Die AEG. Entwicklung und Ursache der Krise

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Hauptgründe der Krise
2.1. Die grundsätzlichen Probleme
2.1.1. Bruch mit der Unternehmenskultur
2.1.2. Mangelnde Kontinuität in der Konzernführung
2.1.3. Fehlende Konzernstrategie
2.2. Der Hausgerätebereich
2.2.1. Die Expansion
2.2.2. Mangelnde Integration der Zukäufe
2.2.3. Die Folgen
2.3. Das Kernkraftwerksgeschäft
2.3.1. Einstieg in eine Zukunftsbranche
2.3.2. Gründung der Kraftwerks Union (KWU)
2.3.3. Kostspieliger Ausstieg

3. Schlussfolgerungen
3.1. Multikausalität von Unternehmenskrisen
3.2. Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Die AEG-Spitze ab 19564

1. Einleitung

Gerade in letzter Zeit liest und hört man immer wieder von spektakulären Firmenpleiten oder Beinahe-Insolvenzen und das in den verschiedensten Branchen, sei es die Fluggesellschaft Swissair oder das Kommunikationsunternehmen Mobilcom. Diese Tatsache war Anlass einmal näher die Entscheidungen des Topmanagements zu untersuchen, die zu diesen Krisen oder Insolvenzen geführt haben.

In dieser Arbeit werden die Managementfehler bei der AEG untersucht, die zum Vergleich 1982 geführt haben. Hierbei wird zuerst die Entwicklung des jeweiligen Problems beschrieben und anschließend soll erklärt werden, wie es zu diesen Fehlenscheidungen des Managements kommen konnte. Hierbei sollen vor allem Antworten auf folgende Fragen gefunden werden:

- Wo im Managementsystems der AEG sind die entscheidenden Fehler gemacht worden?

- Wie äußerten sich diese Fehler?

- Warum wurden diese Fehlentscheidungen aus heutiger Sicht getroffen?

Auf dem Weg zur Klärung, wie ein Unternehmen, dass als zu groß zum Sterben galt, zum größten Vergleich nach dem 2.Weltkrieg werden konnte, werden zuerst grundsätzliche Problemfelder innerhalb der AEG näher beleuchtet. Danach werden mit dem Hausgerätebereich und dem Kraftwerksbau die zwei Hauptkrisenherde näher beschrieben und jeweils Erklärungen für ihre Entstehung gegeben. In den Schlussfolgerungen wird dann erst auf die bei Unternehmenskrisen in der Regel vorhandene Multikausalität eingegangen und anschließend werden die eingangs gestellten Fragen, soweit möglich, abschließend beantwortet und ein Fazit gezogen.

2. Die Hauptgründe der Krise

2.1. Die grundsätzlichen Probleme

In diesem Abschnitt werden drei grundsätzliche Problembereiche der AEG angesprochen, die alleine zwar nicht zu der Krise geführt hätten, aber zum einen auch schon die Schwächen im Management aufzeigen und zum anderen die Basis für den Weg in die Krise waren.

2.1.1. Bruch mit der Unternehmenskultur

Nach Hoffmann bestehen Unternehmenskulturen aus tradierten und aber durchaus wandlungsfähigen Normen, die vom einzelnen Mitarbeiter erlernt, weitervermittelt und als typische Denk- und Verhaltensweiseweise häufig übernommen werden.^[1] Im Fall der AEG wurden diese Werte stark durch ihren Gründer Emil Rathenau geprägt, denn „trotz seiner Visionen war Rathenau ein kühler Rechner: Sein Unternehmen stand ’finanziell auf eigenen Füßen’ und gestattete ’den Banken keinen beherrschenden Einfluß auf seine Geschäfte’, wie Georg von Siemens – Hauptgründer der Deutschen Bank – als beobachtender Zeitzeuge festhielt.“^[2] Allerdings war ein, zumindest kurzfristiges, Abrücken von der Tradition des konservativen Umgangs mit Fremdkapital nach Ende des 2. Weltkrieges nahezu unumgänglich. Die AEG hatte rund 90% ihrer Fabrikationsfläche verloren, da diese in Ostdeutschland bzw. Ost-Berlin angesiedelt waren, die verbliebenen Fabriken in Westdeutschland mussten meist erst wieder hergerichtet werden, bevor die Produktion aufgenommen werden konnte. Zusammen mit Forderungsausfällen und anderen Geldverlusten, belief sich der Vermögensverlust der AEG auf ca. eine Milliarde Reichsmark.^[3] Mit der Fremdkapitalfinanzierung des Wiederaufbaus blieb ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur aber nicht nur ausnahmsweise unbeachtet, sondern wurde in der Folgezeit immer wieder missachtet (siehe auch Kap. 2.2.3.). Das Management war sich hier seiner Vorbildfunktion im Bezug auf die Unternehmenskultur nicht bewusst oder hat diese zumindest stark unterschätzt und so mit dem Bruch eines ungeschriebenen Gesetzes (die finanzielle Unabhängigkeit der AEG) einen wichtigen Teil der AEG-Kultur geschädigt.^[4] Zudem wurde hierdurch für die Zukunft auch noch eine Art Rechtfertigungsgrundlage bei weiteren Fremdkapitalaufnahmen geliefert, denn der Tabubruch war ja bereits begangen worden.

Ein weiteres Problem war, dass das Wiedererlangen der Vorherrschaft in der Schwerindustrie gegenüber Siemens um 1920 und ab den 30er Jahren vor allem das Überholen des Konkurrenten Siemens im Allgemeinen, von der auf den Gründersohn Walther Rathenau folgenden Managergeneration zu einem grundlegenden Unternehmensziel gemacht wurde. Dieses Streben ist auch später nie ernsthaft in Frage gestellt worden,^[5] so dass es mit der Zeit zu einem Grundstein der AEG-Kultur wurde. Dies spiegelte sich in den regelmäßigen Umsatz- und Größenvergleichen mit Siemens wider, während z.B. die Renditeentwicklung der zugekauften Gesellschaften offenbar eine eher nebensächliche Rolle spielte. Für diese extreme Konzentration auf das Überholen eines bestimmten Konkurrenten, dass sogar noch öffentlich verkündet wurde,^[6] lässt sich nur schwer eine logische Erklärung finden. Einen möglichen Erklärungsansatz liefert die exemplarische Ursache-Wirkungs-Konstellation, die A. Töpfer im Szenario einer überhasteten Expansion beschrieben hat. Er führt in diesem Beispiel u.a. die Imitation eines großen erfolgreichen Konkurrenten und ein unausgewogenes Produktportfolio zusammen mit schlechter Absatzpolitik als Probleme und damit als Gründe für eine Unternehmenskrise und mögliche Insolvenz an.^[7]

2.1.2. Mangelnde Kontinuität in der Konzernführung

Die Zusammensetzung des Vorstandes der AEG, insbesondere die Besetzung der Position des Vorstandsvorsitzenden ist ab den 60er Jahren von Diskontinuität geprägt. Heinz Dürr war 1980 der 8. Vorstandsvorsitzende innerhalb von nicht einmal 20 Jahren (siehe Tab.1, S.4) Aber nicht nur die große Zahl an Vorstandschefs, sondern auch die Art ihrer Auswahl ist überraschend: Der neue Vorstandsvorsitzende kam regelmäßig aus der aktuell erfolgreichsten Unternehmenssparte. Hier zeigt sich, dass es auch an Weitsicht im Personalbereich fehlte, sonst wären potentielle Nachfolger für den aktuellen Vorstandsvorsitzende langfristig aufgebaut worden und hätten so auf ihre zukünftige Aufgabe vorbereitet werden können. Aber Personalentwicklung auf der Ebene der Führungskräfte (sog. Management Development) hat bei der AEG aus heutiger Sicht nicht statt gefunden. Eine Begründung hierfür muss in dem, bereits angeführten, Mangel an Weitsicht und der ungenügenden Qualifikation der zuständigen Vorstände gesucht werden, denn „eine strategisch orientierte Personalentwicklung ist weit eher in der Lage, dazu beizutragen, dass die personellen Voraussetzungen für die erhöhten Anforderungen an das strategische Management in turbulenten Umwelten geschaffen werden,“^[8] und unterstützt somit die „ Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit der Unternehmung“.^[9] Wohl auch durch den ständigen Wechsel an der Konzernspitze war eine Gesamtstrategie für die AEG nicht vorhanden (siehe Kap. 2.1.3.), unterstützt wurde dies durch die Tatsache, dass es dem Aufsichtsrat nicht möglich war, hier gewisse Richtlinien vorzugeben, da hier eine ähnlich hohe Fluktuation herrschte wie im Vorstand. Hinzu kam, dass häufig der Vorstandvorsitzende an die Spitze des Aufsichtsrates „wegbefördert“ wurde, um von dort aus die Folgen seiner Amtszeit als Vorstandschef zu verfolgen,^[10] eine in Deutschland (leider) auch heute noch übliche Unsitte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Die AEG-Spitze ab 1956^[11]

Des weiteren soll hier noch kurz erwähnt werden, dass der Aufsichtsrat der AEG seinem Überwachungsauftrag als externe Institution nicht gerecht wurde.^[12] Es scheint mehr, dass die Entscheidungen der Unternehmensführung einfach mitgetragen oder sogar in die falsche Richtung beeinflusst wurden. Allerdings ist dies angesichts eben erwähnter „Beförderungspraxis“ auch nicht weiter verwunderlich, da mit Kritik am aktuellen Unternehmenskurs ebenfalls die vorhergegangene eigene Arbeit kritisiert worden wäre.

2.1.3. Fehlende Konzernstrategie

Genau wie die Konzernspitze regelmäßig wechselte, änderte sich auch die Ausrichtung des Konzerns immer wieder. Je nach vorangegangenem Zuständigkeitsfeld des Vorstandschefs, wurde die Prioritäten der AEG neu bestimmt. Dies hatte zur Folge, dass ohne langfristiges Konzept expandiert wurde und zwar nicht durch internes Wachstum, sondern meist durch Zukäufe von Unternehmungen und Aufstockung von Beteiligungen. Diese Anhäufung heterogener Aktivitäten über die Jahre, die meist nicht in den Konzern integriert werden konnten,^[13] erscheint im nachhinein als Expansion um ihrer Selbstwillen und ihre Art und ihr Umfang lassen sich wohl nur durch das vorherrschende Denken in Umsätzen, Bilanzsummen und Beschäftigtenzahlen mit Blick auf den großen Konkurrenten Siemens erklären. Bestätigt wird dies durch eine, an seine Vorstandskollegen gerichtete, Aussage des damaligen Finanzchefs J. Semler: „Eine weitere Forderung an eine erfolgreiche Unternehmensplanung muß deshalb die laufende Überwachung der Umsatzrendite zum Schutze des Unternehmens gegen eine ertragslose Expansion sein. Wir dürfen uns keine Umsatzausweitung ohne höheres Ergebnis oder gar zu Lasten des Ergebnisses leisten. Unkontrolliertes Wachstum wird in der Medizin Carzinom genannt und führt im allgemeinen zum Tode.“^[14]

Zur Überlebenssicherung der Unternehmung ist aber eine strategische Konzernführung nötig, die nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch dessen Umwelt mit einbezieht und die Realisierung der strategischen Pläne auch überwacht.^[15] Bei der AEG lässt sich aber aus heutiger Sicht weder eine klare Gesamtunternehmensstrategie erkennen, noch wurde die offenbar angestrebte Wettbewerbsstrategie der Differenzierung^[16] konsequent umgesetzt. Vielmehr erscheint die jahrelange unkoordinierte Expansion in erster Linie durch den Trieb zum Ausbau persönlicher Macht^[17] der jeweiligen Vorstandschefs erklärbar.

Durch die häufigen Änderungen der Unternehmensausrichtung (von Strategien soll hier bewusst nicht gesprochen werden) ergaben sich auch in der Forschung und Entwicklung auf Dauer Probleme: Während die AEG noch 1963 das selbst entwickelte Farbfernsehsystem PAL vorstellte, blieben später Neuentwicklungen aus oder wurden zum Flop, wie 1970 die Bild-Ton-Platte. Die AEG hatte durch Fehlleitung von Forschungsgeldern den Anschluss in den Zukunftstechniken verloren und „während alle Welt vom Einzug der Elektronik sprach, waren die Haustechniker auf Mechanik eingeschworen.“^[18] Zu diesen technologischen Fehlschlägen zählt auch der gemeinsam mit Nixdorf versuchte Einstieg in den Großcomputerbau, der bis zum Ausstieg und Verkauf (für einen einstelligen Millionenbetrag; Anm. d. Verfassers) der Telefunken Computer AG an Siemens nur hohe Verluste gebracht hatte.^[19]

[...]

^[1] Vgl. Hoffmann, F., Unternehmenskultur in Amerika und Deutschland, in: Havardmanager, 9.Jg., Heft 4,

1987, S.91-97, zitiert bei: Macharzina, K., Unternehmensführung, 1995, S.205.

^[2] Scheuch, E. und Scheuch, U., Deutsche Pleiten, 2001, S.168.

^[3] Vgl. Pritzkoleit, K., Männer, Mächte, Monopole, 1953, S.290f.

^[4] Vgl. Langen, A., Leitbild und Unternehmenskultur: Die Rolle des Topmanagements, 1990, S.44f.

^[5] Vgl. Scheuch, E. und Scheuch, U., Deutsche Pleiten, S.169f.

^[6] „In fünf Jahren größer als Siemens.“ (Capital, 1970); zitiert bei: Wirtschaftswoche, Am Ehrgeiz

gescheitert, 26.11.1979.

^[7] Vgl. Töpfer, A., Analyse von Insolvenzursachen, 1986, S.167-170.

^[8] Hentze, J. und Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.348.

^[9] Hentze, J. und Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, S.345.

^[10] Vgl. Spies, F., Manager-Inzucht schwächt den Riesen, in: Die Zeit, 14.3.1975.

^[11] Quelle: Vgl. ohne Verfasser, Lösung durch Auflösung, in: Wirtschaftswoche, 23.7.1982.

^[12] eine genauere Beschreibung der Funktion des Aufsichtsrats als externe Institution findet sich bei:

Theisen, M., Überwachung der Unternehmensführung, 1987, S.64-67.

^[13] Vgl. Weber, J., Weg aus der Sackgasse ist schwer, in: Die Welt, 10.5.1979.

^[14] Referat Semlers für die Vorstandsitzung am 13.6.1972; zitiert bei: Strunk, P., AEG – Aufstieg und

Niedergang einer Industrielegende, 1999, S.92.

^[15] Vgl. Scheffler, E., Konzernmanagement, 1992, S.41f.

^[16] Zu den verschiedenen Wettbewerbsstrategien siehe: Porter, M., Wettbewerbsstrategie, 1999, S.70-77.

^[17] Vgl. Russell, B., Macht, 1973, 1.Kapitel.

^[18] ohne Verfasser, Die Last der Vergangenheit, Wirtschaftswoche, 16.10.1981.

^[19] Vgl. Pohl, W., Vom Aufstieg und Niedergang der AEG, in: Süddeutsche Zeitung, 11.8.1982.