Die wahrscheinlich meist zitierte Ansicht des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick lautet: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“. Watzlawick bringt mit dieser Aussage zum Ausdruck, menschliche Individuen kommunizieren nicht lediglich verbal, sondern auch nonverbal.
Dies ist schwer durch wissenschaftlich fundierte, theoretische Befunde nachweisbar. Allerdings wird wahrscheinlich jede Person aufgrund des Zusammentreffens mit anderen Personen diesen Sachverhalt bestätigen. Ebenfalls aufgrund ihrer Erfahrungen werden nahezu alle Personen zustimmen, ein Mensch unterliege hinsichtlich seiner Fähigkeit der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen Restriktionen und versuche, zumindest nicht ausnahmslos seinen Eigennutz zu maximieren.
Daher ist die Tatsache zu betonen, die konventionellen (standardtheoretischen) Ansätze des Rechnungswesens haben die Annahmen der vollständigen Rationalität (perfekte Informationsverarbeitung) und die strenge Orientierung an der Maximierung des Eigennutzes zum Inhalt. Somit wird bei den standardtheoretischen Ansätzen bezüglich der Annahmen des menschlichen Verhaltens das Konstrukt „Homo Oeconomicus“ vorausgesetzt.
Die Alternative zu diesen Ansätzen ist das Behavioural Accounting. Dieses ist ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz, in dem der Bezug zu den Menschen primär mit psychologischen und soziologischen Ansätzen hergestellt wird. Bei dem Behavioural Accounting wird der Einfluss des Rechnungswesens auf das Verhalten der Menschen und deren Entscheidungsprozesse untersucht.
In das Behavioural Accounting sind sowohl das externe als auch das interne Rechnungswesen einbezogen. Daher ist das sogenannte verhaltensorientierte Controlling (verhaltenswissenschaftlicher Ansatz des Controlling) dem Behavioural Accounting als Bestandteil hinzu zu zählen.
Seit dem Anfang der 1960-er Jahre nimmt das Behavioural Accounting in den Vereinigten Staaten von Amerika einen hohen Stellenwert ein und in den Ländern des anglo-amerikanischen Sprachraums ist dieses Forschungsgebiet etabliert.
Aufgrund der im vorherigen Absatz aufgezeigten wissenschaftlichen Akzeptanz dieses Ansatzes und dessen hervorgehobener Ausgestaltung gegenüber den standardtheoretischen Ansätzen besteht der Sinn der vorliegenden Untersuchung darin, primär den Stand der Entwicklung des Behavioural Accounting aufzuzeigen. Sekundär wird dargestellt, wie das verhaltensorientierte Controlling in das Konzept der Balanced Scorecard implementiert werden kann.
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
1 Behavioural Accounting als Alternative zu den konventionellen Ansätzen des Rechnungswesens
2 Ausprägungen und Nachteile der standardtheoretischen Ansätze des Controlling
2.1 Grundlagen
2.2 Aufgaben
2.3 Instrumente
2.4 Negative Aspekte aufgrund des Konstrukts „Homo Oeconomicus“
3 Rechnungswesen und Verhaltenswissenschaften
3.1 Geschichte der Entwicklung des Behavioural Accounting
3.1.1 Entstehungsphase
3.1.2 Entwicklungsphase
3.1.3 Experimentier- und Lernphase
3.1.4 Konsolidierungsphase
3.2 Gegenstandsbereich der Forschung des Behavioural Accounting
3.2.1 Gegenstandsbereich der Forschung gemäß Manfred Schorb (1994)10
3.2.2 Gegenstandsbereich der Forschung gemäß Thomas Heide (2001)
3.2.3 Gegenstandsbereich der Forschung gemäß Bernhard Hirsch (2007)
3.2.4 Gegenstandsbereich der Forschung gemäß Marcell Schweitzer und Hans-Ulrich Küpper (2008)
3.3 Kernbereiche der Forschung des Behavioural Accounting
3.3.1 Financial Accounting
3.3.2 Tax Accounting
3.3.3 Management Accounting
3.3.4 Auditing
4 Möglichkeit der Einführung des verhaltensorientierten Controlling in das Konzept “Balanced Scorecard”
4.1 Begriffsbestimmung und Aufbau der Balanced Scorecard
4.2 Implementierung des verhaltensorientierten Controlling in die Lern- und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard
5 Relevanz des Behavioural Accounting in der Zukunft
Quellenverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung
Darstellung 2: Koordinationsinstrumente des Controlling
Darstellung 3: Kernbereiche des Behavioural Accounting
Darstellung 4: Perspektiven der Balanced Scorecard
1 Behavioural Accounting als Alternative zu den konventionellen Ansätzen des Rechnungswesens
Die wahrscheinlich meist zitierte Ansicht des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick lautet: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“[1]. Watzlawick bringt mit dieser Aussage zum Ausdruck, menschliche Individuen kommunizieren nicht lediglich verbal, sondern auch nonverbal.
Dies ist schwer durch wissenschaftlich fundierte, theoretische Befunde nachweisbar. Allerdings wird wahrscheinlich jede Person aufgrund des Zusammentreffens mit anderen Personen diesen Sachverhalt bestätigen. Ebenfalls aufgrund ihrer Erfahrungen werden nahezu alle Personen zustimmen, ein Mensch unterliege hinsichtlich seiner Fähigkeit der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen Restriktionen und versuche, zumindest nicht ausnahmslos seinen Eigennutz zu maximieren.
Daher ist die Tatsache zu betonen, die konventionellen (standardtheoretischen) Ansätze des Rechnungswesens haben die Annahmen der vollständigen Rationalität (perfekte Informationsverarbeitung) und die strenge Orientierung an der Maximierung des Eigennutzes zum Inhalt.[2] Somit wird bei den standardtheoretischen Ansätzen bezüglich der Annahmen des menschlichen Verhaltens das Konstrukt „Homo Oeconomicus“ vorausgesetzt.[3]
Die Alternative zu diesen Ansätzen ist das Behavioural Accounting.[4] Dieses ist ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz, in dem der Bezug zu den Menschen primär mit psychologischen und soziologischen Ansätzen hergestellt wird. Bei dem Behavioural Accounting wird der Einfluss des Rechnungswesens auf das Verhalten der Menschen und deren Entscheidungsprozesse untersucht.[5]
In das Behavioural Accounting sind sowohl das externe als auch das interne Rechnungswesen einbezogen.[6] Daher ist das sogenannte verhaltensorientierte Controlling (verhaltenswissenschaftlicher Ansatz des Controlling) dem Behavioural Accounting als Bestandteil hinzu zu zählen.[7]
Seit dem Anfang der 1960-er Jahre nimmt das Behavioural Accounting in den Vereinigten Staaten von Amerika einen hohen Stellenwert ein[8] und in den Ländern des anglo-amerikanischen Sprachraums ist dieses Forschungsgebiet etabliert[9].
Aufgrund der im vorherigen Absatz aufgezeigten wissenschaftlichen Akzeptanz dieses Ansatzes und dessen hervorgehobener Ausgestaltung gegenüber den standardtheoretischen Ansätzen besteht der Sinn der vorliegenden Untersuchung darin, primär den Stand der Entwicklung des Behavioural Accounting aufzuzeigen. Sekundär wird dargestellt, wie das verhaltensorientierte Controlling in das Konzept der Balanced Scorecard implementiert werden kann.
Noch im Jahr 2005 herrschte in der Bundesrepublik Deutschland ein geringes Interesse an den Ergebnissen der Forschung hinsichtlich des Behavioural Accounting.[10] Da seit dem Zeitpunkt dieser Aussage bereits vier Jahre vergangen sind und dieses Themengebiet in anglo-amerikanischen Ländern große Beachtung findet, ist zu vermuten, in der Bundesrepublik Deutschland ist mittlerweile die Nachfrage nach wissenschaftlichen Untersuchungen bezüglich des Behavioural Accounting angestiegen. Des Weiteren liegt im deutschsprachigen Raum keine wissenschaftliche Veröffentlichung vor, in der die Implementierung des verhaltensorientierten Controlling in die Balanced Scorecard untersucht wird.
Daher sind die nachfolgenden Untersuchungsziele abzuleiten: Wie ist der Stand der Entwicklung des Behavioural Accounting zu beurteilen? Wie kann das verhaltensorientierte Controlling in die Balanced Scorecard implementiert werden?
Die Untersuchung ist komplett theoretisch ausgelegt. Im vorherigen Absatz erwähnte Fragen werden mit Hilfe wissenschaftlicher Literatur und daraus abgeleiteter Schlussfolgerungen beantwortet. Eine empirische Bestandsaufnahme als Bestandteil der Untersuchung ist nicht vorgesehen.
Unabdingbar bei jeder wissenschaftlichen Untersuchung ist, einen Schwerpunkt zu setzen. Dies erfolgt nicht nur, um die Untersuchungsziele präzise beantworten zu können, sondern auch, um einen vorgegebenen Umfang der Untersuchung einzuhalten.
Dem zufolge ist nicht Bestandteil der Ziele dieser Untersuchung, die standardtheoretischen Ansätze des externen und internen Rechnungswesens komplett oder teilweise mit dem Ansatz des Behavioural Accounting zu vergleichen. Jedoch werden die standardtheoretischen Ansätze des Controlling (Konzept des internen Rechnungswesens) dargestellt und die negativen Aspekte aufgrund der Annahme des Homo Oeconomicus eruiert, da das verhaltensorientierte Controlling als Alternative zu den standardtheoretischen Ansätzen ein Bestandteil des Behavioural Accounting und somit der Untersuchung ist. Die Implementierung des verhaltensorientierten Controlling in die Balanced Scorecard wurde in die Untersuchung aufgenommen, um einen Bezug zu dem Thema „Entwicklung und Gestaltung von Organisationsstrukturen“ des entsprechenden Hochschulkurses herzustellen.
Im zweiten Kapitel dieser Untersuchung werden die Ausprägungen und Nachteile der standardtheoretischen Ansätze des Controlling verdeutlicht. Dieses Kapitel ist vorwiegend notwendig, um exemplarisch den Unterschied zwischen den standardtheoretischen Ansätzen und dem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz aufzuzeigen. Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht der Stand der Entwicklung des Behavioural Accounting. Die Fokussierung auf die Implementierung des verhaltensorientierten Controlling in die Balanced Scorecard ist Inhalt des vierten Kapitels. Den Abschluss der Untersuchung bildet u. a. die Beantwortung der Frage, welche Relevanz das Thema „Behavioural Accounting“ künftig haben wird.
Aus der Darstellung 1 sind die Bestandteile und der Ablauf der Untersuchung zu entnehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung
2 Ausprägungen und Nachteile der standardtheoretischen Ansätze des Controlling
2.1 Grundlagen
Hinsichtlich der Akzeptanz des Controlling besteht eine Diskrepanz zwischen den Führungskräften von Unternehmen und den Wissenschaftlern der Betriebswirtschaftslehre. Diese verbinden den Begriff Controlling mit Unklarheiten seitens seiner Bedeutung.[11]
Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass die standardtheoretischen Ansätze des Controlling nach den in Unternehmen vorherrschenden Gegebenheiten unterschiedlich ausgestaltet sind.[12] Daher sind diese Ansätze zu zahlreich, um im Detail erörtert zu werden. Als Beispiel ist ein Ansatz für das Beschwerdemanagement in Unternehmen[13] zu nennen.
Im Allgemeinen können die standardtheoretischen Ansätze den nachfolgenden vier Konzeptionen zugeordnet werden: gewinnzielorientierte, informationsorientierte, sowohl planungsorientierte als auch kontrollorientierte und koordinationsorientierte Konzeption.[14]
Die koordinationsorientierte Konzeption wird als diejenige angesehen, welcher in dem Zusammenhang mit Controlling die größte Bedeutung beigemessen wird.[15]
2.2 Aufgaben
Im weitesten Sinne sind die standardtheoretischen Ansätze dadurch charakterisiert, dass durch deren Anwendung die Leitung eines Unternehmens gemäß den Zielsetzungen ermöglicht wird. Das Controlling ist als eine Managementfunktion zu verstehen, welche die Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung der Abläufe in einem Unternehmen sichert.[16]
Eine andere Auffassung hinsichtlich der Aufgabe des Controlling ist, durch dessen Einsatz werden die Managementsysteme eines Unternehmens entwickelt und deren Ablauf gesichert. Die Führungsstruktur dieses Unternehmens wird durch die Managementsysteme verstärkt.[17]
2.3 Instrumente
Aufgrund der im vorherigen Kapitel dargelegten hohen Bedeutung der koordinationsorientierten Konzeption des Controlling werden anhand dieser die Instrumente des Controlling erläutert.
Diese sind in isolierte und übergreifende Koordinationsinstrumente eingeteilt.[18]
Zu den isolierten Instrumenten werden beispielsweise Anreizsysteme gezählt. Ein Anreizsystem ist als ein Instrument der Personalführung zu bezeichnen. Eine Zuordnung z. B. zu den Informationsinstrumenten ist nicht adäquat. Isolierte Instrumente sind primär für die Koordination in einem präzise abzutrennenden Führungsteilsystem (beispielsweise Personalführung) eingeführt.
Hingegen sind z. B. die Budgetierungssysteme ein übergreifendes Instrument. Mit diesem werden mehrere Führungsteilsysteme erfasst. Daher wird durch den Einsatz der übergreifenden Instrumente eine Koordination der Führung und daraus abgeleitet eine Führung des Unternehmens erreicht. Die übergreifenden Instrumente werden auch als originäre Instrumente des Controlling bezeichnet.
Durch die Darstellung 2 werden die Koordinationsinstrumente des Controlling verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 2: Koordinationsinstrumente des Controlling[19]
2.4 Negative Aspekte aufgrund des Konstrukts „Homo Oeconomicus“
Gemäß dem Ergebnis einer Erhebung verbinden 55 % der Befragten mit dem Begriff „Controller“ das Persönlichkeitsbild eines Kontrolleurs. Diese Problematik hinsichtlich der Akzeptanz des Begriffs ist zum einen auf die fehlerhafte Interpretation dieses Begriffs in der deutsche Sprache zurückzuführen.[20]
Zum anderen wird bei den standardtheoretischen Ansätzen des Controlling von der (realitätsfernen) Annahme des Konstrukts „Homo Oeconomicus“ ausgegangen. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass seit den 1950-er Jahren die Annahme „Homo Oeconomicus“ hinterfragt wird.[21]
Die Orientierung an einer komplett theoretischen Betrachtung bedeutet, durch diese werden explizit keine verhaltensbezogenen menschlichen Aspekte berücksichtigt.[22] Zu vermuten ist, bei dieser Orientierung wird die Akzeptanz des Begriffs „Controller“ ebenfalls abgewertet.
Die strikte Ausrichtung an den standardtheoretischen Ansätzen kann auch bei deutschen Forschungsaktivitäten bezüglich des Controlling festgestellt werden. Das Thema „Mensch“ war für einen langen Zeitraum nicht Gegenstand der Untersuchungen.[23] Dies ist zu kritisieren, da die Auseinandersetzung mit verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen einen wesentlichen Beitrag zu einem theoretisch fundierten Controlling leistet.[24]
Aufgrund der Fokussierung auf das Menschenbild des Homo Oeconomicus sind für deutsche Unternehmen negative Konsequenzen hinsichtlich ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu erwarten. Die Veränderungen der Rahmenbedingungen lassen sich mit einem verhaltensorientierten Controlling besser organisieren.[25] Dies ist damit zu begründen, durch die gestiegene Bedeutung von Motivations- und Koordinationsaufgaben (vor allem in Konzernen) wird gleichzeitig der Faktor „Mensch“ wesentlich stärker gewichtet.[26]
[...]
[1] Watzlawick/Beavin/Jackson (Menschliche Kommunikation 1980), S. 53.
[2] Vgl. Professur für Finanzcontrolling (Exposé o. J.), S. 1.
[3] Vgl. Gillenkirch/Arnold (State of the Art o. J.), S. 1.
[4] Vgl. hierzu und zum folgenden Gillenkirch/Arnold (State of the Art o. J.), S. 1.
[5] Vgl. Professur für Finanzcontrolling (Exposé o. J.), S. 1.
[6] Vgl. Professur für Finanzcontrolling (Exposé o. J.), S. 1.
[7] Vgl. Gillenkirch/Arnold (State of the Art o. J.), S. 3.
[8] Vgl. Haller (Behavioral Accounting 1989), S. 383.
[9] Vgl. Hirsch (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 282.
[10] Vgl. Hirsch (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 282.
[11] Vgl. hierzu Küpper (Controlling 2001), S. 3.
[12] Vgl. Kirsch (Führung von Unternehmen 2001), S. 239.
[13] Vgl. Stauss/Seidel (Beschwerdemanagement 1998), S. 247-304.
[14] Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 7.
[15] Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 13.
[16] Vgl. hierzu Stauss/Seidel (Beschwerdemanagement 1998), S. 247.
[17] Vgl. hierzu Kirsch (Führung von Unternehmen 2001), S. 236.
[18] Vgl. hierzu und zu folgenden zwei Absätzen Küpper (Controlling 2001), S. 25.
[19] Vgl. Küpper (Controlling 2001), S. 26.
[20] Vgl. hierzu Wielpütz (Verhaltensorientiertes Controlling 1996), S. 29.
[21] Vgl. zu diesem Absatz Weber/Hirsch/Linder/Zayer (Verhaltensorientiertes Controlling 2003), S. 8.
[22] Vgl. Haunschild (Personalarbeit 1998), S. 157.
[23] Vgl. Weber/Hirsch/Linder/Zayer (Verhaltensorientiertes Controlling 2003), S. 7.
[24] Vgl. Haunschild (Personalarbeit 1998), S. 158.
[25] Vgl. Haunschild (Personalarbeit 1998), S. 164.
[26] Vgl. Weber/Hirsch/Linder/Zayer (Verhaltensorientiertes Controlling 2003), S. 8.
-
-
-
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.