Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen

Gestaltungsproblematik und Zukunftschancen


Diplomarbeit, 2009

115 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aktualität und Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Definition und Abgrenzung des Begriffs der Unternehmensnachfolge

3. Definition der kleinen und mittleren Unternehmen
3.1. Qualitativer Mittelstand
3.2. Quantitativer Mittelstand
3.3. Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

4. Motive der Unternehmensnachfolge
4.1. Motive aus Sicht des Übergebers
4.2. Motive aus Sicht des Übernehmers

5. Nachfolgeformen
5.1. Bedeutung der Nachfolgeform
5.2. Entgeltliche Übertragung des Unternehmens
5.2.1. Allgemeines zu entgeltlichen Übertragungen
5.2.2. Die Unternehmensbewertung
5.2.2.1. Grundsätzliches zur Unternehmensbewertung
5.2.2.2. Die ertragswertorientierten Verfahren
5.2.2.3. Die substanzwertorientierten Verfahren
5.2.2.4. Die Mischverfahren
5.2.2.5. Vergleichs-/Multiplikatorverfahren
5.2.2.6. Besonderheiten der Unternehmensbewertung bei kleinen und mittleren
Unternehmen
5.2.3. Der Ablauf der Unternehmensveräußerung
5.2.4. Verkäuferkreis
5.2.4.1. Der „fremde“ Unternehmer
5.2.4.2. Management Buy-Out / Management Buy-In
5.2.4.3. Börsengang
5.3. Unentgeltliche Übertragung des Unternehmens
5.3.1. Vererbung
5.3.1.1. Gesetzliche Erbfolge
5.3.1.2. Gewillkürte Erbfolge
5.3.2. Schenkung
5.3.3. Stiftung
5.3.3.1. Gemeinnützige Stiftung
5.3.3.2. Privatnützige Stiftung
5.3.3.3. Doppelstiftung

6. Mögliche Wege zur Finanzierung der Unternehmensnachfolge

7. Aktuelle Trends
7.1. Unternehmensnachfolgen in Zeiten der Wirtschaftskrise
7.2. Besteht in Deutschland eine Nachfolgelücke? Was sind mögliche Lösungen?

8. Zukunftschancen der Unternehmensnachfolge unabhängig von der Gestaltungsform
8.1 Zukunftschancen durch die Person des Nachfolgers
8.2 Zukunftschancen aus den Verbundseffekten verschiedener Unternehmen

9. Schlussbetrachtung

Anhang
Anlage 1: Motive der Nachfolgeplanung laut Befragung (Angaben in %, Mehrfachnennung möglich)
Anlage 2: Checkliste: Das passende Unternehmen finden…
Anlage 3: Anforderungen an den Unternehmer in den Unternehmensphasen
Anlage 4: Checkliste: Muster eines Letter of Intent
Anlage 5: Kostenvergleich zwischen privatschriftlichem, eigenhändigem und
öffentlichem, notariell beurkundetem Einzeltestament
Anlage 6: Steuertarifsätze der Erbschaftsteuer
Anlage 7: Ursachen für Finanzierungsprobleme und deren Ausprägung in der Praxis
vor und nach der Übernahme
Anlage 8: Veränderung der Finanzierungsmöglichkeiten von Unternehmensnachfolgen
Anlage 9: Aktuelle Statistik des Bestandes an Inseraten der bundesweiten
Nachfolgebörse nexxt-change
Anlage 10: Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements und Anmerkung
Anlage 11: Problemfelder der Nachfolgerinnen im Vergleich zu den Nachfolgern
Anlage 12: Investitionsbereitschaft der Unternehmen vor der Nachfolge

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung mittelständischer Unternehmen nach quantitativen und qualitativen Merkmalen

Abbildung 2: Jährliche Unternehmensübertragungen im Zeitraum 2005-2009 nach Übertragungsursachen und Beschäftigten

Abbildung 3: Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen bei der Unternehmensübergabe

Abbildung 4: Jährliche Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen und
hiervon betroffene Arbeitspätze

Abbildung 5: Die einkommensteuerlichen Ermittlungsbegünstigungen für Veräußerungs- und Aufgabegewinne

Abbildung 6: Ermittlung des zu versteuernden Einkommens bei Anwendung der Fünftelungsregelung des § 34 EStG

Abbildung 7: Phasen des Unternehmensverkaufs

Abbildung 8: Gegenüberstellung der Vererbung und Schenkung als Unternehmensnachfolgeformen

1. Einleitung

1.1. Aktualität und Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge

Die Problematik der Unternehmensnachfolge ist durch eine hohe Aktualität gekennzeichnet. Schätzungen des IfM Bonn[1] zufolge stehen allein in den Jahren 2005 bis 2009 ca. 354.000 Familienunternehmen vor der Herausforderung die Nachfolge in ihrem Betrieb zu regeln.[2]

Jährlich werden durchschnittlich 18.600 Unternehmensinhaber von einem unerwarteten Ereignis wie Tod oder Krankheit betroffen, mit der Konsequenz der Übertragung und fast 6.000 Mittelständler müssen ihre Unternehmung aufgeben, weil sich keine Nachfolge findet.[3] Von den Übertragungsfällen sind pro anno ca. 678.000 Arbeitsplätze betroffen,[4] was einer großen wirtschaftlichen Bedeutung gleichkommt. Da der Unternehmer i.d.R. nur einmal in seinem Leben von der Nachfolgeentscheidung betroffen ist und deshalb keinerlei Erfahrung damit hat, ist eine Beschäftigung mit der Thematik unerlässlich.[5] Es zeigt sich zudem, dass es umso besser ist, je früher man sich mit der Materie auseinandersetzt,[6] da die optimale Gestaltung ein zeitintensiver Prozess ist. So müssen alleine 10 Jahre vergehen, um Freibeträge einer Schenkung sinnvoll steuerlich zu nutzen und Pflichtteilsergänzungsansprüche zu verhindern. Außerdem benötigt es eine gewisse Zeit, um die Unternehmung nachfolgefähig zu machen, was vornehmlich Aufgabe des Alteigentümers ist.[7] Im Allgemeinen sollte man 5 Jahre für den eigentlichen Prozess der Unternehmensübergabe veranschlagen.[8] Aber auch im Rahmen von dem am 1.1.2007 in Kraft getretenen Basel II wird die frühzeitige Klärung der Unternehmensnachfolge stärker als zuvor in die Risikobewertung zur Vergabe eines Kredites von Banken einbezogen.[9] Als weiterer Punkt ist zu bedenken, dass gerade in Deutschland sich die Unternehmensnachfolge auch wegen der demographischen Entwicklung in Zukunft schwieriger gestalten wird.[10] Fehler und Unterlassungen bei der bei der Nachfolgeregelung führen häufig zu Krisenerscheinungen im Unternehmen selbst und können im Falle der Insolvenz erheblichen volkswirtschaftlichen und sozialen Schaden nach sich ziehen.[11] Zusammengefasst ist die Unternehmensnachfolge sicher eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein Unternehmer zu treffen hat.[12]

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

„[…] Die Unternehmensnachfolge stellt aufgrund der Verflechtung unterschiedlichster betriebswirtschaftlicher Teildisziplinen stets eine außerordentlich komplexe, vielschichtige betriebswirtschaftliche Fragestellung dar […]“.[13] Gleichzeitig dürfen rechtliche, emotionale und psychologische Aspekte aber nicht außer Acht gelassen werden. Diese Arbeit soll dem Leser helfen sich in die grundlegende Problematik der Unternehmensnachfolge hineinzuversetzen. Zuerst muss sich der Unternehmer für eine der verschiedenen Nachfolgeformen und innerhalb dieser wiederum für bestimmte Gestaltungsmöglichkeiten entscheiden. Auch auf Zukunftschancen der Nachfolge muss eingegangen werden, um die Problematik der Unternehmensnachfolge besser begreifen zu können. Zunächst wird eine Definition der zentralen Begriffe „Unternehmensnachfolge“ und „kleine und mittlere Unternehmen“ erfolgen. Gerade kleine und mittlere Unternehmungen scheinen besonders stark von der Nachfolgeproblematik betroffen, da sie wohl eine geringere Attraktivität auf den Nachfolger aufweisen und meist stark auf die Person des Unternehmers zugeschnitten sind. Es sollen also sodann die Motive der Unternehmensnachfolge aus Sicht des Übergebers und des Nachfolgers beleuchtet werden. Im Hauptteil der Arbeit werden verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensnachfolge aufgezeigt. In einem weiteren Punkt wird auch die Frage der Finanzierung einer Unternehmensnachfolge kurz angesprochen werden. Neueste Entwicklungen und die aktuelle Lage finden sich im Anschluss, bevor auf Zukunftschancen der Nachfolge näher eingegangen wird. Zum Schluss erfolgt ein persönliches Fazit. Schon hier soll allerdings festgehalten werden, dass es nicht die eine generalistische, optimale Lösung der Unternehmensnachfolge gibt,[14] sondern immer ein individueller Zuschnitt in praxi erfolgen muss.

2. Definition und Abgrenzung des Begriffs der Unternehmensnachfolge

„Das Ausscheiden des mittelständischen Unternehmers aus dem Betrieb ist der Ursprung des Nachfolgeproblems“.[15] Vielleicht wegen der vermeintlichen Eindeutigkeit wird in der Literatur häufig auf eine genaue Definition des Begriffes verzichtet. Von Spielmann wird der Begriff des Generationenwechsels[16] als Übergang von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende Generation beschrieben.[17] Auch Esch; Schulze zur Wiesche; Baumann sehen bei der Unternehmensnachfolge neben der Vermögensnachfolge die Sicherstellung qualifizierter Nachfolge in der Unternehmensleitung als bedeutsam an.[18] Für unsere Zielsetzung ist die Definition von Hering; Olbrich als sinnvoll anzusehen. Sie sehen die Unternehmensnachfolge als Übergang des Eigentums an einem Betrieb sowie der damit verbundenen Leitungsmacht, unabhängig davon, ob sich das Eigentum in der Hand von juristischen (z.B. einer GmbH) oder natürlichen Personen (z.B. einer Familie) befindet.[19] Der Übergeber muss hierzu sowohl Eigentum als auch die Leitungsmacht an der Unternehmung besitzen. Besitzt er beispielsweise nur Anteile, die nicht zur Leitungsmacht der Unternehmung ausreichen und übergibt diese, liegt keine Unternehmensnachfolge in diesem Sinne vor. Übergibt der Unternehmer nur seine Leitungsmacht oder nur sein Eigentum liegt ebenfalls dieser Definition folgend keine Unternehmensnachfolge vor. Wegen der Nähe zur Unternehmensgründung wird die Unternehmensnachfolge auch als „derivative Unternehmensgründung“[20] oder als „Übernahmegründung“[21] bezeichnet. Wie in Kapitel 7 noch gezeigt wird, entschließen sich ähnliche Personengruppen zur Gründung oder zur Nachfolge.

3. Definition der kleinen und mittleren Unternehmen

3.1. Qualitativer Mittelstand

Auf den ersten Blick erscheint es einfach große und kleine Unternehmen auseinander zuhalten. Jeder kennt einen großen DAX-Konzern und einen kleinen Handwerksbetrieb um die Ecke. Doch bei manchen Unternehmen ist eine Zuordnung in ein bestimmtes Größenschema nicht eindeutig.[22] Eine allgemein gültige Legaldefinition oder eine sonstige anerkannte Definition, welche die Abgrenzung kleinerer und mittlerer Unternehmungen, abgekürzt auch KMU, betrifft, fehlt bislang. „Die Hauptursache hierfür liegt in der enormen Heterogenität und Variabilität der mittelständischen Unternehmen in Deutschland.“[23] International scheint sich als Umschreibung und Kennzeichnung der Besonderheiten kleinerer und mittlerer Unternehmen der deutschsprachige Begriff „Mittelstand“ durchgesetzt zu haben.[24] So spricht man außerhalb Deutschlands vom „German Mittelstand“ als Pendant zum Begriff „Small- and Medium-Sized Enterprises“.[25] Auch in der Politik werden die Wortbedeutungen „Mittelstand“ und „kleine und mittlere Unternehmen“, i.d.R. synonym verwendet.[26] Aufgrund der Heterogenität kleiner und mittlerer Unternehmen erscheint eine definitorische Abgrenzung anhand ausschließlich quantitativer Kriterien nicht ausreichend.[27] Die Einheit, von Risiko und Leitung, die Selbständigkeit des Unternehmers bei der Entscheidungsfindung, das Tragen von Verantwortung und die enge Verknüpfung von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers mit der Existenz des Betriebes, stellen vielmehr qualitative Kriterien dar.[28] Eine solche Vorgehensweise in der Abgrenzung mittelständischer Unternehmen zielt insbesondere auf die Identifizierung des sog. „Eigentümer-Unternehmers“ ab.[29] Dies ist auch ein Merkmal für den Begriff des Familienunternehmens,[30] womit sich eine gewisse Ähnlichkeit des qualitativen Mittelstandsbegriffs mit dem Begriff des Familienunternehmens ableiten lässt. „Die beiden Begriffe unterscheiden sich jedoch darin, dass die Gruppe der Familienunternehmungen nicht einer bestimmten Grössenkategorie zugerechnet werden kann.“[31] Betrachtet man die Gesamtheit aller Unternehmen nimmt der Anteil der Familienunternehmen mit zunehmender Unternehmensgröße deutlich ab.[32] Auch die Europäische Kommission stellt in ihrer KMU-Definition, neben einem quantitativen, auf ein qualitatives Kriterium ab. So muss die Unabhängigkeit, Eigenständigkeit des Unternehmens gewährleistet sein. Dies bedeutet, dass das Unternehmen nicht zu 25 % oder mehr des Kapitals oder der Stimmrechte im Besitz eines oder mehrer Unternehmen stehen darf, die selbst nicht die KMU-Definition der Europäischen Kommission erfüllen.[33] Damit kleine und mittlere Unternehmen in der Form ihrer Finanzierung nicht eingeschränkt werden, bestehen Ausnahmen hinsichtlich der KMU-schädlichen Beteiligungsquote für staatliche Beteiligungsgesellschaften, Risikokapitalgesellschaften, Business Angels, Universitäten, Forschungszentren ohne Gewinnzweck, institutionelle Anleger einschließlich Entwicklungsfonds und autonome Gebietskörperschaften.[34]

3.2. Quantitativer Mittelstand

Die Versuche kleine und mittlere Unternehmen quantitativ abzugrenzen, erfolgen meist durch die Unternehmensgröße als Spiegelbild des Leistungspotentials der Unternehmen. Meist beschränkt man sich dabei aus pragmatischen Gründen auf die Kennzahlen des Umsatzes und der Mitarbeiteranzahl.[35]

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) mit Sitz in Bonn sieht in seiner Definition Unternehmen bis zu 9 Mitarbeitern und/oder bis unter 1 Mio. € Umsatz pro Jahr als kleine Unternehmen an. Eine genaue Angabe der Verknüpfung der beiden Kriterien erfolgt nicht.[36] So bleibt offen, ob eine „und“- oder „oder“-Verbindung gemeint ist. Im Folgenden wird von einer „und“-Verbindung ausgegangen, was tendenziell eher von den Verfassern gemeint sein dürfte. Mittlere Unternehmen haben zwischen 10 und 499 Beschäftigte und einen Jahresumsatz zwischen 1 und 49 Mio. €. Zusammengefasst ergibt sich daraus der Mittelstandbegriff. Hierunter fallen also Unternehmen, die bis zu 499 Mitarbeitern und unter 50 Mio. € Jahresumsatz erzielen.[37] Als zusätzliches Merkmal fordern das Handelsgesetz in § 267 HGB, für die Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Kapitalgesellschaften, und das Publizitätsgesetz in §§ 1, 11 PublG, zur Abgrenzung publizitätspflichtiger und nichtpublizitätspflichtiger Unternehmen, das Kriterium der Bilanzsumme.

Die Europäische Kommission gibt gleichzeitig eine eigene, abweichende Mittelstands-definition heraus. Neben der Kategorie der kleinen und der, der mittleren Unternehmen existiert auch eine Kategorie Mikro- respektive Kleinstunternehmen. Sie sind charakterisiert durch eine Mitarbeiteranzahl von unter 9 Beschäftigten und einem Umsatz bis zu 2 Mio. € im Jahr oder einer Jahresbilanzsumme bis zu 2 Mio. €. Kleine Unternehmen haben zwischen 10 und 49 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz bis 10 Mio. € oder eine Bilanzsumme bis 10 Mio. € im Jahr. Unternehmen der mittleren Kategorie sind gekennzeichnet durch eine Mitarbeiteranzahl zwischen 50 und 249 und einem Jahresumsatz bis zu 50 Mio. € oder einer Jahresbilanzsumme bis zu 43 Mio. €. Zusammengenommen haben KMU unter 249 Beschäftigte, erzielen bis zu 50 Mio. € Jahresumsatz oder haben eine Jahresbilanzsumme bis zu 43 Mio. €.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung mittelständischer Unternehmen nach quantitativen und qualitativen Merkmalen[39]

Wenn man sich die Merkmale des qualitativen und des quantitativen Mittelstandes nochmals vor Augen führt, zeigt sich, dass einige Unternehmen, die rein von ihren Kennzahlen große Unternehmen darstellen, aus ihrer inhabergeführten Struktur heraus qualitativ eher dem Mittelstand zugerechnet werden müssten.[40] Umgekehrt kommt es vor, dass quantitativ dem Mittelstand zugerechnete Unternehmen, in einem Konzern eingegliedert sind und somit qualitativ eher nicht dem Mittelstand angehören.[41]

Abbildung 1 verdeutlicht die wegen ihres fließenden Übergangs problematische Abgrenzung.

Für den praktischen Einsatz ist der qualitative Mittelstandsbegriff jedoch nicht sehr geeignet, da bei Erhebung empirischer Statistiken oftmals subjektive Einschätzungen zur Qualifikation solcher Unternehmen nötig wären.[42] Leicht könnten Verfälschungen auftreten. Wolter; Hauser bemerken, dass für eine echte Berechnung des Anteils der deutschen Unternehmen, die nach qualitativer Definition dem Mittelstand angehören, es im Prinzip notwendig ist, jedes einzelne Unternehmen zu betrachten und dann gemäß der Besonderheiten des Einzelfalls zu entscheiden.[43]

Doch auch der quantitative Mittelstandsbegriff kennt Schwächen. So bleibt offen, ob in der Kennzahl Mitarbeiter Beschäftigte in Familienteilzeit oder in Ausbildung mitberücksichtigt werden müssen und ob eine Unterscheidung zwischen Voll- und Teilzeitbeschäftigten erfolgt.[44] Ist ein Unternehmen denn beispielsweise größer, wenn es statt 5 Vollarbeitnehmern 10 Teilzeitkräfte beschäftigt?

Der Gesetzgeber bezieht sich in § 267 Abs. 5 HGB auf die durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer. Die EU bezieht die Zahl der Mitarbeiter auf die Zahl der Jahres-arbeitseinheiten. Das ist die Zahl der Personen, die in dem betroffenen Unternehmen oder auf Rechnung dieses Unternehmens während des gesamten Betriebsjahres einer Voll-beschäftigung nachgegangen ist.[45] Für Nicht-Vollbeschäftigte wird der jeweilige Bruchteil an Jahresarbeitseinheiten gezählt.[46]

Verwirrungen könnten auch hinsichtlich der Frage entstehen, ob der Brutto- oder Nettoumsatz zur Abgrenzung verwendet werden soll.[47] Ein Problem kann auch auftreten, wenn durch inflationäre Einflüsse ein Unternehmen in eine höhere Größenklasse aufsteigt, real aber unveränderte Umsätze erzielt hat.[48]

In der Praxis wird die quantitative Definition als konstitutiv für ein mittelständisches Unternehmen angesehen, da qualitative Merkmale statistisch nur schwer erfassbar sind.[49] Die Beschäftigtenzahl kann leicht aus den amtlichen Statistiken herausgelesen werden.[50] Da die oben genannten Schwächen der qualitativen Definition wohl stärker ins Gewicht fallen, als die Schwächen der quantitativen, schließt sich der Verfasser dieser Bevorzugung des quantitativen Begriffes an. Durch Vergleiche zeigt sich jedoch, dass der Unterschied zwischen quantitativer und qualitativer Darstellung, betrachtet aus Sicht der Anzahl der als mittelständisch zu klassifizierenden Unternehmen in Deutschland, relativ gering ist.[51]

3.3. Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

„Die deutsche Wirtschaft ist in besonderer Weise vom Mittelstand geprägt.“[52]

Das IfM Bonn rechnet im Jahr 2007 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland den kleinen und mittleren Unternehmen, ihrer quantitativen Definition folgend, zu.[53] Die allermeisten dieser Unternehmen sind Kleinstunternehmen mit weniger als 9 Beschäftigten.[54] Zusammen erwirtschaften mittelständische Unternehmungen 37,5 % des mehrwertsteuerpflichtigen Umsatzes sowie 47,2 % der deutschen Nettowertschöpfung.[55] Schätzungen zufolge gehören 100 % aller Einzelunternehmen, 90 % der GbRs, OHGs, KGs, 80 % der GmbHs und 27 % der AGs dem Mittelstand an.[56] 70,6 % der Beschäftigten und 83,0 % der Auszubildenden haben ihr Betätigungsfeld in mittelständischen Unternehmen.[57] Ihre Arbeitsbedingungen sind sogar Untersuchungsgegenstand eigener wissenschaftlicher Studien.[58] Der Mittelstand ist also Rückgrat der deutschen Wirtschaft.[59]

Leicht lässt sich durch diese Zahlen auch eine gesellschaftliche Rolle kleiner und mittlerer Unternehmen ableiten.[60] „Es besteht die weitverbreitete Auffassung, dass sich der Typus des mittelständischen Unternehmens positiv auf Wirtschaft und Gesellschaft auswirkt.“[61]

Nach Kayser ist der wirtschaftliche Mittelstand, Ausdruck eines der wichtigsten Postulate der freiheitlichen Gesellschaftsordnung - da der Einzelne zunächst einmal die Vorsorge für seine Existenzsicherung selbst übernimmt und der Sozialstaat erst dort beginnt, wo es darum geht, den Einzelnen aus seiner unverschuldeten Notlagen zu befreien.[62]

Kleine und mittlere Unternehmen stehen wegen ihrer Vielfalt für wirtschaftliche Stabilität und sind integraler Bestandteil einer ausgewogenen Unternehmensgrößenstruktur, die den Strukturwandel erleichtert, Innovationen fördert und damit letztlich zu mehr Wachstum und Wohlstand in einer Ökonomie beiträgt.[63] Wie im 8. Kapitel noch zu sehen sein wird, ist die schnelle Anpassung kleinerer und mittlerer Unternehmen an neue Marktverhältnisse eine ihrer großen Stärken. Wegen dieser Nähe zum Markt sind sie meist durch ein hohes Innovationspotential gekennzeichnet, da technische Neuerungen unmittelbar in Innovationen umgesetzt werden können.[64] Dreiviertel aller Patente in Deutschland werden von Mittelständler eingereicht.[65] Vielfach kommt es vor, dass Mitarbeiter, die in mittelständischen Unternehmen beschäftigt sind engagierter sind, da sie sich besser mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können als in einem großen anonymen Konzern.[66] Richtet man den Blick weg von Deutschland spielen kleine und mittlere Unternehmen ebenfalls eine entscheidende Rolle. So bilden, egal ob man die Unternehmensgröße am Umsatz oder an der Mitarbeiteranzahl misst, kleine Unternehmen in allen modernen Volkswirtschaften einen Anteil von 80 bis 90 % aller Unternehmenseinheiten; mittlere Unternehmen haben einen Anteil zwischen 10 bis 18 %.[67]

4. Motive der Unternehmensnachfolge

4.1. Motive aus Sicht des Übergebers

Der Vorgang der Nachfolge wird vorrangig aus der Sicht des abgebenden Eigentümers betrachtet, während bei der Betrachtung von Akquisitionen und Fusionen meist die Perspektive der erwerbenden Partei eingenommen wird.[68] „Nichtsdestoweniger sind Akquisitionen und Fusionen einerseits sowie die Nachfolge durch Verkauf andererseits […] spiegelbildliche Erscheinungen ein und desselben Vorgangs und damit quasi ‚zwei Seiten einer Medaille’.“[69]

Die Mehrzahl aller Unternehmensübertragungen erfolgt altersbedingt und planmäßig.[70] Somit stellt das Alter des Übergebers das Hauptmotiv für eine Unternehmensnachfolge dar. Im Jahre 2005 erfolgten ca. 65,6 % aller Unternehmensnachfolgen aus diesem Übergabegrund heraus (siehe Abbildung 2).[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Jährliche Unternehmensübertragungen im Zeitraum 2005-2009 nach Übertragungsursachen und

Beschäftigten[72]

Es kann aber auch vorkommen, dass sich der Übergeber eine neue Tätigkeit sucht, in ca. 8,1 % der Fälle, oder unerwartet, etwa aufgrund einer Krankheit, eines Unfalls, Streitigkeiten innerhalb der Familie, Ehescheidungen oder des Todes, aus dem Unternehmen ausscheidet. Ca. 26,3 % aller Unternehmensnachfolgen resultieren hieraus.[73]

Auch für den Fall einer unerwarteten Nachfolge sollte eine Nachfolgeplanung getroffen werden,[74] das heißt selbst junge Unternehmer, die noch lange nicht an ein zur Ruhe setzen denken, sollten sich bereits mit der Problematik beschäftigen. Für sie bieten sich als Gestaltungsmittel besonders Unternehmertestamente an,[75] welche genauer in Kapitel 5.3.1.2., erläutert werden.

Viele mittelständische Unternehmer haben offenkundig Probleme mit der Übergabe ihres Unternehmens.[76] Erschwert wird die Situation dann, wenn man den Betrieb selbst aufgebaut hat.[77] So beschreibt Habig den Gründer als „häufig eigenwillig, autoritär, unbeirrbar; er lebt gewöhnlich für die Firma und nicht mit der Firma.“[78] Durch diese Verschmelzung von Unternehmen und Unternehmer ist leicht ersichtlich, dass der Unternehmer Schwierigkeiten damit hat sich von seinem Unternehmen zu trennen. Dazu kommt, dass er wenig Zeit für Hobbies außerhalb seiner Arbeit hatte, da seine ganze Arbeitskraft dem Betrieb[79] galt. Zusätzlich ist der Begriff des Ruhestandes unweigerlich mit der Vorbereitung auf die „ewige Ruhe“ verbunden.[80] Empirisch weisen Albach; Freund darauf hin, dass Familienunternehmer, für die diese Faktoren besonders gelten, viel später die Nachfolge durchführen als Nichtfamilienunternehmer.[81] Aus Sicht der Unternehmensberater sind die Hauptgründe für eine mangelnde Sensibilität für das Thema Nachfolge: Das Nichtloslassen können des Altunternehmers, benannt von 38,4 % aller Befragten, die Angst vor dem Alter (Zukunftsangst) nannten 33,7 %, Verdrängung 19,8 % und keine alternative Beschäftigung nach dem Ausscheiden, nannten 11,6 % aller Befragten.[82] Mangelndes Vertrauen in den Nachfolger, wurde gerade einmal von 4,6 %, fehlendes Bewusstsein für die Dauer der Übertragung, von 7,0 % aller Befragten erwähnt.[83] Letztere Gründe erscheinen also weniger wichtig für den Übergeber zu sein.

Allerdings ist die Entscheidung des Alteigentümers sein Unternehmen so lange weiterführen zu wollen bedenklich, da bei vielen Menschen mit zunehmendem Alter die Innovations- und nötige Risikobereitschaft abnimmt, was für den Betrieb gefährlich werden kann.[84]

„Nicht wenige zunächst nahezu geniale Unternehmer erstarrten allmählich so sehr, dass sie ihr Unternehmen mit vielen tausend Beschäftigten faktisch in den Konkurs führten.“[85] Deshalb sollte man zwischen dem 65. und 68. Lebensjahr spätestens seine unternehmerische Tätigkeit beenden.[86]

Für das zweite Motiv „einen Wechsel in eine andere Tätigkeit“ gibt es viele Ursachen. Rein vom betriebswirtschaftlichen Ziel der Gewinnmaximierung betrachtet, wird der Unternehmenseigner sich dann von seinem Unternehmen trennen, wenn sich zukünftig für ihn oder seine Familie[87], dadurch ein höherer Gewinn ergibt, als durch die Alternative des Verbleibens des Unternehmens in seinem Besitz.[88] Mögliche Ursachen hierfür sind beispielsweise die drohende Verschlechterung der Position des Unternehmens am Absatzmarkt- oder Beschaffungsmarkt, der Entzug der Gewerbeerlaubnis oder eine unbefried-igende Gewinnaufteilung zwischen Unternehmer und Fiskus.[89] Ein Wechsel kann aber auch aus rein persönlichen Motiven, z.B. um mehr Zeit für die Kinder oder zur Pflege eines nahen Angehörigen zu haben, oder aus sich ändernder Interessen und Neigungen, sowie durch ein lukratives Angebot eines anderen Unternehmens, erfolgen. Eine gute Übersicht über die Motive baden-württembergischer Unternehmer bietet die Studie der L-Bank, aus platztechnischen Gründen findet sie sich in Anlage 1 im Anhang.

Alarmierend erscheint, im Hinblick auf die unerwartete Nachfolge, eine Studie von ALBACH u.a. nach der nur 7 bzw. 9 % der untersuchten Unternehmen konkrete Vorbereitungen auf die Nachfolge getroffen haben.[90] Kleine und mittlere Unternehmen treffen hinsichtlich der Nachfolgeplanung weniger Vorsorge als große Unternehmen.[91] Eine weitere Studie der L-Bank ermittelte, dass vor allem in Einpersonenunternehmen und Kleinunternehmen mit bis zu 20 Beschäftigten eine Vorsorgeregelung fehlt.[92] Selbst wenn für den Notfall gesorgt wurde, bestehen in weniger als der Hälfte der Fälle testamentarische oder andere eindeutige vertragliche Regelungen.[93] Es sollte inzwischen bekannt sein, dass Unternehmer sich im Nachfolgefall nicht allein auf gesetzliche Regelungen verlassen dürfen, da es hierdurch in den seltensten Fällen zu befriedigenden Nachfolgelösungen und oft zu vermeidbaren Steuerbelastung kommt, wie später noch gezeigt werden wird.

4.2. Motive aus Sicht des Übernehmers

Neben dem unerwarteten Ausscheiden des Vorgängers sehen Albach; Freund den möglichen Rücktritt des Nachfolgers von seiner Bereitschaft eine Geschäftsführungsfunktion zu übernehmen als wichtigstes Risiko an, das eine Unternehmensnachfolge besonders stark gefährdet.[94]

Die Gründe für einen Unternehmer eine Nachfolge anzutreten sind vielfältig. Sie sind i.d.R. identisch mit den Motiven einer Gründung. Da steht zum einen der Wunsch nach mehr Selbständigkeit - einmal „sein eigener Chef“ zu sein.[95] Man kann seine Ideen besser durchsetzen; eventuell mehr Geld verdienen und sich selbst verwirklichen.[96] Allerdings spielt bei familieninternen Übergaben auch die Erfüllung der Familientradition eine Rolle.[97]

Gleichzeitig gibt es Vorteile und Nachteile, die speziell bei der Unternehmensübergabe gelten. Aus Übersichtlichkeitsgründen sind diese Argumente in Abbildung 3 dargestellt. Es muss allerdings auch beachtet werden, dass der Nachfolger zum Unternehmen selbst passt. So sollte sich der potentielle Übernehmer gut in der Branche auskennen und über das Unternehmen und seine Abläufe gut informiert sein. Jedem Nachfolger muss klar sein, dass die Nachfolge weitreichende Konsequenzen mit sich bringt. Er muss mit sich selbst klären, ob er wirklich dazu geeignet ist ein Unternehmen zu führen, mit der Bereitschaft zur vollen Leistung und Fokussierung auf den Betrieb.[98]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen bei der Unternehmensübergabe[99]

Wichtige Fragen, die sich der künftige Unternehmer dabei stellen muss, finden sich in Anlage 2 des Anhanges. Kußmaul sieht persönliche Gründe für einen Gründungsmisserfolg in der mangelnden Motivation, Zielorientierung und Fachkenntnis, sowie im mangelnden unternehmerischen Denken und in der geminderten physischen Leistungsfähigkeit des Unternehmers.[100] Zu bedenken ist auch, dass die Persönlichkeit des Unternehmers bei mittelständischen Betrieben viel mehr noch als bei großen Unternehmen der zentrale Erfolgsfaktor für das Unternehmen ist.[101] Unterschiedliche Entwicklungsphasen eines Unter-nehmens können ebenso unterschiedliche Fähigkeiten und Charakterzüge von einem Unternehmer fordern.[102] Anlage 3 im Anhang enthält eine Abbildung diesbezüglich. Spielmann betont neben persönlichen Fähigkeiten und Fachwissen[103] auch, dass der Nachfolger über die nötige Allgemeinbildung verfügen muss.[104] Falls der potentielle Übernehmer plant ein Unternehmen zu übernehmen, in dem er viel Kontakt mit Menschen hat, sollte er bedenken, dass es aufgrund des demographischen Wandels in der Zukunft, mehr ältere Mitarbeiter und Kunden gibt. Der Nachfolger sollte fähig sein mit ihnen umzugehen.[105]

Vorteilhaftig kann es sich für den Übernehmer auswirken, wenn der Altinhaber noch eine Weile im Unternehmen bleibt und so der Übergang auf den Nachfolger nicht ganz so abrupt erfolgt (gleitende Übergabe).[106] Er kann sich außerdem noch mit seinem Rat und seiner Erfahrung als nützlich erweisen. Kommt diese Zusammenarbeit nicht zustande, kann es sein, dass der bisherige Inhaber Wissensmonopole aufgebaut hat, die nach der Übergabe für das Unternehmen verloren gehen.[107] Zudem kann die Zusammenarbeit den Rückhalt in der Belegschaft fördern, so dass keine Leistungsträger, die zum Altinhaber ein gutes Verhältnis hatten, abwandern. Man sollte jedoch bei solch einer Konstellation darauf achten, dass klare Kompetenzabgrenzungen vorgenommen werden und sich der Vorgänger nach Abgabe der Führungsposition nicht mehr durch Erteilung von Weisungen an die Mitarbeiter einmischt.[108] Dies würde der Autorität des Nachfolgers sehr schaden. Wenn der Altinhaber wirkliche Sorgen in Bezug auf die Geschäftspolitik seines Nachfolgers hat, müssen diese im Rahmen einer konstruktiven Kritik in einem Zwei-Augen-Gespräch geklärt werden. Auf keinen Fall sollten Mitarbeiter miteinbezogen werden. Für den direkten Nachfolger auf den Gründer ist es, wegen dessen bereits oben dargestellten Charakters, generell ein wenig schwieriger zur vollen Führungsverantwortung zu gelangen, als bei späteren Nachfolgevorgängen.[109] Eine sehr große Problematik kann für den Unternehmensnachfolgeprozess dann entstehen, wenn der Nachfolger bereits ausgewählt ist – dieser aber aufgrund des Festklammerns des Altinhabers die Nachfolge ausschlägt und den Betrieb verlässt.[110] ALBACH rät dem Nachfolger gar, die Nachfolge nicht anzutreten, wenn der Senior weiterhin 25 % oder mehr der Stimmen und des Kapitals hält oder das Unternehmen über Miet- und Pachtverträge kontrollieren kann.[111] Auch sollte bei der Übergabe die Zeit der Zusammenarbeit zwischen Nachfolger und Alteigentümer zeitlich genau festgelegt werden.[112] Aus Sicht der Unternehmensberater ist die unerwünschte Einmischung des Seniors das zweitgrößte Problem nach den Schwierigkeiten beim Verändern von alten Strukturen.[113]

Im Vorfeld der Gestaltung der gleitenden Übergabe muss jedoch die Frage geklärt werden, ob das Unternehmen in der Lage ist die Belastung, die sich durch die Entnahme zweier Geschäftsführergehälter ergibt, über diesen Zeitraum der gemeinsamen Mitwirkung von Altinhaber und Nachfolger finanziell zu tragen.[114]

5. Nachfolgeformen

5.1. Bedeutung der Nachfolgeform

Je nachdem welche Form gewählt wird, können besondere Probleme auftauchen. Aus Sicht des alternden Übergebers tritt meist der verständliche Wunsch auf, sein Sohn oder seine Tochter oder wenigstens ein Verwandter sollte das Unternehmen fortführen.[115] Umfragen zufolge wünschen sich 90 % aller befragten Unternehmer, dass ihr ältester Sohn ihr Nachfolger wird.[116] Bei der Auswahl des Nachfolgers ist jedoch der Grundsatz Leistung vor Verwandtschaftsgrad einzuhalten.[117] Anderes wäre gegenüber dem Unternehmen unver-antwortlich.[118] Wichtig ist neben der Qualifikation auch die Motivation des Nachfolgers die Unternehmensnachfolge anzutreten.[119] Es empfiehlt sich einen neutralen Mann bei der Entscheidung der Nachfolgewahl einzubeziehen. Dies dient der Objektivierung der Entscheidung. In Frage kommen Mitglieder eines Beirats, ein erfahrener und vertrauenswürdiger Unternehmensberater, oder sonstige Vertrauenspersonen, die bei einer derartigen Frage kompetent mitreden können.[120]

Eine intern-familiäre Nachfolge kommt bei einigen Unternehmen überhaupt nicht in Betracht, etwa weil der Junior andere Pläne oder kein Interesse hat, eine sichere Anstellung einem risikobehafteten Engagement vorzieht oder noch zu jung für eine Nachfolge ist. Dazu treten Gründe wie die mangelnde Rentabilität des Unternehmens, gering eingeschätzten Zukunftsaussichten und administrativen Überforderung durch staatliche und halbstaatliche Bürokratismus sowie steuerliche Belastungen.[121]

Besonders in kleinen Unternehmen tritt das Problem auf, dass der Nachkomme sieht wie hart der Vater/ die Mutter „geschuftet hat“ und wie wenig am Schluss dabei „herausspringt“.[122] So bezieht Freund bei seiner Studie zur Unternehmensnachfolge Kleinstunternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 50.000 € gar nicht in seine Berechnungen ein, da er hier nicht fortbestandswürdige/-fähige Substanz vermutet.[123] „Bei zunehmend hohen Anforderungen an die Unternehmensführung möchte […] die junge Generation in vielen Fällen zwar die Vermögensnachfolge, nicht aber in die Führungsnachfolge eintreten.“[124] Nur etwa die Hälfte aller Familienunternehmen sieht einen internen Nachfolger innerhalb der Familie.[125] Bei dieser Zielgruppe kommen verstärkt die unentgeltlichen Gestaltungsformen Vererbung (Gliederungspunkt 5.3.1) und Schenkung (5.3.2) in Betracht.

Eine immer größer werdende Anzahl von Unternehmern muss sich jedoch mit Wegen der externen Nachfolge auseinandersetzen. Hier kommen meist entgeltliche Gestaltungen zur Anwendung (Gliederungspunkt 5.2).

Findet sich dagegen kein Käufer oder will der Unternehmer nicht verkaufen, weil das Unternehmen als solches erhalten werden soll, kann die Stiftung eine interessante Alternative sein (Gliederungspunkt 5.3.3).

Auf die Stilllegung bzw. Liquidation des Unternehmens wird nicht näher eingegangen werden, da hiermit keine Unternehmensnachfolge nach unserer Definition erfolgt. Mit Hering; Olbrich soll jedoch festgehalten werden, dass der Erhalt des Unternehmens nicht zwangsläufig die beste Möglichkeit der Unternehmensnachfolge sein muss.[126] Die Liquidation sollte dann, wenn sie dem Unternehmer bzw. seiner Familie den größtmöglichen Gewinn verspricht, gewählt werden. Die Arbeit orientiert sich mithin am Prinzip der Gewinnmaximierung[127]. Daneben existieren eine Vielzahl von möglichen Zielen, die ein Unternehmer bei der Unternehmensnachfolge verfolgen kann.[128] Gemeinsam ist ihnen i.d.R., dass sie nicht-monetär sind, z.B. kann die Absicherung der Familie, die Sicherung von Arbeitsplätzen, die Sorge für spezielle Mitarbeiter oder der Unternehmenserhalt, als Ziel in Frage kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Jährliche Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen und hiervon betroffene

Arbeitsplätze[129]

Welche Nachfolgelösungen tatsächlich zur Anwendung kommen, hat das Institut für Mittelstandsforschung Bonn in einer Hochrechnung für 2005-2009 prognostiziert. Danach steht wie vermutet die Abgabe der Nachfolge an Familienmitglieder an erster Stelle, die zweithäufigste Maßnahme ist der Unternehmensverkauf. Eine genaue Übersicht über die Nachfolgelösungen ist in Abbildung 4 dargestellt.

5.2. Entgeltliche Übertragung des Unternehmens

5.2.1. Allgemeines zu entgeltlichen Übertragungen

Aus den oben genannten Gründen nehmen externe Nachfolgelösungen im Vergleich zu früheren Jahren zu.[130] Durch den demographischen Wandel, den die Bundesrepublik Deutschland durchlebt, ist leicht zu erkennen, dass sich dieser Trend noch verstärken wird. Eine IHK-Befragung, die sich mit dem Thema der Nachfolge beschäftigte, brachte zu Tage, dass 15,2 % der Unternehmer sich für einen Verkauf entschließen wollen, da eine familieninterne Lösung nicht möglich ist.[131] Entgeltliche Übertragungen kommen gezwungenermaßen dann zur Anwendung, wenn der Unternehmer seine Altersversorgung aus Mitteln der Unternehmung plant.[132] Eine entgeltliche Übertragung liegt dann vor, wenn sie in Erfüllung eines schuldrechtlichen Verpflichtungsgeschäftes erfolgt, bei dem die Gegenleistung kaufmännisch nach dem vollen Wert der Leistung bemessen ist oder durch die Übertragung eine aus anderem Rechtsgrund entstandene betriebliche oder auch private Geldschuld an Erfüllungs Statt getilgt wird.[133] Schon geringe Gegenleistungen, die der Erwerber an den Übergeber etwa aus moralischer Verpflichtung tätigt, können unbeabsichtigt im steuerlichen Sinne eine Unternehmensveräußerung auslösen und dadurch verheerende steuerliche Konsequenzen nach sich ziehen.[134]

Besonders attraktiv scheinen externe entgeltliche Nachfolgeformen dann, wenn sich für den Eigner ein lukrativer Veräußerungserlös ergibt. „Der Verkäufer strebt danach diesen steuerfrei oder zumindest ermäßigt besteuert zu vereinnahmen.“[135] Weist der Betrieb in der Zukunft nur geringes Erfolgspotential auf, das der Unternehmer bzw. seine Familie abschöpfen kann, ist ein solcher Veräußerungserlös umso lohnender.[136] Diesbezüglich stellte die IHK-Studie fest, dass der Anteil der Unternehmer, die sich aus Gründen der unbefriedigenden Zukunfts-perspektive für den Unternehmensverkauf entscheiden, bei 3,6 % liegt.[137] Der Unternehmer wird versuchen sein Unternehmen zu verkaufen, bevor sich die zukünftigen negativen Entwicklungen einstellen.[138] Ganz ähnlich wird sich der bisherige Eigner dann von seinem Unternehmen trennen, wenn er erkennt, dass ein Anderer eine bessere Politik mit dem Unternehmen verfolgen kann. Der Wert des Unternehmens ist dann für den Käufer der Unternehmung höher als für den bisherigen Unternehmer – es ergibt sich also für den Alteigentümer ein Transaktionsvorteil, der ihn insofern interessiert wie er eine Beteiligung daran erhält.[139] Der Senior sollte ebenso eher auf einen Verkauf abstellen, umso weniger er von den Nachfolgefähigkeiten und -kompetenzen seiner potentiellen internen Nachfolger überzeugt ist und desto höher deren Opportunitätseinkommen, also Einkünfte aus anderen Quellen, z.B. einer nichtselbstständigen Arbeit, die sie um die Nachfolge übernehmen zu können aufgeben müssten, im Vergleich zur Übernahme der Unternehmensverantwortung sind.[140] Ebenso muss der Übergeber für sich selbst überlegen, ob es für ihn noch andere mögliche Verdienstmöglichkeiten gibt. So ist beispielsweise – natürlich abhängig von seinem Alter – eine erneute Selbstständigkeit oder eine Anstellung denkbar.[141] Ebenso kann der Unternehmer zur Unterstützung des Nachfolgeprozesses, wie in Punkt 4.2. erwähnt, aufgrund seiner Kenntnisse über Unternehmen und Märkte sowie persönlicher Netzwerke, dem Nachfolger nützliche Dienste erweisen, die dieser dann mit einem höheren Verkaufsangebot honoriert.[142] Umso größer der Nutzen aus solchen Tätigkeiten ist, die der Unternehmer in der Lage zu leisten ist, umso eher wird man sich für den Verkauf der Unternehmung entscheiden. Die Veräußerung des Unternehmens ist ebenso umso sinnvoller, „desto geringer die mit dieser Übertragungsform einhergehende Ertragsteuerbelastung im Vergleich sowohl zur Schenkungssteuerbelastung infolge einer Schenkung oder Stiftung unter Lebenden als auch zur Erbschaftssteuerbelastung aufgrund einer Vererbung oder Stiftung von Todes wegen darstellt.“[143] Nach Meinung von Djanani; Brähler; Lösel ist der Unternehmensverkauf aus steuerlicher Sicht die ungünstigste Variante der Nachfolge, da stille Reserven zwangsweise offen gelegt werden und beim Verkäufer als Veräußerungsgewinn nach § 16 Abs. 2 EStG zu versteuern sind.[144] Der Käufer hat dagegen eine andere Sichtweise. Er versucht einen möglichst geringen Kaufpreis zu erzielen und diesen dann zusammen mit den erwerbsbedingten Kosten möglichst schnell abzuschreiben.[145]

Der Verkäufer muss sich auch darüber Gedanken machen, ob er seinen Betrieb an einen oder mehrere Nachfolger übergibt und ob er einen Verkauf zu einem bestimmten Zeitpunkt oder einen gestreckten (sukzessiven) Verkauf präferiert. Die Konzentration auf einen Käufer kann dann angebracht sein, wenn sich keine Mehrzahl an potentiellen Käufern findet, oder wenn der Verkaufserlös durch die Übertragung an mehrere Käufer kleiner ist als der an einen Käufer.[146] Dies ist möglich, wenn entweder durch den Verkauf an mehrere Käufer positive Verbundseffekte verloren gehen oder negative Verbundseffekte, beispielsweise durch Konflikte innerhalb des Gesellschafterkreises, entstehen.[147] Der Verkauf eines Unternehmens innerhalb eines Zeitpunktes ist dann vorzuziehen, wenn durch ihn im Vergleich zu einem gestreckten Verkauf, sich ein größerer Erfolg für den Unternehmer erzielen lässt.[148] Im Falle eines Share-Deals, also dem Übergang des Vermögens durch den Erwerb von Anteilen kann es beim gestreckten Erwerb zu Streitigkeiten zwischen dem Erwerber und dem Alteigentümer kommen, da letzterer bis zur endgültigen Übergabe des Unternehmens noch Anteile und somit Einfluss hat.[149] Im Falle des Übergangs der Unternehmung mittels gestrecktem Verkauf aller Vermögensgegenstände, Asset-Deal, kann es sein, dass der Käufer erst nach einiger Zeit den Besitz an Gegenständen erlangt, die mit anderen Gegenständen einen positiven Kombinationseffekt ergeben. Der Kaufinteressent wird solches Konfliktpotential bemerken und versuchen den Kaufpreis zu drücken.[150] Will der Unternehmer eine andere Tätigkeit ausüben und kann dabei aus rechtlichen, z.B. durch Greifen des Wettbewerbsverbotes nach § 112 HGB, oder aus zeitlichen Gründen nicht parallel einer unternehmerischen Tätigkeit nachgehen, sollte ebenfalls der Verkauf zu einem bestimmten Zeitpunkt vollzogen werden.

Für einen sofortigen Verkauf sprechen außerdem Vergünstigungen, die der Gesetzgeber im EStG gewährt. Hintergrund dieser Regelungen ist, dass durch eine Aufgabe des Betriebes, wie oben bereits erwähnt, eine Aufdeckung und Besteuerung stiller Reserven erfolgt, die sich möglicherweise über Jahre hinweg im Betrieb angesammelt haben und sich somit eine überproportionale Steuerbelastung ergibt, die bei gleichmäßiger Vereinnahmung nicht ange-fallen wäre.[151] Damit die Vergünstigungen gelten muss eine so genannte Betriebsveräußerung vorliegen, d.h. ein Gewerbebetrieb muss mit seinen wesentlichen Grundlagen gegen Entgelt in einem einheitlichen Vorgang auf einen Erwerber übertragen werden, so dass der Betrieb als einheitlicher Organismus fortgeführt werden könnte.[152] Zusätzlich ist es erforderlich, dass der Unternehmer die mit diesen Einkünften entfaltete Betätigung endgültig einstellt,[153] sonst liegt lediglich eine Betriebsunterbrechung vor.[154] Begünstigt hierbei sind: Veräußerungsgewinne[155] aus einem (Teil-)Betrieb der Land- und Forstwirtschaft bzw. Anteile am land- und forstwirtschaftlichen Vermögen i.S.d. §§ 14, 14a Abs. 1 EStG, aus einem (Teil)Gewerbebetrieb bzw. einem Mitunternehmeranteil i.S.d. § 16 EStG und aus einem (Teil)Vermögen bzw. Anteil am Vermögen, das einer selbstständigen Arbeit dient (§ 18 Abs. 3 EStG). In diesen Fällen greift die Freibetragsregelung des § 16 Abs. 4 EStG auf Antrag. Als Voraussetzung muss erfüllt ein, dass nicht nur ein Teil eines Mit-unternehmeranteils veräußert wird (§ 16 Abs. 1 S. 2 EStG), auf der Seite des Veräußerers und auf der Seite des Erwerbers nicht dieselben Personen Unternehmer und Mitunternehmer sind (§ 16 Abs. 2 und 3 EStG) und der Veräußerer das 55. Lebensjahr vollendet hat oder dauernd berufsunfähig ist (§ 16 Abs. 4 1. HS. EStG). Die Vergünstigung darf nur einmal im Leben in Anspruch werden (§ 16 Abs. 4 S. 2 EStG). Der Veräußerungsgewinn wird hiernach nur herangezogen, soweit er 45.000 € übersteigt (§ 16 Abs. 4 S. 1 2. HS. EStG). Der Freibetrag ermäßigt sich um den Betrag, um den der Veräußerungsgewinn 136.000 € übersteigt (§ 16 Abs. 4 S. 3 EStG). Als Konsequenz hieraus gibt es keinen Freibetrag für Veräußerungs-gewinne, die 181.000 € überschreiten.

Parallel zu § 16 Abs. 4 EStG gibt es einen Freibetrag für Veräußerungen von (wesentlichen) Beteiligungen an Kapitalgesellschaften. Normiert ist dieser in § 17 Abs. 3 EStG. Danach wird der Veräußerungsgewinn zur ESt-Ermittlung nur herangezogen, wenn er den Teil von 9.060 € übersteigt, der dem veräußerten Anteil an der Kapitalgesellschaft entspricht. § 17 Abs. 3 S. 2 EStG besagt, dass „der Freibetrag […] sich um den Betrag [ermäßigt], um den der Veräußerungsgewinn den Teil von 36.100 € übersteigt, der dem veräußerten Anteil an der Kapitalgesellschaft entspricht.“ Die Voraussetzung für die Anwendung ergibt sich aus § 17 Abs. 1 S. 1 EStG. Hiernach muss der Veräußerer von Anteilen an einer Kapital-gesellschaft innerhalb der letzten 5 Jahre unmittelbar oder mittelbar zu mindestens 1 % am Kapital der Gesellschaft beteiligt gewesen sein. Einen Überblick über die Freibetrags-regelungen stellt Abbildung 5 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die einkommensteuerlichen Ermittlungsbegünstigungen für Veräußerungs- und

Aufgabegewinne[156]

Veräußert eine Kapitalgesellschaft Betriebe, Teilbetriebe oder Mitunternehmerteile unterliegt der Veräußerungserlös uneingeschränkt der Körperschaftssteuer, weil diese Wirtschaftsgüter als Betriebsvermögen der juristischen Person angesehen werden.[157] Im Gegensatz dazu bleibt die Veräußerung eines Anteils an einer Körperschaft oder Personenvereinigung oder einer Organschaft gemäß § 8b Abs. 2 S. 1 KStG außer Ansatz. Jedoch sind laut § 8b Abs. 3 S. 1 KStG von dem jeweilig erzielten Gewinn 5 % als nichtabzugsfähige Betriebsausgaben abzuziehen. Diese werden der Besteuerung unterworfen.[158]

Gemäß § 34a Abs. 2 Nr. 1 EStG sind Veräußerungsgewinne, im Sinne der §§ 14, 14a Abs. 1, der §§ 16 und 18 Abs. 3 EStG mit Ausnahme des steuerpflichtigen Teils der Veräußerungs-gewinne, die nach § 3 Nr. 40 Buchst. b in Verbindung mit § 3c Abs. 2 EStG teilweise steuerbefreit sind, außerordentliche Einkünfte des § 34 EStG. Aus § 34 Abs. 1 EStG ergibt sich die „Fünftelungsregelung“,[159] die in Abbildung 6 genauer beschrieben wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ermittlung des zu versteuernden Einkommens bei Anwendung der Fünftelungsregelung des

§ 34 EStG[160]

Kußmaul merkt hierzu kritisch an, dass diese Art der Tarifvergünstigung bei Steuerpflichtigen, die am oberen Ende der Steuerprogression veranlagt werden, nicht zu einer Entlastung führt.[161] Alternativ hierzu kann nach § 34 Abs. 3 EStG, wenn der Steuerpflichtige das 55. Lebensjahr vollendet hat oder im sozialrechtlichen Sinne dauerhaft berufsunfähig ist, die Besteuerung der außerordentlichen Einkünfte nicht schon einmal nach der sog. Halbsteuersatzregelung durchgeführt wurde und der Veräußerungsgewinn unter 5 Mio. € liegt, eine Besteuerung mit einem ermäßigten Steuersatz auf Antrag erreicht werden.[162] „Der ermäßigte Steuersatz beträgt dann 56 % des durchschnittlichen Steuersatzes, der sich ergeben würde, wenn auf das gesamte zu versteuernde Einkommen […] zzgl. der dem Progressionsvorbehalt unterliegenden Einkünfte, die Tarifbelastung angewendet werden würde, mindestens jedoch 15 %.“[163]

[...]


[1] Institut für Mittelstandsforschung, Bonn.

[2] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 66.

[3] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 74 und 85; vgl. ebenfalls o.V.

(Unternehmensnachfolge 2009), S. 24.

[4] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 84; das Institut für Mittelstandsforschung der

Universität Mannheim geht sogar von bis zu 900.000 betroffenen Arbeitsplätzen aus, vgl. Ballarini, Klaus;

Keese, Detlef (Unternehmensnachfolge 2006), S. 442.

[5] Vgl. Demuth, Björn (Genussrechte 2006), S. 8; Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin

(Nachfolgeregelung 2007), S. 3; Hübner, Rudolf-Matthias (Einleitung 2005), S. LXIII und LXVII.

[6] Vgl. Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 1; Pinkwart, Andreas u.a.

(Unternehmensnachfolge 2005), S. 12; Albach, Horst (Nachfolgeregelungen 2000), S. 781;

[7] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 91.

[8] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Unternehmensnachfolge 2009), S. 27.

[9] Vgl. DIHK (Unternehmensnachfolge 2007), S. 3; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

(Unternehmensnachfolge 2009), S. 28; Krüger, Wolfgang (Unternehmernachfolge 2006), S. 171.

[10] Vgl. hierzu Nolte, Bernd (Nachfolgeplanung 2003), S. 17-29; DIHK (Unternehmensnachfolge 2009), S. 12.

[11] Vgl. Albach, Horst; Freund, Werner (Generationswechsel 1989), S. 19; Spielmann, Urs

(Generationenwechsel 1994), S. 25; Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim

(Nachfolgeprobleme 2000), S. 1.

[12] Vgl. Niggemann, Karl A.; Simmert, Diethard B. (Unternehmensnachfolge 2008), S. 490; Habig, Helmut

(Aspekte 2004), S. 150.

[13] Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 1; die L-Bank-Studie spricht

ebenfalls von einer komplexen Aufgabe, vgl. L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 15.

[14] Vgl. Stenger, Carola (Vorweggenommene Erbfolge), S. 313.

[15] Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 21, genauso Freund, Werner; Kayser, Gunter;

Schröer, Evelyn (Generationenwechsel 1995), S. 1.

[16] Die Begriffe Generationenwechsel, Unternehmernachfolge und Unternehmensnachfolge werden synonym

verwendet, gleiche Vorgehensweise bei Albach u.a. (Führungsnachfolge 1998), S. 21.

[17] Vgl. Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 22.

[18] Vgl. Esch, Günter; Schulze zur Wiesche, Dieter; Baumann, Wolfgang (Vermögensnachfolge 2009),

S. 297-298; ebenso Huydts, Hendrik J.M.A. (Management Buyout 1992), S. 13; Kerkhoff, Elisabeth;

Ballarini, Klaus; Keese, Detlef (Generationswechsel 2004), S. 9; Albach u.a. (Führungsnachfolge

1998), S. 17.

[19] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 4, eine ähnliche Abgrenzung

trifft auch Heyeres, wobei dieser aufgrund seiner bloßen steuerlichen Zielsetzung hinzu ausführt, dass es

sich bei dem Übergeber nur um eine natürliche Person handeln darf, die ihre unternehmerische Tätigkeit

aufgibt; es sich bei der Gestaltung um eine Erbfolgeregelung handeln muss und das Unternehmen als solches

erhalten bleiben muss, vgl. Heyeres, Ralf (Zusammenwirken 1996), S. 31.

[20] Vgl. Pinkwart, Andreas u.a. (Unternehmensnachfolge 2005), S. 12; Szyperski, Norbert; Nathusius,

Klaus (Unternehmensgründung 1999), S. 26.

[21] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 10; Mellerowicz, Konrad

(Bewertungslehre 1926), S. 157.

[22] Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (Mittelstand 2001), S. 29.

[23] Waschbusch, Gerd; Kaminski, Volker; Staub, Nadine (Mittelstand 2009), S. 107; ähnlich: Böttcher,

Barbara; Linnemann, Carsten (Mittelstand 2008), S. 163.

[24] Vgl. Waschbusch, Gerd; Kaminski, Volker; Staub, Nadine (Mittelstand 2009), S. 105.

[25] Vgl. Günterberg, Brigitte; Kayser, Gunter (SMEs 2004), S. 7; auch Wallau, Frank (German

economy 2008), S. 24.

[26] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Mittelstand 2007) S. 9. Dem Folgend

werden in dieser Arbeit die Begriffe „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“, „Mittelstand“,

„wirtschaftlicher Mittelstand“, mittelständische Betriebe“ und „mittelständische Unternehmen“

gleichbedeutend verwendet.

[27] Vgl. Lüpke, Silke (Finanzierungsinstrumente 2003) S. 8; Wallau, Frank (Unternehmen 2006), S. 15.

[28] Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (Mittelstand 2001), S. 30; Wallau,

Frank (Mittelstand 2005), S. 3.

[29] Vgl. Hamer, Eberhard (Bedeutung 2006), S. 30. Wallau spricht sogar von einer Identität zwischen

Unternehmer und Unternehmen, vgl. Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 3; ebenso Böttcher,

Barbara; Linnemann, Carsten (Mittelstand 2008), S. 163.

[30] Vgl. Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 18; Haubl, Rolf; Daser, Bettina

(Familienunternehmen 2006), S. 9; Blättchen, Wolfgang (Familienunternehmen 1999), S. 38. Der

Familienbesitz wird auch als wesentliche Merkmal des qualitativen Kriteriums gesehen: Waschbusch, Gerd

(Eigenkapitalbeschaffung 2007), S. 223.

Dank der spezifischen Einstellung der die Gesellschaft tragenden Personen zu ihrem Unternehmen sind die

überwiegend mittelständisch strukturierten Familiengesellschaften in der Lage sich im Wettbewerb gegen

Konzerne durchzusetzen, vgl. Hennerkes, Brun-Hagen; Binz, Mark K.; May, Peter

(Familiengesellschaft 1987), S. 469.

[31] Vgl. Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 19; auch Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 6.

[32] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 64.

[33] Vgl. Europäische Kommission (Definition 2003), S. 4-5.

[34] Vgl. Europäische Kommission (Definition 2003), S. 4.

[35] Vgl. Symanski, Tobias (Mittelstandsorientierung 1999), S. 17; Hamer, Eberhard (Bedeutung 2006), S. 28.

[36] auch kritisch hierzu: Waschbusch, Gerd; Kaminski, Volker; Staub, Nadine (Mittelstand 2009), S. 108.

[37] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Mittelstandsdefinition 2009).

[38] Vgl. Europäische Kommission (Definition 2003), S. 3.

[39] Modifiziert entnommen aus Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (Mittelstand 2001),

S. 31.

[40] Vgl. Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 4.

[41] Vgl. Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 4.

[42] Vgl. Lüpke, Silke (Finanzierungsinstrumente 2003) S. 10. Zum Eigentümer-Unternehmer als Abgrenzung

kritisch, siehe auch Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 16.

[43] Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (Mittelstand 2001), S. 50.

[44] Vgl. Ackermann, Karl-Friedrich; Blumenstock, Horst (Unternehmen 1993), S. 8.

[45] Vgl. Europäische Kommission (Definition 2003), S. 4.

[46] Vgl. Europäische Kommission (Definition 2003), S. 4.

[47] Vgl. Waschbusch, Gerd; Kaminski, Volker; Staub, Nadine (Mittelstand 2009), S. 108.

[48] Vgl. Marwede, Eberhard (Abgrenzungsproblematik 1983), S. 28.

[49] Vgl. Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 4; Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard

(Mittelstand 2001), S. 30.

[50] Vgl. Clasen, Jan P. (KMU 1992), S. 20; Marwede, Eberhard (Abgrenzungsproblematik 1983), S. 25.

[51] Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (Mittelstand 2001), S. 72.

[52] Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 59. Eine herausragende Rolle sehen auch Lüpke,

Silke (Finanzierungsinstrumente 2003), S. 13, Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 5, Waschbusch,

Gerd (Eigenkapitalbeschaffung 2007), S. 223-225; Gerke, Wolfgang; Bank, Matthias

(Finanzierungsprobleme 1999), S. 10.

[53] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Schlüsselzahlen 2007).

[54] Vgl. Deutscher sparkassen und giroverband (Diagnose 2006), S. 14; Waschbusch, Gerd

(Eigenkapitalbeschaffung 2007), S. 223; Statistische Ämter des Bundes und der Länder

(Beschäftigtengrößenklassen 2008), S. 1; zu einem ähnlichem Ergebnis kommt auch Wallau, Frank

(Unternehmen 2006), S. 18-19.

[55] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (KMU-Anteile 2006).

[56] Vgl. Smidrkal, Roman (Mittelstand 2005), S. 75.

[57] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (KMU-Anteile 2006).

[58] u.a. Werner, Arndt (Arbeitsbedingungen 2004), S. 1-20.

[59] Vgl. Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 14; Deutscher sparkassen und giroverband (Diagnose

2006), S. 13-14; Böttcher, Barbara; Linnemann, Carsten (Mittelstand 2008), S. 163.

[60] Vgl. Wallau, Frank (Mittelstand 2005), S. 12-14. Einen hohen gesellschaftspolitischen Wert sehen auch F Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 59 und Albach, Horst; Freund, Werner

(Generationswechsel 1989), S. 21.

[61] Wolter, Hans-Jürgen; Hauser, Hans-Eduard (Mittelstand 2001), S. 34.

[62] Vgl. Kayser, Gunter (Mittelstand 2006), S. 34.

[63] Vgl. KfW u.a. (Talfahrt 2009), Vorwort.

[64] Vgl. Waschbusch, Gerd; Staub, Nadine (Bedeutung 2009), S. 158.

[65] Vgl. Spiegelberger, Sebastian (Unternehmensnachfolge 2009), S. 3.

[66] Vgl. Waschbusch, Gerd; Staub, Nadine (Bedeutung 2009), S. 158-159.

[67] Vgl. Hamer, Eberhard (Bedeutung 2006), S. 26-27.

[68] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 15.

[69] Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 15.

[70] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 85.

[71] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Übertragungsursachen 2005).

[72] modifiziert entnommen aus Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Übertragungsursachen 2005),

S. 1.

[73] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Übertragungsursachen 2005).

[74] Vgl. Freund, Werner; Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn (Generationenwechsel 1995), S. 2; Fromm,

Rüdiger (Unternehmensnachfolge 1991), S. 19, 22-23.

[75] Vgl. Grollmann, Stephan (Unternehmertestament 2005), S. 218.

[76] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 45-51; Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung

2007), S. 7; Albach, Horst; Freund, Werner (Generationswechsel 1989), S. 72; Plankensteiner, Dirk;

Irtsch, Nobert (Öffentliche Fördermöglichkeiten 2005), S. 135; Letmathe, Peter; Hill, Martin

(Unternehmensnachfolge 2006), S. 1115; empirisch dazu: L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 36.

[77] Vgl. Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 77; Creditreform (Investitionsverhalten 2008), S. 1.

Ein Artikel der FTD nennt den Fall von Max Grundig als Praxisbeispiel, der seine Firma zuerst Weltruf

verschaffte und sie dann in den Ruin führte, vgl. Prellberg, Michael (Unternehmer 2005), S. 29.

[78] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 16; in etwa genauso Pentzlin, Kurt (Familienunternehmen 1977),

S. 21.

[79] Der Begriff „Betrieb“ wird im Folgenden synonym zum Begriff der „Unternehmung“ oder „Unternehmen“

gebraucht.

[80] Vgl. Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 7; Hübner, Rudolf-Matthias

(Einleitung 2005), S. LXIV-LXV, Riedel, Hannspeter (Unternehmensnachfolge 2000), S. 4.

[81] Vgl. Albach, Horst; Freund, Werner (Generationswechsel 1989), S. 72f..

[82] Vgl. Schröer, Evelyne; Kayser, Gunter (Unternehmensnachfolgen 2006), S. 31.

[83] Vgl. Schröer, Evelyne; Kayser, Gunter (Unternehmensnachfolgen 2006), S. 31.

[84] Vgl. Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 5; Habig, Helmut (Aspekte

2004), S. 50; Spiegelberger, Sebastian (Unternehmensnachfolge 2009), S. 9.

[85] Wottawa, Heinrich (Unternehmensnachfolge 2005), S. 348; Prellberg, Michael (Unternehmer 2005),

S. 29.

[86] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 96.

[87] Besonders bei älteren Unternehmern ist festzustellen, dass nahe Angehörige wie Ehegatte, Kinder und Enkel

bei den Überlegungen des Unternehmers zukünftige Gewinne ausnutzen zu können, verstärkt einbezogen

werden, vgl. Schildbach, Thomas (Verkäufer 1995), S. 625.

[88] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 23.

[89] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 37-38.

[90] Vgl. Albach u.a. (Führungsnachfolge 1998), S. 404; Albach, Horst (Nachfolgeregelungen

2000), S. 782.

[91] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 89.

[92] Vgl. L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 10.

[93] Vgl. L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 10.

[94] Vgl. Albach, Horst; Freund, Werner (Generationswechsel 1989), S. 30.

[95] Vgl. Kroll, Harry (Existenzgründung 1995) S. 13.

[96] Vgl. Kroll, Harry (Existenzgründung 1995) S. 13.

[97] Vgl. L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 19; Institut für Mittelstandsforschung der

Universität Mannheim (Nachfolgeprobleme 2000), S. 70; Krüger, Wolfgang (Unternehmensnachfolge

2006), S. 178.

[98] Vgl. Ballarini, Klaus; Keese, Detlef (Unternehmensnachfolge 2006), S. 445.

[99] Angelehnt an: Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 30.

[100] Vgl. Kußmaul, Heinz (Existenzgründer 2008), S. 478.

[101] Vgl. Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 34, Fromm, Rüdiger

(Unternehmensnachfolge 1991), S. 55.

[102] Vgl. Kußmaul, Heinz (Existenzgründer 2008), S. 478.

[103] Technische Kenntnisse und Fertigkeiten (z.B. ein Meisterbrief) können bei Handwerks- und

Produktionsbetrieben Voraussetzung sein, um ein Unternehmen überhaupt gründen bzw. übernehmen zu

können, so Kroll, Harry (Existenzgründung 1995), S. 17.

[104] Vgl. Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 31.

[105] Vgl. Nolte, Bernd (Nachfolgeplanung 2007), S. 28; Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie (Wandel 2009), S. 8.

[106] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 96; Letmathe, Peter; Hill, Martin (Unternehmensnachfolge

2006), S. 1127. In dieser gleitenden Übergabe sehen die Autoren der L-Bank-Studie den großen Vorteil

familieninterner Nachfolgen, vgl. L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 3.

[107] Vgl. Letmathe, Peter; Hill, Martin (Unternehmensnachfolge 2006), S. 1127.

[108] Vgl. Jost, Klaus (Altersvorsorge 2006), S. 20; Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 101; Letmathe, Peter;

Hill, Martin (Unternehmensnachfolge 2006), S. 1125.

[109] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 102; Spielmann weist in diesem Zusammenhang auf eine starke

Betrachtung der emotionalen Elemente des Generationenwechsels hin, vgl. Spielmann, Urs

(Generationenwechsel 1994).

[110] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 50, 117.

[111] Vgl. Albach, Horst (Nachfolgeregelungen 2000), S. 786, auch Habig spricht von der Übergabe eines

bestimmten Prozentsatzes, vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 95.

[112] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 149; Letmathe, Peter; Hill, Martin (Unternehmensnachfolge

2006), S. 1125.

[113] Vgl. Schröer, Evelyne; Kayser, Gunter (Unternehmensnachfolgen 2006), S. 31.

[114] Vgl. Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 64; Jost, Klaus

(Altersvorsorge 2006), S. 20.

[115] Vgl. Djanani, Christiana; Brähler, Gernot; Lösel, Christian (Unternehmensübertragung 2005),

S. 297, Freund, Werner; Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn (Generationenwechsel 1995), S. 23, Jost,

Klaus (Altersvorsorge 2006), S. 77, Heyeres, Ralf (Zusammenwirken 1996), S. 34; Böttcher,

Barbara; Linnemann, Carsten (Mittelstand 2008), S. 164; Huydts, Hendrik J.M.A. (Management

Buyout 1992), S. 13.

[116] Vgl. Behringer, Stefan (Unternehmensbewertung 2009), S. 150.

[117] Vgl. Pentzlin, Kurt (Familienunternehmen 1977), S. 47, Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994),

S. 362; Krüger, Wolfgang (Unternehmensnachfolge 2006), S. 180.

[118] Vgl. Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 31.

[119] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 71.

[120] Vgl. Habig, Helmut (Aspekte 2004), S. 73; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

(Unternehmensnachfolge 2009), S. 36; Spielmann bemängelt, dass in der Praxis nur in wenigen kleinen und

mittleren Betrieben ein neutrales Gremium zur Objektivierung des Auswahlprozesses eingesetzt wird, vgl.

Spielmann, Urs (Generationenwechsel 1994), S. 142.

[121] Vgl. Albach, Horst; Freund, Werner (Generationswechsel 1989), S. 26, 222-223.

[122] Vgl. Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin (Nachfolgeregelung 2007), S. 27.

[123] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 60, 71, des weiteren Freund, Werner;

Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn (Generationenwechsel 1995), S. 9, S. 26, siehe dazu auch S. 55-56.

[124] Vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 70-71.

[125] Vgl. L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 3.

[126] Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 7, ähnlich auch Spielmann, Urs

(Generationenwechsel 1994), S. 27, zu dieser Ansicht insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen

gelangt auch Behringer, Stefan (Unternehmensbewertung 2009), S. 152.

[127] Vgl. zur Bedeutung des Ziels der Gewinnmaximierung: Gutenberg, Erich (Betriebswirtschaftslehre 1983),

S. 464-471, Wöhe, Günter (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 38-45, kritisch S. 18, das ökonomische

Prinzip: Schierenbeck, Henner (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 5-7.

[128] Eine Übersicht findet sich in Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 18,

vgl. dazu auch Esch, Günter; Schulze zur Wiesche, Dieter; Baumann, Wolfgang

(Vermögensnachfolge 2009), S. 299.

[129] modifiziert entnommen aus: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Nachfolgelösungen 2005).

[130] u.a. vgl. Freund, Werner (Unternehmensnachfolgen 2004), S. 74, Schmitz, Manfred

(Übernahmegeschehen 2005), S. 63, Behringer, Stefan (Unternehmensbewertung 2009), S. 3; Haubl,

Rolf; Daser, Bettina (Familienunternehmen 2006), S. 13; L-Bank (Generationenwechsel 2002), S. 4;

Ballarini, Klaus; Keese, Detlef (Unternehmensnachfolge 2006), S. 443.

[131] Vgl. DIHK (Unternehmensnachfolge 2007), S. 9.

[132] Vgl. Behringer, Stefan (Unternehmensbewertung 2009), S. 147, Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin

(Unternehmensverkauf 2006), S. 190.

[133] Vgl. Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 638.

[134] Vgl. m.w.N. Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 619 und 652.

[135] Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 619; ebenso Kußmaul, Heinz (Steuerlehre 2008), S. 500-501.

[136] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 77-78, Behringer, Stefan

(Unternehmensbewertung 2009), S. 146.

[137] Vgl. DIHK (Unternehmensnachfolge 2007), S. 9.

[138] Vgl. Behringer, Stefan (Unternehmensbewertung 2009), S. 146.

[139] Vgl. Schildbach, Thomas (Verkäufer 1995), S. 626.

[140] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 115-116, Behringer

bezeichnet diesen Beweggrund als Reiz etwas Neues zu beginnen, Behringer, Stefan

(Unternehmensbewertung 2009), S. 147.

[141] Vgl. Freund, Werner; Kayser, Gunter; Schröer, Evelyn (Generationenwechsel 1995), S. 25; das

Existenzgründungen im Alter nicht ungewöhnlich sind und in steigendem Maße beobachtet werden,

konstatieren auch die IHKs, vgl. DIHK (Gründungsreport 2009), S. 14.

[142] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 116.

[143] Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 116, die möglichst niedrige

Besteuerung als Ziel des Veräußerungsvorgangs findet sich auch in Nüsser, Stefan; Nacken, Gert A.

(Unternehmen 2005), S. 59.

[144] Vgl. Djanani, Christiana; Brähler, Gernot; Lösel, Christian (Unternehmensübertragung 2005),

S. 296.

[145] Vgl. Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 619, Felden, Birgit; Klaus, Annekatrin

(Nachfolgeregelung 2007), S. 122, Nüsser, Stefan; Nacken, Gert A.

(Unternehmen 2005), S. 59; Kußmaul, Heinz (Steuerlehre 2008), S. 500.

[146] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 117.

[147] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 117.

[148] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 118.

[149] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 118.

[150] Vgl. Hering, Thomas; Olbrich, Michael (Unternehmensnachfolge 2003), S. 118.

[151] Vgl. Schoor, Walter (Veräußerung 2001), S. 1051, Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 622-623.

[152] Vgl. R 16 Abs. 1 EStR, sowie Bundesfinanzhof (Urteil vom 16.12.1992), S. 839.

[153] Vgl. Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 637.

[154] Vgl. Birk, Dieter (Steuerrecht 2008), S. 211.

[155] Der Veräußerungsgewinn ermittelt sich aus den Veräußerungserlös der veräußerten Wirtschaftsgüter

abzüglich dem Buchwert des Betriebsvermögens im Zeitpunkt der Beendigung der unternehmerischen

Tätigkeit abzüglich den Veräußerungskosten, vgl. Jakobs, Otto H. (Unternehmensbesteuerung 2009),

S. 386.

[156] In Anlehnung an Siegel, Theodor; Bareis, Peter (Besteuerung 2004), S. 128.

[157] Vgl. Nüsser, Stefan; Nacken, Gert A. (Unternehmen 2005), S. 70.

[158] Vgl. Nüsser, Stefan; Nacken, Gert A. (Unternehmen 2005), S. 62.

[159] Vgl. Kußmaul, Heinz (Steuerlehre 2008), S. 247, Jost, Klaus (Altersvorsorge 2006), S. 19.

[160] In Anlehnung an Sothen, Ulf von (Steuerrecht 2005), S. 630.

[161] Vgl. Kußmaul, Heinz (Steuerlehre 2008), S. 301.

[162] Vgl. Kußmaul, Heinz (Steuerlehre 2008), S. 302.

[163] Kußmaul, Heinz (Steuerlehre 2008), S. 302.

Ende der Leseprobe aus 115 Seiten

Details

Titel
Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen
Untertitel
Gestaltungsproblematik und Zukunftschancen
Hochschule
Universität des Saarlandes  (Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungswesen und Finanzwirtschaft)
Note
2,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
115
Katalognummer
V137986
ISBN (eBook)
9783640457977
ISBN (Buch)
9783640458127
Dateigröße
1074 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnachfolge, Unternehmen, Gestaltungsproblematik, Zukunftschancen
Arbeit zitieren
Christian Topp (Autor), 2009, Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137986

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden