Netzwerkbildung und -management als Erfolgsfaktoren. Interorganisationale Netzwerke


Masterarbeit, 2009

102 Seiten, Note: B


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort

1 Überblick

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Netzwerk
2.1.1 Netzwerktypen
2.2 Netzwerkbildung
2.2.1 Die drei Modelle der Netzwerkbildung
2.3 Netzwerkmanagement
2.4 Erfolgsfaktor

3 Die Gründe für Netzwerkbildung
3.1 Interne Gründe für Netzwerkbildung
3.1.1 Transaktionskostenansatz
3.1.2 Ressourcenansatz
3.2 Externe Gründe für Netzwerkbildung
3.2.1 Geänderte Kundenansprüche
3.2.2 Globalisierung
3.2.3 Informationstechnologie und grundlegende Vernetzung
3.3 Abschließende Begründung für das Bilden von Netzwerken
3.4 Weitere Ansätze für die Gründe von Netzwerkbildung
3.4.1 Neoklassischer Ansatz
3.4.2 Spieltheoretischer Ansatz

4 Arten von Netzwerke
4.1 Merkmale und Merkmalsausprägungen von Unternehmensnetzwerken
4.1.1 Internes Netzwerk
4.1.2 Stabiles Netzwerk
Inhaltsverzeichnis
4.1.3 Dynamisches Netzwerk
4.2 Identität von Netzwerken und Ihre Beziehungen
4.2.1 Organisationale Kultur und die Einflüsse auf Netzwerke
4.2.2 Dyadische zwischenbetriebliche Beziehungen
4.3 Netzwerkfunktionen - die vier Dimensionen
4.3.1 Dimension der Austauschbeziehung
4.3.2 Governance Dimension
4.3.3 Soziale Dimension
4.3.4 Normativ - kulturelle Dimension

5 Netzwerkmanagement
5.1 Das Management von Spannungsverhältnissen
5.2 Das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung
5.3 Anforderungen an erfolgreiches Netzwerkmanagement
5.3.1 Anforderungen in Wissens- und Industrienetzwerke
5.4 Kritische Einflussfaktoren der Netzwerkfähigkeit (mit IT - Bezug)
5.5 Exkurs: praktische Untersuchung der Verbreitung von (strategischen) Netzwerken

6 Die Erfolgsfaktoren
6.1 Praxisorientierte Unternehmenssicht (auf Interviewbasis)
6.2 Praxisorientierte Unternehmenssicht (auf Modellbasis)
6.3 Praxisorientierte Unternehmenssicht (auf Fallstudienbasis)
6.3.1 Erfolgsfaktoren Kernkompetenz und Komplexitätsbewältigung
6.3.2 Erfolgsfaktor Auswahl des optimalen Netzwerk(partners)
6.4 Praxisorientierte Unternehmensvertretungssicht

7 Conclusio

8 Literaturverzeichnis

Erklärung

Kurzfassung

Diese Arbeit stellt den Versuch dar, aus vorherrschenden Meinungen und Studien im Bereich interorganisationale Netzwerke, die Erfolgsfaktoren zu analysieren.

Es werden zu Beginn Begriffe des Netzwerkes, des Managements von Netzwerken sowie die Netzwerkbildung erörtert. Eine tiefergreifende Analyse der unterschiedlichen Formen von Netzwerkbildung führt zum Themenkreis Netzwerkbildung und Netzwerkmanagement. Die abschließende Analyse, auf Basis der gewonnen Erkenntnisse und mit Bezugnahme auf aktu-elle Studien, und der Vergleich der Erfolgsfaktoren im Netzwerkmanagement und der Netz-werkbildung, runden diese Arbeit ab.

Schlagwörter: Unternehmensnetzwerke, interorganisationale, strategische Netzwerke, Netz-werkbildung, Netzwerkmanagement, Erfolgsfaktorenanalyse,

Abstract

The current paper presents a trial to create an analysis about the hegemonic positions and studies in the field of the critical success factors in interorganisational networks.

Starting with the definitions of the terms network, management of networks and network creation, a deeper analysis of the different kinds of networks leads to the subjects of network creation and network management. In relation to the findings of the main part, including the opinion of current studies, an analysis and comparison of the critical success factors in net­work management and network creation are finalizing the work.

Keywords:company networks, interorganizational, strategic networks, network creation, network management, critical success factors analysis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Netzwerke - Definitionen

Abbildung 2: Typisierungsmöglichkeiten interorganisationaler Netzwerkformen

Abbildung 3: 3 Stufen der Netzwerkbildung

Abbildung 4: Das Prozessmodell von Ring/Van de Ven (1994)

Abbildung 5: Das Prozessmodell von Doz (1996)

Abbildung 6: Funktionen des Netzwerkmanagements

Abbildung 7: Systematik von Unternehmenszielen

Abbildung 8: Transaktionskosten der Organisationsformen

Abbildung 9: Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten

Abbildung 10: Ressourcenabhängigkeit und Machtverteilung im Netzwerk

Abbildung 11: Treiber und Aktionsmuster der Vernetzung

Abbildung 12: Netzwerke und Netzwerktypen

Abbildung 13: Typologie interorganisationaler Netzwerke

Abbildung 14: Strong ties, der Kern der Netzwerk-Organisation, umgeben von weak ties

Abbildung 15: Die Effektivität loser und enger zwischenbetrieblicher Beziehungen hinsichtlich

möglicher Synergieeffekte

Abbildung 16: Management von Spannungsverhältnissen

Abbildung 17: Schichtenmodell des Handels - Reflexives Monitoring

Abbildung 18: Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung

Abbildung 19: Grundlegende Koordinationsziele des Netzwerkmanagements

Abbildung 20: Aufgaben für ein erfolgreiches Netzwerkmanagement am Beispiel des LKR

Abbildung 21: Das Ephesos - Interaktionsmodell

Abbildung 22:Erfolgsfaktorenraster (Erfüllungsgrad der Anforderungen)

Abbildung 23: Synopse der Kernaussagen von Netzwerktheorien und Ansätzen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklungsmodelle der Netzwerkorganisation im Überblick

Tabelle 2: Aufstellung relevanter markt- und unternehmsspezifischer Transaktionskosten

Tabelle 3: Vorteile von Unternehmensnetzwerken gegenüber Markt und Hierarchie

Tabelle 4: Merkmale und Ausprägung von Netzwerken

Tabelle 5: Differenzierungsmerkmale der Netzwerktypen

Tabelle 6: Beispiele für strategische Netzwerke

Tabelle 7: Erfolgsfaktorenraster mit Erläuterung

Vorwort

„Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses1

So einleuchtend der Kern dieses Satzes scheint, aber nicht die Firma besitzt die Netzwerke sondern die Menschen, die diese Organisation bilden. Das ist eine der wichtigsten Erkenntnis-se die ich im Zuge dieser Arbeit über die Erfolgsfaktoren in Unternehmensnetzwerken erlangt habe.

Der Zugang zu einer theoretischen Auseinandersetzung mit dem Thema Netzwerke basierte auf Inhalte, welche im Zuge der Vorträge von Herrn Dipl. Kfm. Weigel sowie Herrn Prof. Nebel, angesprochen wurden. Diese förderten die Öffnung meiner zuvor eingeschränkten Sichtweise auf den praktischen Alltag in Unternehmen und dem dort vorherrschenden Bezie-hungsmanagement und schafften mir einen breiteren Zugang zu diesem Themenkreis.

Je spannender sich mir dieses Thema im Zuge der schrittweisen Erarbeitung der Inhalte dar-legte, desto mehr bildete sich die Erkenntnis dass eine Arbeit mit diesem Titel in einem derart dynamischen und von unzähligen Einflüssen geprägten Forschungsfeld keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Dennoch ist es, so hoffe ich, gelungen dem Leser eine erweiter-te Sichtweise für das Verständnis von Organisationsstruktur und sozialer Beziehungen mitzu-geben mit dem Ziel, die an der laufenden Forschung angelehnte Erkenntnisse mit jenen der Praxis zu verbinden.

Schlussfolgernd kann man die Behauptung aufstellen, dass Netzwerkbildung und — management die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen, die unter den heutigen Um-weltbedingungen agieren, darstellen.

1 Überblick

Die Arbeit gliedert sich in 3 Teile, Begriffsdefinition, Hauptteil und Conclusio. Der Hauptteil behandelt die folgenden vier Punkte

- Gründe für Netzwerkbildung
- Art von Netzwerken
- Netzwerkmanagement
- Die Erfolgsfaktoren

Somit wird ein für den Leser logisch nachzuvollziehender Aufbau gewährleistet, der von der Daseinsberechtigung der Netzwerke und deren Entstehung eine Überleitung schafft zur Un-tersuchung der unterschiedlichen Formen. Basierend auf der Einführung bildet das Thema Netzwerkmanagement den Rahmen wobei bereits einige Erfolgsfaktoren bespro-chen/angesprochen/erkannt werden. Diese werden im letzten Abschnitt explizit herausgear-beitet und unterschiedliche Sichtweisen aus der Theorie und Praxis aufgezeigt.

Die Conclusio fasst die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen und schafft einen Überblick über die Erfolgsfaktoren mit einer kurzen Kritik.

2 Begriffsdefinitionen

Dieser Abschnitt gilt als Grundlage für die wichtigsten Begriffe die im Zuge dieser Arbeit genutzt werden, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

2.1 Netzwerk

Der Begriff Netzwerk grenzt sich in dieser Arbeit vom in der Informationstechnologie ge-bräuchlichen Terminus ab, und wird wie in der ökonomischen Theorie als „eine spezifische Form der Interaktion" betrachtet, „die irgendwo zwischen Markt und hierarchischen Organi-sationsformen von Unternehmen anzusiedeln sind"2.

Metcalfe definiert Netzwerke folgendermaBen: „...networks can be seen as economic clubs acting to internalise the problems of effective knowlegde transmission".3

Viele unterschiedliche Disziplinen befassen sich mit der Erforschung von Netzwerken und haben diverse Forschungsfelder dafür festgelegt. In der betriebswirtschaftlichen Netzwerkfor-schung geht man auf Unternehmens- und Produktionsnetzwerke ein, der psychologische An-satz setzt wiederum den sozialen Aspekt in den Vordergrund und geht auf die Unterstützungs-funktion bei der Bewältigung von Krankheiten und Krisen ein, während sich der politikwis-senschaftliche Zugang auf die Analyse von Politikfelder spezialisiert hat4. Dies veranschau-licht die Heterogenität der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Netzwerken.

Um eine geeignete Basis für das Verständnis des sozialen Netzwerkes zu schaffen muss man Barnes5 aufführen, welcher nach einer Untersuchung der Sozialstruktur des 4.600 Einwohner umfassenden Fischerdorfes Bremnes zu folgender Conclusio bzgl. der Beziehungsstruktur innerhalb der Gemeinschaft kam:

„I find it convenient to talk of a social field of this kind as a network. The image I have is of a set of points some of which are joined by lines. The points of the image are people, or some­times groups, and the lines indicate which people interact with each other. We can of course think of the whole of social life as generating a network of this kind"

Für diese Arbeit ist es von Bedeutung, dass ein Netzwerk aus den Interaktionen zwischen Menschen besteht und nicht als abstraktes Gebilde gesehen werden darf. Darauf wird in dieser Arbeit im Zuge der Behandlung der Eigenschaften und Kriterien, die ein Netzwerk und des-sen Erfolgsfaktoren ausmachen, des Öfteren hingewiesen. Da in der ökonomischen Netzwerk-theorie lediglich geringfügig auf die Grundeigenschaften von Netzwerken eingegangen wird, ist es wichtig darauf hinzuweisen, dass diese bereits das Netzwerk als solches darstellen und andere Faktoren lediglich als Unterstützung zum Aufbau dieser Beziehungen dienen. Darauf weist eine relationale Betrachtungsweise hin, bei der „das Netz als ein System von Transakti-onen, in dem Ressourcen getauscht, Informationen übertragen, (...) Koalitionen gebildet, Ak-tivitäten koordiniert, Vertrauen aufgebaut oder durch Gemeinsamkeiten Affekte und Loyalität gestiftet werden, bezeichnet wird."6

Da es den Umfang der Arbeit sprengen würde die Erfolgsfaktoren für die Netzwerkbildung und das Management interdisziplinär herauszuarbeiten, lege ich mich in dieser Arbeit auf den ökonomischen Ansatz der Unternehmensnetzwerke festlegen. Da Netzwerke aber im Einzel-nen aus Personen bestehen, die interagieren, lässt sich ein Einfluss von sozialen Aspekten in diese Arbeit nicht ausklammern. Dieser Schluss wird folgendermaBen untermauert: „`Netz-werke` lassen sich allegorisch als abgegrenzte Menge von ,Knoten` und als Menge der zwi-schen ihnen verlaufenden ,Bander` (bzw. Netzlinien) definieren7 Im Detail bedeutet dies, dass dabei „die Knoten die Akteure reprasentieren und die Linien die Beziehungen zwischen ihnen symbolisieren. Auf der mikrosozialen Ebene handelt es sich um persönliche Netzwerke der Familie, Verwandtschaft, Nachbarschaft, Freundschaft und Kollegialität. Auf der meso- und makrosozialen Ebene sind Netzwerke immer ,bipartit`. Das bedeutet sowohl Organisationen als auch die sie vertretenden Personen repräsentieren die Akteure. Aber die entscheidenden Träger der Netzwerkverbindungen sind die Personen: Ihr Engagement und insbesondere Ihre Sozial- und Persönlichkeitskompetenz sichern die gesellschaftlichen Verflechtungen im All-gemeinen und die organisationalen Verflechtungen im Besonderen"8

Auf Basis dieser Definition gehe ich über auf den ökonomischen Aspekt welcher Unterneh-mensnetzwerke betrifft. Diese stellen ,,... eine intermediäre Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher ko-operative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet."9 Basierend auf der Definition von Sydow erweitert Klein den Begriff der Unternehmensnetzwerke und bezeich-net diese als wirtschaftliche Austauschbeziehungen zwischen selbständigen, aber interdepen-denten Unternehmungen bei denen kooperative und kompetitive Motive miteinander verbun-den werden. Die Beziehungen zwischen den durchaus auch zahlreichen Unternehmen des Netzwerks sind auf der einen Seite flexibel, auf der anderen Seite weisen diese eine relativ hohe Organisationsgrad auf und umfassen auch soziale Dimensionen10 .

Die in diesem Absatz durchgeführte Aufschlüsselung des Netzwerkbegriffes stellt die folgen-de Abbildung dar und gibt gleichzeitig einen Überblick über die unterschiedlichen Herange-hensweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Netzwerke - Definitionen11

,,A network is a network"12 Diese Zitation von Paul David zeigt die Schwierigkeit der Defini­tion des Begriffes. Was jedoch abseits der Eingrenzung des Begriffes möglich ist, ist die Fest-legung gewisser Standards für die Qualität und die Eigenschaften, die Beziehungsnetze auf-weisen müssen um als Netzwerk gelten zu können.

2.1.1 Netzwerktypen

Die Differenzierung von Netzwerken endet nicht bei der Typologisierung intraorganisatorische (unternehmensintern) und interorganisatorische (zwischen Organisatio-nen und Unternehmen), sondern weist viele tiefere Unterscheidungsmerkmale auf13. Darum ist es notwendig zumindest die grundlegenden Unterscheidungsmerkmale bzw. Typologien auf-zuzeigen.

Für diese Arbeit wird das Hauptaugenmerk auf interorganisatorische Netzwerktypen gelegt, welche aus Sicht der Organisationsformen von Unternehmen als eine „polyzentrische Organi-sationsform, die von einer oder mehreren zentralen Organisation(en) gesteuert wird und die durch komplex reziproke Beziehungen kooperativer Natur auf Grundlage relativ stabiler und personaler Verknüpfungen zwischen autonomen Organisationen gekennzeichnet sind".14

Eine genauere Vorstellung, welche Netzwerke unter dieser Form verstanden werden, gibt die folgende Tabelle:

Abbildung 2: Typisierungsmöglichkeiten interorganisationaler Netzwerkformen15

2.2 Netzwerkbildung

In der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise wird der Netzwerkbegriff teilweise stell-vertretend für alternative Begriffe wie strategische Allianz, Wertschöpfungspartnerschaft, Kooperation oder Koalition zur Beschreibung überbetrieblicher Zusammenarbeit benutzt. Darauf basierend wird die Entstehung von Netzwerken unter anderem auf die strategische Neufundierung von Beziehungen zwischen Unternehmen zurückgeführt. In Netzwerken ge-hen die Aktivitäten über spontane Austauschbeziehungen des einmaligen Kaufens und Ver-kaufens hinaus16.

Wenn man eine breite Sichtweise auf Unternehmen und ihre Organisation ansetzt reiht sich die Netzwerkbildung in ein größeres Maßnahmenbündel von Unternehmen mit dem Ziel, grö-ßere Flexibilitätspotenziale aufzubauen, ein, und stellt sich als Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie dar.

2.2.1 Die drei Modelle der Netzwerkbildung

Der Wandel von Organisationen zu Netzwerkorganisationen kann geplant, ungeplant bzw. sogar zufällig geschehen. Diese Fälle bezeichnet man als Intervention (Interventionsorientier-te Entwicklungsmodelle), als Evolution (Lebenszyklusmodelle) sowie Nicht-lineare Entwick-lungsmodelle. Es existieren unterschiedliche Ansätze zur Erklärung der Netzwerkbildung17, jedoch bilden die drei genannten die Hauptdifferenzierungspunkte im Bereich der ökonomi-schen Theorie interorganisationaler Netzwerke.

2.2.1.1 Netzwerkentwicklung als Evolution (Lebenszyklus)

Basierend auf dem Evolutionsbegriff, bestehend aus Mutation und Selektion, versteht man darunter „abstrahiert vom (reflexiven) Handeln der Akteure, die Herausbildung bestimmter Netzwerkstrategien und -strukturen als Ergebnis wie auch immer zustande gekommener Vari- ation, die infolge umweltinduzierter Selektion „iiberleben" und sich ggf. verfestigen (Retenti­on). Netzwerkmanagement beschränkt sich hier im Kern darauf, Variationen bzw. Varianten zu schaffen, die dann aber Selektions- und Retentionsmechanismen iiberlassen werden."18

Der essentielle Teil dieser sehr abstrakten Variante der Netzwerkentwicklung liegt auf der Bildung von Pfadabhängigkeiten. Dadurch dass sich durch die Entwicklung neuer Strukturen Handlungsmöglichkeiten eröffnen, verschließen sich wiederum andere. Abstrakt gesehen be-deutet dies, dass „Selektions- und Retentionsprozesse ffir das Netzwerkmanagement Pfadab-hängigkeiten schaffen. Ein realitätsmächtiges Verständnis von Managementhandeln ist ohne Berficksichtigung der Entwicklungspfade und der damit verbundenen Pfadabhängigkeiten nicht zu gewinnen."19

Die Netzwerkevolution ist ein Prozess der fiber drei Stufen20 verläuft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 3 Stufen der Netzwerkbildung21

In der ersten Stufe wird durch das ffihrende Unternehmen eine stark zentralistische Position durch einseitig angelegte Interaktionsbeziehungen eingenommen. Das Unternehmen hat somit eine große Einflussnahme auf die in Beziehung stehenden Unternehmen. Zu Beginn werden die umgebenden Unternehmen hauptsächlich nach deren Kosten beurteilt, in weiterer Folge ist jedoch lediglich die kapazitätsbedinge Flexibilität von Bedeutung.

In der zweiten Stufe, der Dezentralisierung, findet eine Veränderung in den Beziehungen statt. Diese werden zweiseitig und gleichberechtigter, jedoch bleibt die zentrale Stellung des primä-ren Unternehmens erhalten.

Die dritte Stufe wird als „interne Vernetzung" bezeichnet und bringt gemeinsame Verbindun-gen auch zwischen den externen Unternehmen mit, was eine deutliche Dezentralisierung mit sich bringt. Resultat ist die Reduktion der Koordinationsfunktion des führenden Unterneh-mens sowie zunehmend starke Beziehungen zwischen den Teilnehmern.

Diese Netzwerkmodelle reihen sich u.a. auch in den Bereich der Lebenszyklusmodelle einge-ordnet, welche aus 3 Phasen bestehen die einem linearen Kooperationsverlauf unterliegen. Diese sogenannten „Phasennodelle" ziehen sich von der Gründungsphase über die Wachs-tums- und Reifephase zur Phase des Niedergangs oder grundlegender Rekonfiguration der Kooperation22.

2.2.1.2 Netzwerkentwicklung durch Intervention

Diese Art der Netzwerkentwicklung wird geplant durchgeführt und zielt zum Beispiel auf die (Re-) Definition der Grenzen des Netzwerkes und/oder der Netzwerkunternehmen und vor allem auf die Entwicklung der Netzwerkbeziehungen ab23.

Im Regelfall handelt es sich hierbei um ein in zwei Phasen eingeteiltes Vorgehen. In der ers-ten Phase fiindet eine „interorganisationale Diagnose" statt wahrend in der zweiten Phase die „interorganisationale Intervention" stattfiindet. Erstere bildet die Grundlage filr die Interventi­on, kann jedoch auch zur Messung des Erfolges der Intervention herangezogen werden.

Die behandelten Bereiche der transorganisationalen Entwicklung sind:

- einzelne (interorganisationale) Beziehungen, sog. Dyaden
- umfassendere Ausschnitte aus einem interorganisationalen Netzwerk
- ein gesamtes Unternehmensnetzwerk
- jeweils unter Einschluss einzelner oder gar aller Netzwerkunternehmungen, d.h. im-mer auch organisationsinterner Prozesse.24

Es handelt sich bei Netzwerkbildung durch Intervention um einen praxisnahen Ansatz der jedoch bis dato theoretisch kaum fundiert ist.

Dennoch existiert zumindest eine genaue Abgrenzung zwischen organisationalen und interor-ganisationalen Interventionssettings25:

- der im Vergleich zur (hierarchischen) Unternehmungsorganisation niedrigere Organi-sationsgrad interorganisationaler Kontexte
- die große Bedeutung des Verhandlungs- gegenüber dem Anweisungsmodus der Ko-ordination im Entwicklungsprozess
- die durchgängige Fokussierung auf laterale statt auf hierarchische Strukturen
- die Fokussierung einer zusätzlichen Ebene des Wandels, nämlich des interorganisa-tionalen Netzwerks
- die in Netzwerken prinzipiell verteilte Macht und Führung und die daraus resultieren-de Notwendigkeit und Schwierigkeit der Mobilisierung der Akteure
- das häufige Fehlen einer einheitlichen Vision und die Beauftragung durch mehrere Klienten

Es bleibt jedoch anzumerken, dass der Entwicklungspfad zu dem Soll-Zustand und die dafür notwendigen Instrumente theoretisch noch nicht formuliert bzw. in der Anfangsphase der For-schung stecken.

2.2.1.3 Nicht Lineare Entwicklungsmodelle

Zwei Modelle gelten als die bis dato bekanntesten in diesem Bereich.

Ersteres, von Ring und Van de Ven (1994)26 entwickelt, ist geprägt von der Abfolge des Ent-wicklungsprozesses in 3 Phasen (Verhandlung, Commitment und Ausführung) sowie der Grundilberzeugung, dass „formelle und informelle Aspekte in jedem dieser Prozesse zum Ausgleich gebracht werden müssen, um Effizienz und Gerechtigkeit im Netzwerk zu errei-chen."

Die folgende Abbildung veranschaulicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Prozessmodell von Ring/Van de Ven (1994)27

In der ersten Phase werden Verhandlungen durchgeführt die sowohl von informellen Prozes-sen als auch von formalen Vertragsverhandlungen geprägt sind. Darauf basierend entsteht im optimalen Fall eine gemeinsame Erwartungshaltung welche im letzten Schritt zu einem Commitment (psychologisch oder juristisch) führt. Darauf basierend ergeben sich die Ausfüh-rungshandlungen. Jeder Schritt wird begleitet von Prüfungen auf Effizienz und Gerechtigkeit wobei das Ergebnis auf Prozess- und Subprozessverläufe rekursiv zurückwirkt.

Im Zuge der drei Phasen entstehen starkere soziale Beziehungen zwischen den Parteien. „Die Institutionalisierung schlägt sich im Rahmen von Verhandlungs-, Verpflichtungs- und Aus-führungssequenz in drei Interaktionen bzw. Annahmen nieder

- Persönliche Beziehungen ergänzen zunehmend formale Rollenbeziehungen, vorausge-setzt die agierenden Verhandlungspartner bleiben dieselben Personen
- Psychologische Verträge ersetzen durch zunehmendes Vertrauen formale Verträge.
- Mit zunehmender Dauer der interorganisationalen Beziehung spiegeln formale Ver-einbarungen informelle Verpflichtungen und Übereinkommen wider, auch über die Amtsdauer der, die Kooperation ins Leben gerufenen, Personen hinaus"28

Das zweite nicht-lineare Modell wurde von Doz (1996) entwickelt. Die zwei Hauptunter-scheidungsmerkmale zu anderen Modellen liegen im Herausstreichen der Wichtigkeit der initialen Ausgangsbedingungen der interorganisationalen Kooperation für die Netzwerkent-wicklung sowie der Bedeutung des Lernprozesses während der Entwicklung der Kooperation, wie in der folgenden Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das Prozessmodell von Doz (1996)29

Was den Teil der nichtlinearen Netzwerkbildung und die damit einhergehenden Modelle von anderen Denkweisen unterscheidet, ist, dass sie berücksichtigen, dass „veränderte Situationen von den Akteuren erkannt und aufgegriffen werden müssen, um einen Wandel in der Koope- ration bzw. im Netzwerk herbeizuführen. Darüber hinaus rechnen sie mit unintendierten Fol-gen des intentionalen Handelns der Netzwerkakteure."30

2.2.1.4 Unterscheidung der drei Arten von Netzwerkentwicklung

Die folgende Tabelle zeigt in kurzer Form die Unterschiede der drei untersuchten Netzwerk-entwicklungsarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklungsmodelle der Netzwerkorganisation im Überblick31

Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass sich die Lebenszyklusmodelle (lineare Phasenmodel-le) großer Popularität erfreuen aber sich in Ihrer Darstellung oft Widersprüchlichkeiten fin-den. Sie scheinen praxisrelevant angelegt zu sein, wirken jedoch durch die deterministische Komponente im Detail widersprüchlich.

Interventionsorientierte Modelle sind ebenfalls an die Praxis angelehnt. Es werden unintendierte Komponenten berücksichtigt, jedoch basiert der Kern der Modelle zu sehr auf vorsätzlich gestalteten Handlungen. Sydow kritisiert zu Recht dass das Spannungsverhältnis von Flexibilität und Stabilität schließlich denn zwar als solches in seiner Bedeutung für Netzwerkentwicklungsprozesse anerkannt, konzeptionell allerdings - wenn überhaupt - nur unzureichend eingefangen wird32.

Nicht-lineare Entwicklungsmodelle erscheinen am weitreichendsten, die Netzwerkeentwick-lung als solche, repräsentativ darzustellen. In diesen Erklärungsansätzen sind Planung und Emergenz in die Überlegungen mit einbezogen und es wird auf das gespannte Verhältnis zwi-schen Flexibilität und Stabilität der Netzwerke hingewiesen. Der Ausspruch „Dynamik stabi-ler Instabilitäten"33 erscheint am repräsentativsten für diese Zugangsweise.

2.3 Netzwerkmanagement

Netzwerkmanagement ist ein Element, das bereits ab dem Stadium der Netzwerkbildung bzw. -entwicklung stattfindet und sich, angelehnt an den klassischen Begriff aus der Ökonomie, auf das Management von Netzwerken bezieht. Jedoch sind hierfür andere Anforderungen bzw. Funktionen des Managements notwendig.

Im funktionalen Sinne bezeichnet Netzwerkmanagement „ die Praktiken, mit denen der Ver-such unternommen wird, die Netzwerkentwicklung und damit die Strukturierung des relativ polyzentrischen Systems Unternehmungsnetzwerk reflexiv zu steuer."34

Der Kernpunkt des Netzwerkmanagements ist, dass die Interessen des Netzwerkes und der damit eingebundenen Unternehmen zu berücksichtigen sind. Diese Aufgabe wird im Beson-deren durch die vier Funktionen des Netzwerkmanagements35 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Funktionen des Netzwerkmanagements36

Bei allen vier Funktionen handelt es sich um dynamische Prozesse, welche fortwährend statt-finden und darum in die laufenden Managementaufgaben gereiht werden.

Die erste Funktion stellt die „Selektionsfunktion" dar. Diese betrifft die Frage welche Mit-glieder aufgenommen werden sollen (Selektion), welche bestätigt werden (Re-Selektion) und welche ausgeschlossen werden (De-Selektion). Die Parameter, welche die Auswahl beeinflus-sen, sind u.a. die Kompetenzen der neuen Mitglieder sowie das gemeinsame Ziel des Netz-werks.

Die zweite Funktion stellt die „Allokationsfunktion" dar. Diese beschäftigt sich mit der Auf-teilung der Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk. Im Detail versteht man darunter Zustän-digkeiten, Verantwortung, Kapazitäten, Kapital und Ähnliches. Sie müssen im Sinne der Kompetenz der einzelnen Teilnehmer sowie entprechend der Grundidee aufgeteilt werden. Ähnlich wie bei der Selektion handelt es sich hier ebenfalls um einen flexiblen Mechanismus der bei Änderung der Umweltbedinguen eine notwendige Anpassung der Allokationszustände herbeiführt.

Die dritte Funktion stellt die Regulationsfunktion dar. Diese betrifft die Abstimmung sowie die Reglementierung der Beziehungen unter den Netzwerkpartnern. Sie beinhaltet klassische formale Mechanismen (Verträge) sowie informelle Absprachen. Des Weiteren fallen darunter auch die Reglementierung sowie Gestaltung von Anreizsystemen und das Konflikt-, Informa-

36 (Sydow & Möllering, Produktion in Netzwerken, 2004), S.211

tions- und Wissensmanagement. Es wird unter der Regulationsfunktion mehr oder weniger die Gestaltung der Organisation eines Netzwerkes verstanden.

Die vierte Funktion des Netzwerkmanagements ist die Evaluationsfunktion. Sie betrachtet Kosten und Nutzen und entscheidet in weiterer Folge über die Verteilung von Erträgen. Für die Bewertung der Aktivitäten sowie den daraus resultierenden Konsequenzen wie Outsour­cing, Umstrukturierung etc. stellt sie die Basis dar.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Netzwerkmanagements stellt das „Grenzmanagement" dar. Dieses beschäftigt sich mit der Absteckung der Grenzen einer Netzwerkorganisation da es sich nicht um eine grenzenlose Unternehmung handelt sondern „Grenzziehungen im Sinne einer Definition und Aufrechterhaltung von Systemgrenzen zwischen den Netzwerkunter-nehmungen und zwischen Netzwerk und Umwelt erfordert"37.

Zusammenfassend lässt sich Netzwerkmanagement als eine dynamische von Beginn an fort-laufende Komponente von (interorganisationalen) Netzwerken bezeichnen, ohne dessen Ein-wirken das Netzwerk als solches nicht als lebend bezeichnet werden kann.

2.4 Erfolgsfaktor

Ein Erfolg im klassischen Wortgebrauch wird als das positive Ergebnis einer Bemühung bzw. das Eintreten einer beabsichtigten, erstrebten Wirkung verstanden38. Im wirtschaftlichen Sinne wird die Bedeutung mit „...das in der Regel in monetaren Größen erfasste bzw. ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens; ermittelt durch die Erfolgsrechnung"39 definiert.

Wenn man den Beitritt in ein Unternehmensnetzwerk als Investment betrachtet, so erscheint jener als erfolgreich, wenn jedes Partnerunternehmen mit Hilfe des Netzwerkes die damit ver-bundenen Kosten (Anbahnungskosten, Koordinationskosten etc.) und eine zusätzliche adä- quate Rendite erwirtschaftet. In Anlehnung an das Shareholder-Value —Konzept40 setzt sich die Höhe der Rendite aus der alternativ erzielbaren risikofreien Rendite (unsystematisches Risiko, z.B. zehnjährige Staatsanleihen) und dem individuellen Risiko der Kooperation (Marktrisiko) zusammen.41

[...]


1 (Hakonsons, 1987)

2 (Graggober, Ortner, & Sammer, 2003), S.134

3 (Metcalfe, 1995)

4 (Jütte, 2002) S.25f.

5 (Barnes, 1954), S. 43

6 (Ziegler, 1987), S. 342

7 Vgl. (Pappi, 1987)

8 (Bullinger & Nowak, 1998), S.138

9 (Sydow, Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 1992), S. 82

10 (Klein, 1996), S. 88

11 (Borchert S., 1999), S.57

12 (Gambardella, 1999), S.307

13 (Sydow, 2006)

14 (Morath, 1996), S.20

15 (Sydow, Management von Netzwerkorganisationen, 2006, S. 394)

16 (Aderhold, Form und Funktion sozialer Netzwerke in Wirtschaft und Gesellschaft: Beziehungsgeflechte als Vermittler zwischen Erreichbarkeit und Zugänglichkeit, 2004), S.151

17 (Liebhart, 2002), S. 127ff

18 (Peter Flocken, 2001), S.83

19 (Peter Flocken, 2001), S.84

20 (Liebhart, 2002), S.130 - 131

21 (Lorenzoni & Oscar, 1988), S.49

22 (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.332

23 (Sydow & Manning, Netzwerke beraten: Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke, 2006), S.72

24 (Peter Flocken, 2001), S.84

25 (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.336-337

26 (Ring & Van de Ven, 1994)

27 In Übersetzung von (Hoffmann, 2001), S.213

28 (Schwerk, 2000), S.251f.

29 (Doz, 1996)

30 (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.336

31 (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.339

32 (Sydow, Dynamik von Netzwerkorganisationen: Entwicklung, Evolution, Strukturation, 2003), S.338

33 (Gebert, 2000)

34 (Sydow & Mt,llering, Produktion in Netzwerken, 2004), S.210

35 (Sydow & Mt,llering, Produktion in Netzwerken, 2004), S.211

37 (Duschek, Ortmann, & Sydow, 2001), S.191 - 223

38 (Duden, 2007)

39 (Weber)

40 (Schäfer, 2002), S.84ff

41 (Bronder & Pritzl, 1992), S.24

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Netzwerkbildung und -management als Erfolgsfaktoren. Interorganisationale Netzwerke
Hochschule
Latvijas Universitate  (Lehrstuhl fur Kultursoziologie und Management)
Note
B
Autor
Jahr
2009
Seiten
102
Katalognummer
V137528
ISBN (eBook)
9783640440665
ISBN (Buch)
9783640440412
Dateigröße
3123 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
The current paper presents a trial to create an analysis about the hegemonic positions and studies in the field of the critical success factors in interorganisational networks. Starting with the definitions of the terms network, management of networks and network creation, a deeper analysis of the different kinds of networks leads to the subjects of network creation and network management. In relation to the findings of the main part, including the opinion of current studies, an analysis and comparison of the critical success factors in network management and network creation are finalizing.
Schlagworte
Unternehmensnetzwerke, interorganisationale, strategische Netzwerke, Netzwerkbildung, Netzwerkmanagement, Erfolgsfaktorenanalyse, company networks, interorganizational, strategic networks, network creation, network management, critical success factors analysis
Arbeit zitieren
Martin Sprengseis (Autor), 2009, Netzwerkbildung und -management als Erfolgsfaktoren. Interorganisationale Netzwerke, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137528

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