Expatriate Failure – Ursachenforschung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Begriffliche Grundlagen
1.1 „Expatriate“ – Der Auslandsentsandte
1.2 „Failure“ – Das Scheitern des Auslandseinsatzes

2 Forschungsergebnisse

3 Ursachen für ein Scheitern des Auslandseinsatzes
3.1 Phase 1: Personalwahl
3.2 Phase 2: Entscheidung
3.3 Phase 3: Vorbereitung
3.4 Phase 4: Betreuung
3.5 Phase 5: Rückkehr
3.6 Phasenübergreifende Aspekte
3.6.1 Interkulturelle Kompetenz
3.6.2 Familie
3.6.2.1 Partner
3.6.2.2 Kinder

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Im Zuge der Globalisierung spielen Auslandsniederlassungen für weltweit agierende Firmen eine bedeutende Rolle.^[1] Geographische und kulturelle Grenzen stellen jedoch eine nicht zu unterschätzende Gefährdung für die Konzernidentität dar. Um dem entgegenzuwirken, bedienen sich viele Unternehmen Auslandsentsandter, welche eine einheitliche Firmenphilosophie kultivieren und sowohl die Kommunikation zwischen Haupt- und Zweigstelle als auch den Transfer von Know-how optimieren sollen.^[2]

Neben den positiven Auswirkungen, die Auslandsentsendungen haben können, bergen sie jedoch auch Risiken.^[3] Ein vorzeitiger Abbruch des Aufenthaltes zieht für den Konzern erhebliche Mehrkosten mit sich, die ungefähr das 3-4-fache des Jahresgehaltes des Mitarbeiters betragen können.^[4] Selbst wenn es nicht zu einem frühzeitigen Abbruch kommt und die Leistung lediglich hinter den Erwartungen zurückbleibt, muss das Unternehmen oftmals aufgrund der Eingewöhnungs- und Adaptionsschwierigkeiten oder aufgrund von Wettbewerbsnachteilen durch unangemessenes Verhalten des Entsandten erhebliche Mehrkosten tragen.^[5] Weitere Nebenwirkungen können die Verschlechterung der Beziehungen zu einheimischen Behörden, Kunden und Angestellten^[6] sowie eine nachhaltige Schädigung des Unternehmensrufes^[7] sein. Auch für den Expatriate kann das Scheitern negative Auswirkungen haben. So muss der hinter den Erwartungen zurückgebliebene oder vorzeitig zurückgekehrte Auslandsentsandte oft mit Karriereeinbußen rechnen. Weitere Konsequenzen können private Probleme wie Ehekrisen, Depressionen und Alkoholmissbrauch sein.^[8]

Da es keine aktuellen fundierten empirischen Untersuchungen zum Expatriate Failure gibt,^[9] ist es nicht möglich verlässliche Aussagen über die Anzahl der gescheiterten Auslandsentsandten zu machen. Ältere empirische Untersuchungen zeigen, dass die durch Scheitern bedingte Abbruchquote nicht höher als 5 % ist.^[10] Die Anzahl der Gescheiterten, die nicht frühzeitig zurückkehren, im Ausland jedoch hinter den Erwartungen zurückbleiben und bzw. oder sich nicht wohl fühlen, wird in der Forschung auf einen weit höheren Prozentsatz geschätzt.^[11]

Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist es, besonders mit dem Wissen um die nicht genau bezifferten, aber existenten, Scheiterquoten und die damit verbundenen negativen Konsequenzen für den Entsandten und das Unternehmen zu analysieren, welche Ursachen in der Forschung für das Scheitern von Expatriates gesehen werden. Dies wird auf Basis verschiedener, in der Fachliteratur erschienener Studien und Analysen, zu beantworten versucht.

1 Begriffliche Grundlagen

1.1 „Expatriate“ – Der Auslandsentsandte

Die Bezeichnung „Expatriate“ wird sowohl in der Literatur als auch im allgemeinen Sprachgebrauch als Synonym für den „Auslandsentsandten“ gebraucht.^[12] Hierunter versteht man Fach- und Führungskräfte,^[13] die für einen bestimmten Zeitraum zur Übernahme verschiedener Tätigkeiten ins Ausland gesendet werden.^[14] Einer Studie zufolge dauern ungefähr 60 % der Entsendungen zwischen zwei und fünf Jahren.^[15]

Grundsätzlich gibt es in der Literatur verschiedene Entsendungsformen, die durch ihre Dauer und durch arbeitsvertragliche und steuerliche Regelungen voneinander abgrenzbar sind. Man unterscheidet zwischen Dienstreisen, Abordnungen, Delegationen sowie Versetzungen.^[16] Bei kurzfristigen Entsendungen, den „Abordnungen“ oder „Dienstreisen“, lebt und arbeitet der Mitarbeiter bis zu sechs Monate im Ausland, mittelfristige Entsendungen, sogenannte „Delegationen“ dauern zwischen sechs Monaten und zwei Jahren und langfristige Aufenthalte, bei welchen der Mitarbeiter zwei bis fünf Jahre im Ausland verbringt, werden als „Versetzungen“ bezeichnet. Hauptunterschied zwischen den erstgenannten und der Versetzung ist, dass sowohl bei der Dienstreise und der Abordnung als auch bei der Delegation das Arbeitsverhältnis mit dem Heimatunternehmen fortbesteht, wohingegen bei der Versetzung ein neues Arbeitsverhältnis mit dem Gastunternehmen begründet wird.^[17]

Im Folgenden wird nur auf mittel- und langfristige Entsendungen eingegangen, da die Problematik des Scheiterns vor allem bei diesen Entsendungsformen auftritt. Außerdem sei erwähnt, dass in dieser Arbeit der Begriff „Auslandsentsendung“ bzw. „Entsendung“ synonym für „Versetzungen“, bei denen die Rückkehr ins Stammhaus gesichert ist, und für „Delegationen“ verwendet wird.

1.2 „Failure“ – Das Scheitern des Auslandseinsatzes

Das Expatriate Failure wird in der Forschung meist mit einem frühzeitigen Entsendungsabbruch gleichgesetzt.^[18] Dies gibt insofern nur bedingt die Wirklichkeit wieder, als dass ein frühzeitiger Abbruch der Entsendung nicht automatisch bedeutet, dass der Expatriate im Ausland „gescheitert“ ist, da der Abbruch auch durch andere Faktoren, wie z.B. einen Arbeitsplatzwechsel bedingt sein kann.^[19] Zudem kann ein Auslandseinsatz auch gescheitert sein, ohne dass der Expatriate frühzeitig zurückgekehrt ist, was wahrscheinlich in den meisten Fällen der Fall ist, von empirischen Studien jedoch nur bedingt ermittelt werden kann.^[20]

Um definieren zu können, was „Expatriate Failure“ bedeutet, müssen zunächst die Ziele von Unternehmen und Mitarbeitern für eine Auslandsentsendung beleuchtet werden:

Empirische Untersuchungen zeigen, dass global agierende Unternehmen mit der Auslandsentsendung von Mitarbeitern vielfältige Ziele verfolgen, welche vor allem in dem Transfer von technischem Know-how, der Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenskultur sowie der Ausbildung lokaler Führungskräfte bestehen.^[21] Wirth entwickelte mittels einer Umfrage eine Auflistung der häufigst genannten Antworten auf die Frage, aus welchen Gründen die befragten Unternehmen Mitarbeiter ins Ausland entsenden.^[22] Mit je 41 % stehen hierbei sowohl der Transfer von technischem und wirtschaftlichem Know-how als auch die Förderung des Kommunikationsflusses zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung an erster Stelle.^[23]

Ziele, die Mitarbeiter mit einem Auslandsaufenthalt verfolgen, sind z.B. das Erlangen von größerer Verantwortung und Selbstständigkeit, der Ausbau der beruflichen Qualifikation sowie die Verbesserung der Karrierechancen. Zudem werden die Chance zur Persönlichkeitsentwicklung, das Interesse an einer Existenz in einem bisher fremden Land und die Umgehung privater Probleme, als Ursachen für die Entscheidung zum Auslandseinsatz genannt.^[24]

Um feststellen zu können, ob eine Auslandsentsendung erfolgreich war, ist eine Orientierung an der Erfüllung der vorher gesetzten Ziele oder an diversen, in der Forschung entwickelten Kriterien möglich. Diese bestehen aus der beruflichen Aufgabenerfüllung, der Zufriedenheit des Mitarbeiters und seiner Familie sowie der Güte der sozialen Beziehungen zu Angehörigen des Gastlandes. Nach Kühlmann^[25] sind diese Kriterien jedoch als voneinander unabhängig zu bewerten, da z.B. ein Expatriate sehr gute Arbeit für das Stammhaus leisten kann, ohne sich sozial zu integrieren. Sein Aufenthalt im Gastland kann jedoch aufgrund dieser fehlenden Integrationsbereitschaft von seinen Mitarbeitern als gescheitert angesehen werden. Zudem bedarf es neben der Selbsteinschätzung auch der Fremdeinschätzungen durch Kollegen und Vorgesetzte, um zu ermitteln, ob der Auslandseinsatz tatsächlich erfolgreich war.^[26]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Auslandsaufenthalt als gescheitert gilt, sobald die von Mitarbeiter und Unternehmen angestrebten Ziele nicht erfüllt sind und auch die genannten Kriterien für eine erfolgreiche Auslandsentsendung nicht eintreten.

2 Forschungsergebnisse

In der Forschung existieren zahlreiche Untersuchungen zu Auslandsentsendungen. Bedeutende Fragestellungen sind hierbei unter anderem die Anzahl, das Alter, das Geschlecht sowie die Abbruch- und Scheiterquoten von Expatriates.

1992 lag die geschätzte Anzahl der von deutschen Unternehmen ins Ausland entsandten Mitarbeitern bei ungefähr 25.000 Expatriates.^[27] Zwölf Jahre später betrug der Anteil der Entsandten großer deutscher Firmen rund 0,8 % des Gesamtpersonals, was hochgerechnet auf die 100 größten deutschen Unternehmen einer ungefähren Anzahl von 60.000 deutschen Expatriates entspricht.^[28] Diese Steigerung ist eine direkte Folge der zunehmenden Globalisierung, welche für immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit von Expatriates zur Erreichung diverser Unternehmensziele^[29] mit sich zieht. Da die Globalisierung sich in den letzten Jahren weiter verstärkt hat kann vermutet werden, dass auch die Anzahl der deutschen Expatriates in den letzten Jahren weiter gestiegen ist.

Bezüglich des Geschlechts lässt sich feststellen, dass der Anteil der männlichen Expatriates internationalen Studien zufolge mit über 83 %^[30] weit über dem durchschnittlichen Anteil ihrer Kolleginnen liegt, welcher auf internationaler Ebene bei 18 %^[31], national mit „insgesamt 2.169 deutschen Expatriates bei durchschnittlich 6,5 % liegt.“^[32] Dieser hohe prozentuale Unterschied zwischen entsandten Männern und Frauen kann zum einen darauf zurückgeführt werden, dass Frauen in gehobenen Managementpositionen immer noch unterrepräsentiert sind, zum anderen aber auch auf die Tatsache, dass das Frauenbild in einigen Teilen der Welt keine weiblichen Führungskräfte zulässt, weshalb bei der Personalwahl im Stammhaus für diese Einsatzgebiete verstärkt oder ausschließlich Männer gewählt werden.^[33] Diese Annahme wird auch durch eine empirische Untersuchung von Kollinger gestützt. Diese ergab, dass 23,9 % der Befragten, die Unterrepräsentanz von weiblichen Auslandsentsandten in der allgemeinen Unterrepräsentanz von Frauen in der Branche begründet sehen. 17,5 % der Befragten gaben an, dass dies vor allem durch kulturelle Vorbehalte des Entsendungslandes bedingt sei.^[34]

[...]

^[1] Vgl. Schipper, K. (2007): Interkulturelles Management. Ein Konzept zur Gestaltung von Entsendungsprozessen für den internationalen Einsatz von Fach- und Führungskräften, Berlin, S. 8

^[2] Vgl. Wirth, E. (1992): Mitarbeiter im Auslandseinsatz. Planung und Gestaltung, Wiesbaden, S. 125

^[3] Vgl. Stahl, G. (1995a): Die Auswahl von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz: Wissenschaftliche Grundlagen, in: Kühlmann, T. (Hrsg.): Mitarbeiterentsendung ins Ausland: Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung, Göttingen, S. 31

^[4] Vgl. Macharzina, K./Welge, M. (1989): Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart, S. 74

^[5] Vgl. Stahl, G. (1998): Internationaler Einsatz von Führungskräften, München u. a., S. 2

^[6] Vgl. Stahl, G. (1995a), S. 31

^[7] Vgl. Bergemann, N./Sourisseaux, A. (1992): Internationale Personalauswahl, in: Bergemann, N./Sourisseaux, A. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Heidelberg, S. 142

^[8] Vgl. Stahl, G. (1995a), S. 31

^[9] Vgl. Lee, H. (2007): Factors that Influence Expatriate Failure: An interview Study, in: International Journal of Management, Bd. 24, Nr. 3, 9/2007, S. 403

^[10] Vgl. Harzing, A. (1995): The persistent myth of high expatriate failure rates, in: Human Resource Management, Bd. 6, 5/1995, S. 10

^[11] Vgl. Stahl, G. (1998), S. 2

^[12] Vgl. ebd., S. 9

^[13] Vgl. Wirth, E. (1992), S. 122

^[14] Vgl. Hein, S. (1999): Internationaler Einsatz von Führungskräften. Gestaltung – Konfigurationen – Erfolg, Wiesbaden, S. 4

^[15] Vgl. Kollinger, I. (2005): Der Auslandseinsatz von weiblichen Führungskräften, München, S. 153

^[16] Vgl. Hein, S. (1999), S. 4

^[17] Vgl. Hogh, M. (2000): Internationale Entsendung von Führungskräften, Bielefeld, S. 14

^[18] Vgl. Harzing, A. (2004): Expatriate failure: Time to abandon the concept?, in: Career Development International, Bd. 9, Nr. 7, 6/2004, S. 619 / Lee, H. (2007), S. 403

^[19] Vgl. Harzing, A. (2004), S. 620 ff.

^[20] Vgl. Harzing, A. (1995), S. 459

^[21] Vgl. Schipper, K. (2007), S. 36

^[22] Vgl. Wirth, E. (1992), S. 125

^[23] Vgl. Wirth, E. (1992), S. 125

^[24] Vgl. ebd., S. 137 ff.

^[25] Vgl. Kühlmann, T. (1995a): Die Auslandsentsendung von Fach- und Führungskräften, in: Kühlmann, T. (Hrsg.), S.12

^[26] Vgl. Bergemann, N./Sourisseaux, A. (1992), S.157

^[27] Vgl. Wirth, E. (1992), S. 121

^[28] Vgl. Kühlmann, T. (2004): Auslandseinsatz von Mitarbeitern, Göttingen, S. 10

^[29] Vgl. Kapitel 1.2

^[30] Vgl. Selmer, J./Leung, A. (2003): Personal Characteristics of Female vs. Male Business Expatriates, in: International Journal of Cross Cultural Management, Bd. 3, Nr. 2, S. 200

^[31] Vgl. Schipper, K. (2007), S. 39

^[32] Schipper, K. (2007), S. 39

^[33] Vgl. ebd., S. 40

^[34] Vgl. Kollinger, I. (2005), S. 164