Management von Non Performing Loans


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2009

33 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Rahmenbedingungen
2.1 Definition von Non Performing Loans (NPL)
2.2 Quantifizierung der NPL-Volumina

3 Wahl der Handlungsalternativen bei notleidenden Krediten aus Sicht einer Sparkasse
3.1 Darstellung und Bewertung eines institutsinternen Workouts
3.1.1 Definition und Zielsetzung
3.1.2 Chancen und Risiken eines institutsinternen Workouts
3.1.3 Steuerung und Erfolgsmessung
3.2 Darstellung und Bewertung von Outsourcing
3.2.1 Definition und Zielsetzung
3.2.2 Chancen und Risiken von Outsourcing
3.2.3 Steuerung und Erfolgsmessung
3.3 Darstellung und Bewertung von Verkäufen (True-Sale)
3.3.1 Definition und Zielsetzung
3.3.2 Chancen und Risiken von NPL-Verkäufen
3.3.3 Preisfindung und Erfolgsmessung
3.4 Darstellung und Bewertung von Verbriefung (synthetischer Transfer)

4 Resümee für die Sparkassen
4.1 Workout versus Outsourcing
4.2 Schluss

Anhang

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Die wichtigsten Ertragssäulen einer Sparkasse sind einerseits der Zinsüberschuss aus dem Kredit- und Einlagengeschäft sowie der Provisionsüberschuss aus der konzeptionellen Anlageberatung. Aufgrund des hart umkämpften Marktes und der daraus resultierenden Margendrucks ist es für eine Sparkasse existenziell wichtig, sich in der derzeitigen schwierigen Wirtschaftslage mit negativen Konjunkturprognosen zu behaupten um ihren Wachstumskurs fortzusetzen. Dabei ist es erforderlich, dass die Sparkassen ihre risikorelevanten Geschäftsbereiche, insbesondere die Kreditvergabe an mittelständischen Unternehmen, auf Optimierungspotentiale hinterfragen. Bei dieser Thematik nehmen Kreditausfälle und Wertberichtigungen eine zentrale Bedeutung ein. Um einen Kreditverlust von einer nicht ungewöhnlichen Höhe von 150.000 EUR mit einem Kreditneugeschäft zu kompensieren, wird bei einer derzeitigen realistischen Nettozinsmarge von 0,85% ein Neukreditvolumen von 17,6 Mio. EUR benötigt. Dies verdeutlicht die Relevanz eines effizienten Kreditportfoliomanagements sowie einer kontinuierlichen Risikoüberwachung. Aufgrund von vielen externen Faktoren sind Kreditausfälle trotz sorgfältiger Risikoüberwachung nicht vermeidbar. Das Bestreben einer Sparkasse sind die durch die Kreditverluste verursachten Kosten so gering wie möglich zu halten. In diesem Zusammenhang sollte die Geschäftsstrategie für den Bereich des Problemkreditmanagements sorgfältig überprüft und gegebenenfalls neu justiert werden. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, einen Überblick über mögliche Handlungsoptionen im Management von notleidenden Krediten in Bezug auf Optimierungspotentiale zu geben. Diese Arbeit kommt schließlich zum Ergebnis, welche der Möglichkeiten sinnvoll für eine Sparkasse sind.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von Non Performing Loans (NPL)

Abbildung 2: NPL-Volumina in Deutschland

Abbildung 3: Betreuungsebenen von Unternehmenskrediten

Abbildung 4: Auslagerungsprozess

Abbildung 5: Risikofaktoren bei Outsourcing

Abbildung 6: Make-Buy Vergleich für ein Forderungsmanagement

Abbildung 7: Grundstruktur eines Forderungsverkaufs

Abbildung 8: Werttreiber

Abbildung 9: Credit Default Swap und Credit Linked Note

Abbildung 10: Handlungsalternative einer Sparkasse

Abbildung 11: Excel-Sheet zur Darstellung der ökonomischen Betrachtungsweise

Abbildung 12: Kompensation Kreditverlust durch Neugeschäft

Abbildung 13: Entwicklung der Insolvenzen (Gesamt- und Unternehmensinsolvenzen)

Abbildung 14: Verhältnis Unternehmens- zu Verbraucherinsolvenzen

Abbildung 15: Krisenfrüherkennung

Abbildung 16: Liste von Frühwarnsignalen (Auswahl) eines Firmenkunden

Abbildung 17: Überprüfung einer Outsourcing- Möglichkeit

Abbildung 18: Auslagerungspotenziale

Abbildung 19: Haupttreiber für einen Kreditverkauf

Abbildung 20: Distressed Debt Transaktionen in Deutschland

Abbildung 21: Upside-Potenzial einer Sparkasse

1 Einleitung

Der deutsche Bankenmarkt, und damit auch die Sparkassen-Finanzgruppe, befinden sich infolge der derzeitigen Finanzkrise in einer schwierigen Situation. Durch den konjunkturellen Abschwung werden vermehrt Kreditnehmer, Firmen- als auch Privatkunden, ihre Zins- und Tilgungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen können. Die Banken werden hierbei einen zusätzlichen erhöhten Wertberichtigungs- und Abschreibungsbedarf haben. Damit die Sparkassen im Bestand nicht gefährdet werden, müssen sie nach Optimierungspotential suchen. Neben dem klassischen Vertrieb bieten sich im Bereich des Problemkreditmanagements plausible Optionen und Ansätze zur Verbesserung der Risiko-, Ertrags- und Kostenstruktur. Das Ziel dieser Arbeit ist einerseits die unterschiedlichen Möglichkeiten für das Management von Problemkrediten zu erläutern und jeweils aus Sicht einer Sparkasse zu beurteilen. Das Kapitel 2 setzt sich zuerst mit den Grundlagen der Non Performing Loans und der Quantifizierung deren Volumina auseinander, bevor die einzelnen Alternativen für das Management von Problemkrediten in Kapitel 3 dargestellt werden. Da innerhalb der S-Finanzgruppe das hausinterne Workout und ein mögliches Outsourcing eine größere Bedeutung hat, liegt der Fokus dieser Arbeit auf diesen beiden genannten Handlungsoptionen. Daher wird im Kapitel 4 eine Abwägung zwischen diesen Möglichkeiten aus Sicht der Kreis- und Stadtsparkasse Dillingen a. d. Donau beschrieben.

2 Grundlagen und Rahmenbedingungen

2.1 Definition von Non Performing Loans (NPL)

Der Terminus Non-Performing Loans findet in der bankbetriebswirtschaftlichen und rechtlichen Literatur noch keine einheitliche Definition. In der Praxis werden häufig auch die Begriffe „Problemkredit“ oder auch „Distressed Debt“ verwendet. Der englische Begriff „Non Performing“ lässt sich mit „notleidend“ übersetzen. Nach Ansicht von Windhöfel und Köchling[1] gibt es noch keine allgemein anerkannte Position, ab wann ein Kredit als notleidend bezeichnet werden kann.

Aus juristischer Sicht sind laut Nobbe[2] notleidende Kredite solche Kredite, „die wegen einer wesentlicher Vertragsverletzung des Darlehensnehmers vom Kreditgeber bereits gekündigt wurden oder jederzeit nach §490 Abs. 1 oder 3 BGB, Nr. 19 Abs. 3 AGB-Banken bzw. Nr. 26 Abs. 2 AGB-Sparkassen außerordentlich gekündigt werden könnten.“

Aus bankenaufsichtsrechtlicher Sicht werden nach §25 Abs. 16 Satz 1 SolV Kredite dann als notleidend eingestuft, wenn der dem Kredit zugrunde liegende Zahlungsanspruch mehr als 90 Tage aufeinander folgende Kalendertage mit einem Betrag von 100 EUR oder mehr überfällig ist. Neben diesem allgemeinen Ausfallkriterium der Bankenaufsicht können die Kreditinstitute ebenfalls abweichende spezifische Bedingungen festlegen. Dadurch können die Ausfallbedingungen von Bank zu Bank unterschiedlich sein. Für diese Arbeit wird im Folgenden der juristischen Sichtweise angeschlossen. Der Begriff „NPL“ beinhaltet sowohl besicherte als auch unbesicherte Kreditforderungen gegenüber Privatkunden und Firmenkunden (Corporate loans).[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von Non Performing Loans (NPL)

Quelle: eigene Darstellung

2.2 Quantifizierung der NPL-Volumina

Zum Anfang des sich noch entwickelnden NPL-Marktes in den Jahren 2003 und 2004 waren von verschiedenen Marktbeobachtern NPL-Volumina von EUR 160 bis 300 Mrd. angegeben worden.[4] Die Unterschiede in den Vorhersagen sind u. a. auf die abweichenden Definitionen von NPL zurückzuführen. Eine aktuelle Studie[5] (2008) von Ernst & Young geht von einem potenziellen Nominalwert an notleidenden Krediten von EUR 200 Mrd. aus. Gemäß Abbildung Nr. 2 ist ersichtlich, dass die Sparkassen einen NPL-Bestand von rund EUR 30-60 Mrd. verfügen. Dabei wurde unterstellt, dass sich das notleidende Kreditvolumen auf fünf bis zehn Prozent des Kreditbestandes (Forderungen an Nichtbanken) beläuft.[6] Diese hohe Summe des NPL-Bestandes resultiert überwiegend aus der schwachen Konjunkturentwicklung in den letzten Jahren und der zum Teil steigenden Zahl von Insolvenzen. Zusätzlich kann davon ausgegangen werden, dass im Laufe des Jahres 2009 die gesamte NPL-Volumina aufgrund der weit reichenden Auswirkungen der Finanzkrise wieder deutlich zunehmen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: NPL-Volumina in Deutschland

Quelle: in Anlehnung an Klöckner/ Wolters (2004), S. 26-27; Deutsche Bundesbank Monatsbericht März 09

3 Wahl der Handlungsalternativen bei notleidenden Krediten aus Sicht einer Sparkasse

3.1 Darstellung und Bewertung eines institutsinternen Workouts

3.1.1 Definition und Zielsetzung

Das institutsinterne Workout bezeichnet die Problemkreditbearbeitung durch eigene qualifizierte Mitarbeiter der Kredit gewährenden Bank. Das In-House Workout einer Sparkasse ist die vorherrschende Bearbeitungsform. Kreditinstitute bezeichnen diesen organisatorischen Kompetenzbereich häufig „Spezialbetreuung“ oder auch „Kreditüberwachung“. Nach MaK ist dieser Risikobereich in die Segmente „Sanierung“ ungekündigter und „Abwicklung“ gekündigter Kredite zu unterteilen.[7] Die Abbildung Nr. 3 verdeutlicht, dass bereits in der „Normalkreditbetreuung“ der Berater am Markt Krisensymptome erkennen und die daraus entstehenden Konsequenzen bewerten muss. Der Krisenfrüherkennung durch den Kreditgeber kommt daher eine entscheidende Bedeutung zu. Dies hat die Zielsetzung einer frühzeitigen Einschaltung des Workout-Spezialisten als Sanierungsexperten, der geeignete Maßnahmen einleiten kann.[8] Meistens erkennen Kreditinstitute die Krise des Unternehmens jedoch erst in der Liquiditätskrise und damit zu spät um erfolgreiche Sanierungsversuche vorzunehmen.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Betreuungsebenen von Unternehmenskrediten

Quelle: in Anlehnung an Wirtky (2006), S.18 und Klöckner (2005), S.332

Im Krisenfall hat das Kreditinstitut drei Handlungsmöglichkeiten innerhalb des hausinternen Workouts.[10]

- Unterstützung des aktiven Sanierungsversuchs des Kreditnehmers (Going Concern): Ist die Sanierungswürdigkeit und Sanierungsfähigkeit des Kreditnehmers gegeben, besteht die Chance auf eine erfolgreiche Sanierung. Das Ziel ist die Abwendung von Illiquidität, Überschuldung und Insolvenz. Dabei bestehen mehrere Varianten die Sanierung zu begleiten. Hierzu zählt die Vergabe von Sanierungskrediten, Stundung, Verzicht auf Zins- und Tilgungsleistungen sowie Rangrücktrittvereinbarung.[11]
- Stillhalten bzw. Abwarten: In diesem Vorgehen verhält sich das Kreditinstitut in Punkto Sanierung oder Kreditkündigung inaktiv.
- Beendigung durch Kündigung und Abwicklung des Kreditengagements: Sind Sanierungsversuche bereits gescheitert, strebt die Bank eine zügige Abwicklung mit Folge der Beendigung des Engagements an.

3.1.2 Chancen und Risiken eines institutsinternen Workouts

Bereits bei sich andeutenden Krisensymptomen des Kunden im Markt, können die speziell ausgebildeten Mitarbeiter der Workout-Abteilung rasch und präzise eingreifen. Hinsichtlich des Know-how der Spezialisten nimmt das institutsinterne Workout eine Präventionsfunktion wahr. Eine nachhaltige Festigung einer ertragsreichen Geschäftsbeziehung zu einem Kunden, mit dem man gemeinsam die Krise bewältigt hat, ist nicht zu unterschätzen.[12] Dadurch werden mögliche Imageschäden ebenfalls vermieden. Allerdings müssen Sparkassen erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen vorhalten, um eine qualitativ gute Begleitung der Kreditengagements zu gewährleisten. Sie haben darüber hinaus im Hinblick auf Basel II die ausfallgefährdeten Kredite entsprechend ihrer Ausfallwahrscheinlichkeit mit Eigenkapital zu hinterlegen. Die EK-Unterlegung für Kredite mit schlechter Bonität liegt deutlich höher als die guter Kunden. Ein internes Workout hat zur Folge, dass aufgrund lang andauernder Bearbeitungszeiten keine sofortige bilanzielle Entlastung erreicht wird. Die Verweildauer der Engagements von Sparkassen beträgt rund 2,3 Jahre vom Eintritt des notleidenden Engagements bis zum (erfolgreichen) Verlassen der Workout-Abteilung.[13] Es fallen erhebliche Personalkosten der qualifizierten Bankmitarbeiter sowie externe Kosten wie Gerichts- und Prozesskosten für das Beitreiben der Forderung an. Letztendlich übernimmt die Sparkasse, die ein hausinternes Workout anwendet, nicht nur die Erfolgs- und Rechtsrisiken, sondern auch operationelle Risiken.

3.1.3 Steuerung und Erfolgsmessung

Eine Workout-Abteilung kann innerhalb einer Sparkasse einerseits als eine reine Dienstleistungsabteilung andererseits als ein eigenes Profit-Center integriert werden. Bei einem Profit-Center könnte die Forderung vom Markt angekauft werden, wobei sich der Kaufpreis anhand von im Voraus definierten Parametern orientiert. Um letztendlich ein Offsetting des Engagements im Marktbereich zu erzielen, ist eine eventuell noch zu berücksichtigte EWB dem Markt zu belasten. Der intern, erwartete wirtschaftliche Wert der Forderung stellt die Benchmark für die Workout-Abteilung dar. Dieser kann daher im Rahmen eines Vorteilhaftigkeitsvergleichs der verschiedenen Handlungsmöglichkeiten für das Management von NPL herangezogen werden. Die Kosten für das Vorhalten von Ressourcen in der Workout-Abteilung sind Teil dieser Kalkulation.[14] Der wirtschaftliche Wert ergibt sich aus einer barwertigen Betrachtungsweise aller erwarteten Rückflüsse aus der Forderung abzgl. sämtlicher durch das Workout anfallenden Kosten. Die Ermittlung des wirtschaftlichen Wertes eines notleidenden Kredits wird anhand eines Fallbeispiels im Anhang verdeutlicht.

3.2 Darstellung und Bewertung von Outsourcing

3.2.1 Definition und Zielsetzung

Der Terminus „Outsourcing“ stellt eine Kurzform des Fachbegriffs „Outside Resource Using“ dar und definiert den Fremdbezug von bisher selbst erbrachten Leistungen. Die wesentlichen Ziele werden in der Konzentration auf das Kerngeschäft der Steigerung von Effizienz, Flexibilität, Geschwindigkeit und Transparenz, der Verbesserung der Qualität sowie der Reduktion der Kosten gesehen. Insgesamt wird damit eine deutliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens angestrebt.[15] Grundsätzlich ist jeder Bankprozess, bis auf die Leitungsaufgaben der Geschäftsleitung und damit auch die Betreuung von Problemkrediten einer Sparkasse auslagerungsfähig[16], sofern die Anforderungen des §25a Abs. 2 KWG eingehalten werden. Durch das (Teil-) Outsourcing können eigene Ressourcen geschont bzw. auf gewinnbringende Kreditengagements konzentriert werden. Vor dem Hintergrund stellt sich für viele Sparkassen die Frage, wie sie notleidende Engagements künftig abwickeln wollen. Da die Bearbeitung dieser Forderungen nicht zu den Kernkompetenzen einer Sparkasse gehört, ist eine betriebswirtschaftliche Analyse zwischen „Make or Buy“ zu empfehlen. Das Forderungsmanagement kann teilweise oder auch vollständig an einen externen Dienstleister, den sog. Servicer, ausgelagert werden. Mit der Ausgliederung werden nach DSGV verschiedene Ziele verfolgt: Ertrags-, Rentabilitäts-, Qualitäts-, Struktur- und Kundenziele. Der Auslagerungsprozess von der Entscheidung des NPL-Outsourcing bis hin zur Umsetzung wird anhand der Abbildung Nr. 4 verdeutlicht.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Auslagerungsprozess

Quelle: in Anlehnung an Dengl/ Koslowski (2008), S. 28 und SGK Serviceg. Kreditmanagement mbH

3.2.2 Chancen und Risiken von Outsourcing

Die Chancen eines Outsourcing von NPL für die auszulagernde Sparkasse aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind überwiegend die Reduzierung der Kosten zu sehen. Diese Kostenvorteile resultieren aus Größenvorteile, Lerneffekte, erhöhten Kostendruck und variabilisierte Fixkosten.[18] Das vorrangige Ziel der Servicegesellschaften ist es, bei leistungsgestörten Forderungen einen möglichst hohen Zahlungsrückfluss für die Sparkassen zu erzielen. Der Servicer verfügt über die entsprechende spezielle Erfahrung und kann häufig sowohl konsequenter als auch effizienter an die Kreditnehmer heran treten. Eine gezielte Vermeidung von Imageschäden führt außerdem zu einer Reduzierung des Reputationsrisikos.

Den Chancen, die eine Neustrukturierung der Wertschöpfungskette durch Outsourcing bietet, stehen auch Risiken entgegen. Eine Studie zu KMU-Kreditprozessen[19] macht deutlich, dass beim Outsourcing die wirtschaftliche Abhängigkeit vom Servicer als wesentliches Risiko eingestuft wird. Auf gleicher Höhe wird das Risiko des Kontrollverlustes über den Prozessablauf, die Funktionen und Anwendungen gesehen. Ferner besteht auch das Problem, ausreichend detaillierte Service-Level Agreements (SLAs) zu entwerfen, so dass der Dienstleister in ausreichendem Maße gemäß den Vorstellungen des Outsourcers handelt.[20] Eine Outsourcing-Variante kann durchaus Demotivation und Verunsicherung der hausinternen Mitarbeiter hervorrufen. Eine Verlagerung zukünftiger Ausfallrisiken findet jedoch bei einem externen Servicing nicht statt. Insofern erfolgt auch keine Entlastung des regulatorischen Eigenkapitals im Hinblick auf Basel II.

[...]


[1] Vgl. Windhöfel (2006), S. 101 und Köchling (2008), in: ZInsO; Nr. 5, S.232.

[2] Vgl. Nobbe (2008), in: ZIP; Nr. 03, S.97.

[3] Vgl. Hamberger/ Diehm (2004), in: Die Bank, Nr. 3, S.183.

[4] Vgl. Köchling (2008), in: Immobilien & Finanzierung, Nr. 14, S 486.

[5] Vgl. Ernst & Young (Hrsg.) (2008).

[6] Vgl. Klöckner/ Wolters (2004), S.26 und Kroll and Mercer Oliver Wyman (Hrsg.) (2005), S. 7.

[7] Vgl. Theewen (2004), S. 106-107.

[8] Vgl. Quitzau (2007) in: Kreditwesen, Nr. 13, S.15.

[9] Vgl. Anhang.

[10] Vgl. Dickopf/ Hommel/ Knecht (2007) in: Kreditwesen, Nr. 13, S.10 und Fischer (2005), S.101-102.

[11] Vgl. Czech/ Neumann (2006), S. 35-36.

[12] Vgl. Quitzau (2007), in: Kreditwesen, Nr.13, S.15.

[13] Vgl. Dickopf/ Hommel/ Knecht (2007), in: Kreditwesen, Nr. 13, S.10.

[14] Vgl. Czech/ Neumann (2006), S. 33.

[15] Vgl. Moormann/ Frank (2000), S. 5.

[16] Vgl. Textziffer 4 des AT 9 der MaRisk und Grabau/ Bouillon (2009), S. 14.

[17] Vgl. Dengl/ Koslowski (2008) in: Kreditwesen, Nr. 5, S. 28 und SGK Serviceg. Kreditmanagement mbH.

[18] Vgl. Müller/ Fentz (2005), S. 304.

[19] Vgl. Franke/ Weitzel (2006), S. 19 und Hackethal/Gleisner (Studie 2006).

[20] Vgl. Franke/ Weitzel (2006), S.19.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Management von Non Performing Loans
Hochschule
Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe Bonn
Veranstaltung
Risikomanagement im Kreditgeschäft mit mittelständischen Unternehmen
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
33
Katalognummer
V137496
ISBN (eBook)
9783640445813
ISBN (Buch)
9783640445899
Dateigröße
1155 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Non Performing Loans, NPL, Risikomanagement, Workout, Outsourcing, Kreditverkauf
Arbeit zitieren
Alexander Wittgruber (Autor), 2009, Management von Non Performing Loans, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137496

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Titel: Management von Non Performing Loans



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