens Abläufe zu optimieren, ohne zusätzliche Unsicherheitsfaktoren mit einzubringen im Gegensatz zu anderen Methoden. KVP beinhaltet eine Philosophie, die Einführung 2

die gesamte Organisation mit einbezieht, so dass die Kreativität eines jeden Einzelnen genutzt werden kann und dadurch die Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz verbessert wird. Dieses vielseitig diskutierte Thema beschäftigt insbesondere Menschen, die in Organisationen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse leiten oder begleiten: Unternehmensleiter, betriebliche Veränderungsverantwortliche, Führungskräfte, Berater und „Personaler“, wie Personaltrainer, Personalmanager sowie Personalwissenschaftler. Angesichts der beschleunigenden Dynamik, in der sich die Rahmenbedingungen ändern, stellen sich insbesondere Fragen nach den anzustrebenden Ergebnissen, nach der Gestaltung sowie nach der Nachhaltigkeit von Verbesserungsprozessen.¹

Im Zuge dieser Arbeit stehen die Elemente und Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im Mittelpunkt. Es wird angenommen, dass sowohl organisatorische, kulturelle und personalwirtschaftliche Rahmenbedingungen als auch technologische Rahmenbedingungen sich erheblich auf die betriebliche Ausgangssituation auswirken und dabei spezifisch angepasste Vorgehensweisen des Verbesserungsmanagements notwendig sind.

Im ersten Abschnitt der Arbeit werden die Kernaufgaben und Handlungsebenen des Managements dargelegt. Anschließend wird eine Standortbestimmung von KVP im System traditioneller Managementkonzepte (z.B. Business Reengineering, Change Management) durchgeführt. Nach einer Zieldefinition werden abschließend die Elemente und Kriterien des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses detaillierter erläutert. Dabei werden die notwendigen Rahmenbedingungen beschrieben, um eine erfolgreiche Einführung und Realisierung von KVP zu gewährleisten.

2 Bedeutung des Managements

2.1 Aufgaben des Managements

Seit dem Beginn der 60er Jahre hat die Wortfamilie rund um das „Management“ in die deutsche Alltagssprache längst Einzug gefunden. Sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch in der Unternehmenspraxis hat sich der Begriff des Managements zunehmend etabliert. Doch was ist damit gemeint? Was sind die Aufgaben des Managements?

Wesentliche Funktionen der Manager wurden erstmals durch klassische, oft zitierte Untersuchungen der 60er Jahre (Mahoney, Jerdee, Caroll, 1965) vermittelt:²

- Etwa 60% der Gesamtarbeitszeit umfassten die „inhaltlichen Funktionen“ wie Planung, Aufbereitung von Information, Koordination und Kommunikation
- Knapp ein Drittel der Arbeitszeit verbrachten Führungskräfte mit dem Personaleinsatz sowie der Personalführung
- Die restlichen 10% wurden für Tätigkeiten verwendet, die nach außen gerichtet waren (Öffentlichkeitsarbeit und Verhandlungen)

Die Aufgabe des Managements ist es, Abläufe, Wirkungen und Probleme von Aktivitäten sowie Transaktionen in den verschiedensten Bereichen und auf allen Ebenen von Organisationen positiv zu beeinflussen. Die ausgerichteten Handlungen der jeweiligen Verantwortlichen zur Erreichung der Organisationsziele müssen dabei im Vordergrund stehen. Die Eigentümer einer Organisation geben dabei die zu erreichenden Unternehmensziele vor.³

Nach Drucker ist „das Management das charakteristische Werkzeug, das geeignete Mittel und das typische Instrument, das eine Institution in die Lage versetzt, Ergebnisse erzielen zu können. Alles, was die Leistung und die Ergebnisse einer Institution betrifft, ist Gegenstand des Managements und liegt in seinem Verantwortungsbereich.“⁴

Dabei stellt eine Organisation an das Management vielschichtige Anforderungen. Die Leitung einer Organisation erfordert eine interdisziplinäre Betrachtungsweise, die Berücksichtigung des mehrdimensionalen Unternehmensalltages sowie die Berücksichtigung der unternehmerischen Dynamik.⁵

Die Managementaufgaben beinhalten einerseits personenbezogene und anderseits sachbezogene Gesichtspunkte. Der personenbezogene Aspekt umfasst die Führung von Mitarbeitern sowie die Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehungen durch Kommunikation, Zielsetzung und Planung, Organisation, Entscheidung, Überwachung sowie Motivation. Das menschliche Verhalten wird durch diesen Aspekt unmittelbar beeinflusst. Der sachbezogene Aspekt umfasst die Initiierung sowie die Lenkung von Entscheidungsprozessen mit den Schwerpunkten Beschaffung, Leistungserstellung und Leistungsverwertung, Finanzierung sowie Informationswesen. Eine Trennung der beiden Aspekte ist jedoch nur gedanklich möglich und nicht in der Realität existent. Nahezu alle Managementaufgaben sind sowohl personenbezogen als auch sachbezogen.⁶ Sie werden in der Praxis mit Hilfe bestimmter Managementansätze zur Vollziehung der Aufgaben wahrgenommen.⁷

Eine wesentliche Aufgabe des Managements ist die Erfüllung der Kundezufriedenheit. Sie ist elementarer Bezugs- und Orientierungspunkt des unternehmerischen Handelns. Ein Unternehmen realisiert einen Wettbewerbsvorteil wenn es ihm gelingt, die Bedürfnisse der Kunden auf einem höheren Niveau zu befriedigen als die Konkurrenz.⁸ In der Literatur basiert die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen auf den drei Grundsäulen: Profitabilität, Kundenzufriedenheit und Innovationsfähigkeit. Gemäß Pleschak und Sabisch sind Innovationen zu einer unabdingbaren Voraussetzung für die erfolgreiche Weiterentwicklung von Organisationen in einem dynamischen Umfeld geworden.⁹ Entsprechend dem Motto: Wer nicht mit der Zeit geht, der „geht“ mit der Zeit.¹⁰

In Anlehnung an die oben genannten Ausführungen können die Aufgaben des Managements wie folgt dargestellt werden: Das Management hat die Aufgabe, unter Berücksichtigung der stets sich wandelnden Bedingungen des Umfelds, die Kunden durch ein innovatives Leistungsangebot kontinuierlich besser als die Konkurrenz zu befriedigen und deshalb die Wettbewerbsfähigkeit sowie den profitablen, nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern.

„Management ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft. Es liegt am Management, ob eine Gesellschaft funktioniert oder nicht. Erst Management transformiert Ressourcen in Resultate.“¹¹

2.2 Handlungsebenen des Managements

In Organisationen übernehmen Personen spezifizierte Managementpositionen und sind dadurch mit der Vollziehung der damit verbundenen Aufgaben und Funktionen angewiesen. Zur Erfüllung der oben dargestellten Aufgaben können die Handlungsebenen des Managements in strategische, taktische und operative Handlungsebenen gruppiert werden, die nachfolgend erläutert werden.

2.2.1 Strategisches Management

Die Strategie – eine Beschreibung der Ausrichtung zu einem klar formulierten Unternehmensziel – spielt eine immer bedeutsamere Rolle. Dies bedeutet gegenwärtig mehr denn je die vollste Aufmerksamkeit des Managements. Definitionen von Unternehmensvision, -mission und -strategie sind wesentliche Erfolgsfaktoren einer Organisation, die zum langfristigen Erfolg führen.¹² Das strategische Management (Top-Management) nimmt dabei eine entscheidende Position ein, die nachfolgend ausführlicher dargestellt wird.

Es ist für die Gesamtleitung eines Unternehmens verantwortlich, formuliert politische sowie strategische Grundsätze und Ziele und trifft unternehmenspolitische Entscheidungen. Das Top-Management (z.B. Vorstand, Geschäftsführung) bringt Wertprämissen ein und setzt den Rahmen für die nachfolgenden Systeme der Organisation. Nach Gutenberg (1962, 1969) ist das obere Management für folgende so genannte echte Führungsentscheidungen verantwortlich: Festlegung der Unternehmenspolitik, Koordinierung der wesentlichen betrieblichen Bereiche, die geschäftlichen Tätigkeiten von außerordentlicher Wichtigkeit sowie die Besetzung von Führungspositionen der Organisation.¹³

Es ist Aufgabe des Top-Managements die Strategie eines Unternehmens zu definieren – nach den Interessen der Shareholder und Stakeholder¹⁴ – und daraus die entsprechenden Erfolgspotentiale zu entwickeln um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und somit den Unternehmenserfolg nachhaltig sicherzustellen.¹⁵ „Strategien bestimmen die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens, indem sie die langfristigen Geschäftsziele dadurch definieren, dass sie festlegen, wie sich das Unternehmen in seinen Märkten positionieren soll, und indem sie dafür Sorge tragen, dass die wettbewerbsrelevanten Ressourcen identifiziert und aufgebaut werden.“¹⁶

Die Grundvoraussetzungen, die für die Erzielung des Unternehmenserfolges erforderlich sind, werden in der Literatur als Erfolgspotentiale bezeichnet. Kernaufgabe des strategischen Managements ist daher die rechtzeitige Schaffung und Erhaltung der besten Erfolgsmöglichkeiten, d.h. für die Erfolgspotentiale einer Organisation zu sorgen.¹⁷ Erfolgspotentiale sind nach Gälweiler „alle materiellen und personellen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung des Erfolgs in einem konkreten Geschäftsgebiet geht.“¹⁸

Der Planungshorizont des strategischen Managements vollstreckt sich zwischen 5 – 10 Jahren. Die Strategie gibt ohne Einschränkung der Kreativität den Aktionsspielraum der Organisation für das taktische Management vor und bildet die Basis für den weiteren Zielbildungsprozess.¹⁹

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das strategische Management mit ihren Entscheidungen in erster Linie auf die „ Effektivität “ des Unternehmens abzielt. Damit wird angedeutet, dass man mit einer geeigneten Strategie in der Lage ist, „ die richtigen Dinge zu tun “.

2.2.2 Taktisches Management

Das taktische Management (mittleres Management) ist eine dem strategischen Management nachgeordnete Handlungsebene, die die Strategien überleitet in entsprechende Strukturen und Prozesse wie z.B. Regeln, Bedingungen oder Vorschriften. Es hat die Aufgabe, die Abläufe zu koordinieren, zu überwachen und die Ergebnisse entsprechend zu steuern.²⁰

Das Management der mittleren Ebene besitzt einerseits Weisungsmacht gegenüber der nachgeordneten Hierarchie und andererseits ist es berichtspflichtig und weisungsgebunden gegenüber dem höher stehenden Top-Management. Die Manager werden bei der Ausarbeitung der Unternehmensziele eingebunden und sind weiters eine zentrale Kommunikationsverbindung zwischen den Empfänger der Unternehmensstrategie (Mitarbeiter und deren unmittelbaren Vorgesetzten) und jenen, die sie verfassen (strategisches Management).²¹ Gegenüber der strategischen Planung, die den Orientierungsrahmen zentraler Organisationsentscheidungen abgrenzt, zielt die operative Planung auf eine greifbare Orientierung für das tägliche Handeln ab. Innerhalb eines kurz- und mittelfristigen Zeithorizonts hat das mittlere Management – unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung – für eine effiziente Nutzung und Ausschöpfung der vorhandenen Ressourcen zu sorgen. Aus strategischen Zielvorgaben werden konkrete Maßnahmen, die sachlich und terminlich für die entsprechenden Geschäftsfelder einer Organisation festzulegen sind.²²

Der Planungshorizont des taktischen Managements vollstreckt sich in der Regel zwischen 2 – 5 Jahren, wobei eine Gleichstellung der Begriffe „strategisch“ und „langfristig“ sowie „taktisch/operativ“ und „kurzfristig“ nicht immer richtig ist.²³ Entscheidend für die Zugehörigkeit zur strategischen oder taktischen Planung ist in erster Linie die strategische Bedeutung und nicht der zeitliche Horizont.²⁴

[...]

¹ Das wesentliche Ziel der Nachhaltigkeit muss die zukünftige Selbstregulation der Organisation sein. Es wird ein Perspektivenwechsel von kurzfristigen Gewinnen hin zum langfristigen Aufbau von Leistungspotentialen gefordert.

² Vgl. von Eckardstein/Kasper/Mayrhofer (1999), S. 221f

³ Vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 9

⁴ Drucker (1999), S. 64

⁵ Vgl. Bickmann/Schad (1995), S. 52

⁶ Vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 12f

⁷ Unter Kapitel 3 werden verschiedenste Managementansätze dargestellt

⁸ Vgl. Hungenberg (2001), S. 65

⁹ Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 1

¹⁰ Vgl. Bickmann/Schad (1995), S. 29

¹¹ Malik (2006), S. 12

¹² Vgl. Börnecke (2003), S. 112

¹³ Vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 68; von Eckardstein/Kasper/Mayrhofer (1999), S. 226

¹⁴ Nach Brunner (1999), S.9, zählen zu den Stakeholdern Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden sowie die Öffentlichkeit (z.B. Behörden, Nachbarn usw.)

¹⁵ Vgl. Gälweiler (2005), S. 25f; Hungenberg (2001), S. 5ff

¹⁶ Hungenberg (2001), S. 7

¹⁷ Vgl. Gälweiler (1990), S. 242

¹⁸ Gälweiler (1990), S. 242

¹⁹ Vgl. Carl/Kiesel (1996), S. 24ff

²⁰ Vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 68

²¹ Vgl. von Eckardstein/Kasper/Mayrhofer (1999), S. 227f

²² Vgl. Hungenberg (2001), S. 40; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 147

²³ Strategische Planung kann einen durchaus kurzfristigen Zeithorizont haben, ohne jedoch den Charakter einer operativen Planung anzunehmen. Beispielsweise ein Erwerb einer Unternehmensbeteiligung, die überraschend angeboten wurden, oder eine rasante Umschichtung von Ressourcen zur Vermeidung eines auftretenden Imageverlustes.

²⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 147; Carl/Kiesel (1996), S. 24f