Controlling als Unternehmensphilosophie - Möglichkeiten, Ziele und Zukunftsaussichten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Controlling – ein Modell
1.2.1. Begriffsabgrenzung Controlling
1.2.2. Controlling-Philosophie – Selbstverständnis der Controller
1.3. Unternehmensphilosophie
1.3.1. Stellenwert im Unternehmen
1.3.2. Relation von Unternehmensphilosophie und Controlling

2. Die Rollenwandlung des Controllings – Entwicklung zum
Unternehmensführungskonzept
2.1. Entwicklungsstufen des Controllings
2.1.1. Bild des Controllers als Kostenmanager
2.1.2. Der Controller als Berater des Managements
2.2. Controlling im Führungsprozess
2.2.1. Anforderungen an den Controller
2.2.2. Organisationsstruktur des Controllings
2.2.3. Prozessmanagement

3. Controlling: Eine Strategie für sich
3.1. Stützpfeiler des Controllings
3.1.1. Strategisches Controlling
3.1.2. Operatives Controlling
3.2. Unternehmensphilosophie – der “rote Faden“ im Unternehmen
3.2.1. Verwandtschaft von Leitbild-Controlling und
Unternehmensphilosophie
3.2.2. Controlling als strategisches Frühwarnsystem
3.2.3. Signifikanz der Corporate Identity
3.3. Zukunftsausrichtung des Unternehmens durch die Verwendung
von Controlling-Instrumenten
3.3.1. Controlling als Indikator zur Erfolgsmessung
3.3.2. Controlling und Innovation
3.3.3. Projekt-Controlling

4. Tendenzen/Zukunftsaussichten für das Controlling
4.1. Kommunikationscontrolling – Wichtigkeit des Faktors Wissen für
das Unternehmen und speziell für die Unternehmensphilosophie
4.1.1. Controlling und Kommunikation
4.1.2. Effekt von Kommunikation auf den Unternehmenswert
4.1.3. Unternehmenswert und Unternehmensphilosophie
4.2. Unverzichtbarkeit einer gezielten Informationsversorgung
4.2.1. Informationsmanagement
4.2.2. Bildungs- und Personalcontrolling
4.3. Virtuelle Unternehmen
4.3.1. IT-Systeme für das Controlling der Zukunft
4.3.2. Neue Wege im Bereich Controlling
4.3.3. Netzwerk-Controlling

5. Kritische Beurteilung
5.1. Controlling: Krisenbewältigung oder Krisenvermeidung
5.2. Notwendigkeit einer Kontrolle des Controllings
5.3. Grenzen des Controlling

6. Ergebnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Begriff des Controllings ist heutzutage im Bereich der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken. Dabei hat der Begriff des Controllings bzw. des Controllers eine stete Wandlung durchlaufen. Vormals ausschließlich als „defensiver Kostenmanager“ betrachtet, so hat der Controller^[1] inzwischen den Status eines „flexiblen Beraters“ erreicht.^[2] Das Controlling hat jedoch weitaus mehr zu bieten als sein reines Instrumentarium. Vielmehr kann es als ein ganzheitliches Konzept innerhalb des Unternehmens verstanden werden. Die Unternehmensphilosophie spielt bei dieser Betrachtung eine zentrale Rolle. Die Philosophie kann als Herzstück eines Unternehmens betrachtet werden, ohne das der „Organismus“ des Unternehmens nicht (richtig) funktionieren kann. Bei vielen Unternehmen spielt die Unternehmensphilosophie jedoch eine eher untergeordnete Rolle. Das Vertrauen der Unternehmensführung wird stattdessen in diverse Studien und Konzepte investiert. Aber nur durch das reine Vorhandensein neuer Konzepte wird nicht zwangsläufig ein positiver Effekt auf das Unternehmen erzielt. Oftmals werden Ziele und Strategien nicht bzw. nicht richtig an die Mitarbeiter kommuniziert. Folge ist die mangelnde Fähigkeit der Mitarbeiter, sich mit Zielen oder Leitsätzen der Unternehmensführung zu identifizieren. Es fehlt das Gefühl der Verbundenheit mit dem Unternehmen, das u.a. auch i.V.m. dem Begriff der „Corporate Identity“^[3] (CI) bereits in diversen wissenschaftlichen Abhandlungen hinreichend untersucht wurde. Die CI gehört heutzutage ebenfalls zu den elementaren Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Sie kann z.B. durch eine zielgesteuerte Motivierung der Mitarbeiter verbessert werden und durch Schaffung eines Netzwerkes, welches alle Bereiche des Unternehmens sinnvoll zusammenführt bzw. verbindet. Erst durch die optimale Verknüpfung aller Teilbereiche kann das Erreichen eines gemeinsamen Zieles verfolgt werden. In der Praxis wird dem Faktor Vernetzung noch zu wenig Beachtung zuteil. Durch Implementierung von Controlling und speziell dem Netzwerkcontrolling kann dieser Zustand jedoch geändert werden. Zudem lässt sich ein Trend dahingehend erkennen, dass die Herstellung des Endproduktes bzw. der Endleistung nicht mehr das primäre Ziel aller Bemühungen innerhalb des Unternehmens ist, sondern dass der Kostenfaktor in den einzelnen Abteilungen zum primären Kriterium erhoben wird. Das diesbezügliche Schlagwort ist Effizienz, die fälschlicherweise oftmals mit Kostenreduktion gleichgesetzt wird. Folge ist, dass der Fokus nicht auf die eigentlichen Ziele ausgerichtet wird. Zu starr ist der Blick auf die eigene Abteilung und den Kostenfaktor gerichtet. Mögliche Leidtragende sind Kunden, Anteilseigner und das Unternehmen selbst. Der Blick auf die Kostenseite ist in seinem Ursprung nicht verkehrt, aber es sollte nur ein Teilaspekt innerhalb einer umfassenderen Strategie sein. Um all diese möglicherweise auftretenden Fehlerquellen auszuschließen ist die empfehlenswerteste Strategie, Controlling in der gesamten Unternehmensstruktur, allem voran der Unternehmensphilosophie, zu implementieren. Eine allumfassende Strategie sollte sich wie ein roter Faden durch das Unternehmen ziehen. Controlling bietet das dafür notwendige Instrumentarium. Durch Controlling kann jedoch nicht nur die Struktur, sondern auch die Kommunikation innerhalb des Unternehmens optimiert werden. Der (Erfolgs-) Faktor Kommunikation verbunden mit einem optimalen Informationsfluss wird seitens der Unternehmensführung oftmals unterschätzt bzw. vernachlässigt. Auch hier kann mithilfe von Controlling-Instrumenten Abhilfe geschaffen werden. Durch Kommunikations-Controlling und den vielfach noch unberücksichtigen „Faktor Wissen“^[4] können nicht nur die Abläufe innerhalb des Unternehmens optimiert werden, sondern darüber hinaus eine Wertsteigerung des Unternehmens erreicht werden. Wissen wird demnach in zukünftigen Betrachtungen und insbesondere bei Unternehmensvergleichen eine erhebliche Rolle spielen. Betrachtet man die gesamte Unternehmensphilosophie unter dem Aspekt eines ganzheitlichen Controlling-Konzeptes, so kann durch Controlling die Unternehmensphilosophie lebbar gemacht werden. Das Unternehmen ist durch dieses Unternehmensführungskonzept bestens auf aktuelle wie zukünftige Ereignisse vorbereitet. Der Blick in die eigene Unternehmensstruktur ist dabei ebenso wichtig wie der Blick auf Entwicklungen außerhalb des Unternehmens. Diese Diplomarbeit wird verdeutlichen, dass durch die Implementierung von Controlling in allen Unternehmensbereichen nicht nur die interne Struktur des Unternehmens verbessert, sondern darüber hinaus ein positiver externer Einfluss in Form eines gesteigerten Unternehmenswertes erreicht werden kann. Wird Controlling als Unternehmensphilosophie verstanden, so verfolgen alle Mitarbeiter dasselbe Ziel. Der Einfluss dieses Verständnisses erstreckt sich über verbesserte Unternehmensstrukturen, auch in Form von Netzwerken, über verbesserte Kommunikation bzw. Information bis hin zur optimierten Zukunftsausrichtung des Unternehmens. Durch die Integration der Philosophie in allen Bereichen wird ein optimaler Nutzeneffekt erzielt; dieser kann letztlich auch messbar gemacht werden.

1.2. Controlling – ein Modell

1.2.1. Begriffsabgrenzung Controlling

In der Literatur gibt es vielzählige Definitionen des Controlling-Begriffes. Es gibt jedoch bisher keinen Konsens über die „richtige“ Definition von Controlling. Eine der zahlreichen Definitionen beschreibt „Controlling als ein zielorientiertes Steuerungssystem im Managementprozess, das funktionsübergreifend unternehmerische Entscheidungen durch Informationser- und -verarbeitung unterstützt.“^[5] Horváth beschreibt Controlling als „[…] Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“.^[6] Eine weiterführende Definition Horváth’s lautet: Controlling ist eine Funktion, „die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft“.^[7] In Unternehmensberaterkreisen wird Controlling als reine Führungsaufgabe verstanden. Dort wird Controlling als „[…] zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens“^[8] verstanden.

Dieser Diplomarbeit wird die Definition Horváth’s zugrunde gelegt. Er stellte bereits vor einigen Jahren fest, dass die wesentliche Wandlung im Controllingverständnis in der veränderten Sichtweise zu erkennen ist.^[9] Vormals auf die Unternehmenssicherung bedacht, widmet sich das Controlling vermehrt den Instrumenten der Innovationsförderung. Controlling kann demnach als Unterstützung der Unternehmensführung verstanden werden.

1.2.2. Controlling-Philosophie – Selbstverständnis der Controller

Trotz der oft unterschiedlichen Auslegungen des Begriffes Controlling und auch des Begriffes Controller hat sich folgendes Controller-Leitbild durchgesetzt: „Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.“^[10] „Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung, Überwachung, Information und Steuerung“.^[11] Dieser Betrachtungsweise ist erklärend hinzuzufügen, dass dem Wort „begleiten“ ein besonderes Gewicht zugemessen werden kann, da er die Leitungsfunktion von Controllern unterstreicht. Wer begleitet, leitet automatisch auch.^[12] Dies wird auch ersichtlich, wenn man sich die Aufgaben des Controllers im Einzelnen betrachtet. Controller sorgen im Unternehmen für einheitliche Inhalte, Prozesse und Verfahren bei Planung, Berichtswesen und Steuerung.^[13] Dies ist aber nur möglich, wenn sie Richtlinienkompetenz besitzen und diese auch nutzen können. Nur durch die Formulierung von Richtlinien und klaren Prozessen im Unternehmen kann der Controller sich auf die richtigen Aufgabeninhalte fokussieren und dem „Controller’s Job“ gerecht werden^[14]. Um dem Management die geforderte Unterstützung bieten zu können, benötigt der Controller das nötige „Werkzeug“ innerhalb des Unternehmens. Dieses besteht aus klaren Kompetenzregelungen und eindeutigen Prozessen. Die Teilbereiche müssen dahingehend „geimpft“ werden, dass Anforderungen des Controlling-Bereiches zeitnah Folge zu leisten sind, damit dieser in der Lage ist, dem Management zuzuarbeiten. Es gehört jedoch nicht zu den Aufgaben eines Controllers, eine Entscheidung für eine bestimmte Alternative zu treffen. Er soll stattdessen aktiv am Entscheidungsfindungsprozess teilnehmen bzw. diesen steuern und dem Management dadurch einen Entscheidungsspielraum aufzeigen, in dem sich das Unternehmen bewegen kann.^[15] Utopische oder nicht umsetzbare Maßnahmen müssen bei diesem Prozess ausgeschlossen werden.

1.3. Unternehmensphilosophie

1.3.1. Stellenwert im Unternehmen

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, was sich hinter dem Begriff der Unternehmensphilosophie verbirgt. Darunter ist die Gesamtheit aller Bestrebungen der Unternehmensführung zu verstehen, selbst definierte Ziele zu erreichen. Die Unternehmensphilosophie, oftmals auch als Leitbild bekannt, ist demnach die Vision des angestrebten Selbstverständnisses, welches nach innen und außen wirken soll.^[16] Am Leitbild werden Entscheidungen und Handlungen langfristig und koordiniert ausgerichtet; es bestimmt den Unternehmenskurs.^[17] Unternehmen vernachlässigen mitunter jedoch die Wichtigkeit der Kommunikation. Ziele und Maßnahmen dürfen nicht nur dem Management bekannt sein. Jedem einzelnen Mitarbeiter sollte bewusst sein, welchen Weg das Unternehmen eingeschlagen hat. Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen: In manchen Unternehmen werden die Ziele buchstäblich „auf die Fahne geschrieben“. Es gibt dort in einem für alle zugänglichen Bereich (z.B. Kantine) eine Wand, auf der die Ziele für das aktuelle Geschäftsjahr bzw. einzelne Monate festgelegt werden, also der aktuelle Kurs des Unternehmens. Das effektive daran ist, dass auch bereits erzielte Erfolge dort sichtbar gemacht werden und für alle motivierend wirken (sollen). Diese Fakten können sich aus Ergebnissen des Vorjahres, des Vormonats u.a. zusammensetzen, vorstellbar sind zudem erhaltene Zertifizierungen oder Sonderprojekte. Dadurch wird die Strategie für alle sichtbar und auch „fühlbar“. Es vermittelt allen Beteiligten ein Wir-Gefühl, eine engere Beziehung zum Unternehmen. Durch eine solche Maßnahme kann demnach auch die Corporate Identity gestärkt werden. Der Stellenwert der Unternehmensphilosophie wird in diesem Zusammenhang oftmals (noch) unterschätzt. Dabei handelt es sich in seinem Ursprung um den „roten Faden“, der sich durch das Unternehmen ziehen sollte. Gibt es eine vorgegebene Richtung und halten sich sowohl das Management als auch die Mitarbeiter daran, wird das Unternehmen erfolgreicher agieren können. Wandlungen des Marktes, Innovationen, Konkurrenzsituation und viele andere Faktoren machen es notwendig, das eigene Unternehmen deutlich von anderen abzugrenzen. Wie ist die Außendarstellung bzw. die Innenwirkung des Unternehmens? Welche Möglichkeiten bieten sich der Unternehmensführung, um den gewünschten Status zu erreichen? Eine fehlende Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmensphilosophie kann dazu führen, dass die Unternehmensstruktur geschädigt wird und der „Apparat“ des Unternehmens nicht mehr reibungslos funktioniert. Folge ist die Notwendigkeit der Eruierung von fehlerhaften „Komponenten“ bzw. eine Neuausrichtung der Ziele. Negative Auswirkungen einer fehlenden Unternehmensphilosophie könnten die Nichterreichung selbst definierter Ziele oder im schlimmsten Fall der Verlust der Unternehmensidentität sein.

1.3.2. Relation von Unternehmensphilosophie und Controlling

Auf den ersten Blick mag ein Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensphilosophie nicht klar erkennbar sein. Betrachtet man jedoch die vielseitigen Einsatzmöglichkeiten diverser Controlling-Instrumente, werden die Vorteile für den Bereich der Unternehmensphilosophie schnell ersichtlich. Durch Controlling können grds. neue Richtungsmöglichkeiten erkannt und verfolgbar gemacht werden. Ebenfalls können auch vorhandene Prozesse transparenter und verständlicher gestaltet werden. Der „Kern“ eines Unternehmens ist seine Philosophie - das wichtigste Instrument der Unternehmensführung ist das Controlling. Durch den gezielten Einsatz von Controlling bzw. seines Instrumentariums ist eine Verknüpfung der Philosophie mit täglichen Prozessen realisierbar. Effizienz kann nur mittels Transparenz, Information und Kommunikation innerhalb des Unternehmens erreicht werden. Die Grundausrichtung der Unternehmensstrategie ist das Fundament, auf dem das Unternehmen aufgebaut ist. Controlling sollte aus den genannten Gründen demnach als Hebel zur Implementierung der Unternehmensphilosophie verstanden werden. Das Controlling steuert die entsprechenden Prozesse, um die Akzeptanz der Unternehmensphilosophie zu fördern, dadurch Transparenz für das Unternehmensgeschehen zu schaffen und um Anpassungen bzw. Änderungen der Zielvorgaben erkennbar zu machen. Zusätzlicher Effekt dieses Verständnisses ist die nachhaltige Beeinflussung nicht nur der inneren Struktur, sondern auch des externen Unternehmensbildes. Die Corporate Identity ist ebenfalls ein wichtiger Faktor dieser Betrachtungsweise. Durch Qualifikation von Mitarbeitern wird die Motivation und letztlich die Identifikation mit dem Unternehmen bzw. dessen Zielen gefördert. Eine vorhandene Philosophie, die im Unternehmen jedoch nicht gelebt wird, ist keine effektive bzw. effiziente Strategie. Das Konzept der Unternehmensphilosophie entsprechend zu kommunizieren und fortlaufend auf korrekte Inhalte zu prüfen stellt mitunter hohe Herausforderungen an das Management. Die Möglichkeiten einer Kommunikationssteuerung innerhalb des Unternehmens und die dadurch erzielten Effekte auf das Unternehmensergebnis und speziell den Unternehmenswert werden in Teil 4 detailliert hinterfragt werden.

Zusammenfassend sind für das Controlling u.a. die Unterstützung der Unternehmensführung bei Zieldefinitionen, die (richtige) Kommunikation dieser Ziele an das Management bzw. die Mitarbeiter und die Vernetzung von Abteilungen untereinander wichtige Erfolgsfaktoren. Strategische Frühwarnsysteme und Hilfestellungen bei Projekten, Innovationen und Investitionen sind ebenfalls wichtige Eckpunkte beim Verständnis von Controlling als Unternehmensphilosophie. Die Rolle der IT-Systeme in Verbindung mit Controlling-Entwicklungen als Erfolgsfaktor wird in Teil 4.3.1 eingehender erörtert.

2. Die Rollenwandlung des Controllings – Entwicklung zum Unter- nehmensführungskonzept

2.1. Entwicklungsstufen des Controllings

2.1.1. Bild des Controllers als Kostenmanager

Zu Beginn des Controlling-Zeitalters wurde der (mögliche) Beitrag von Controllern für ein Unternehmen unterschätzt bzw. nicht richtig wahrgenommen. Die Informationsversorgung seitens des Controllings beschränkte sich zudem ausschließlich auf das Management.^[18] Der Controller wurde als „Number Cruncher“, also als (besserer) Buchhalter oder gar Polizist der Unternehmensführung dargestellt.18 Er galt als Kostenmanager, der hauptsächlich für Soll-Ist-Vergleiche bei der strategischen Planung verantwortlich war. Zu den Kernaufgaben gehörten in erster Linie Dokumentation und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung.^[19] Die Zielerreichungskontrolle wurde als Maßstab des Managements für die Wertigkeit des Controllings verwendet.18 Der Begriff des Controllings war insgesamt mit negativen Assoziationen behaftet. Controller hatten mit dem Vorurteil zu kämpfen, den vom Management gewünschten Support nicht leisten zu können.18 Dieses Rollenverständnis änderte sich im Laufe der Zeit nur geringfügig und ist bis heute noch in vielen Köpfen aktuell. Die Änderungen im Controlling-Bereich betrafen jedoch nicht nur die Aufgaben des Controllings, sondern auch die Institution des Controllings selbst.^[20] Durch die immer stärker werdende Kosteneinsparungs-Mentalität der Unternehmen, oft im Rahmen eines „Lean-Management“^[21] -Gedankens wollten einige Unternehmen auch im Bereich des Controllings nicht nur Kosten, sondern auch Personal einsparen.^[22] Verwundert mussten die Verantwortlichen aber feststellen, dass durch eine „Verschlankung“ des Controlling-Bereiches mit der Intention eines „Lean-Controllings“ schlechtere operative Ergebnisse zu verzeichnen waren.22 Bei näherer Betrachtung wird die Ursache offenkundig: Eine Verkleinerung anderer Bereiche hat zwangsläufig eine höhere Aufgabenbelastung des Controlling-Bereiches zur Folge.22 Werden im Controlling-Segment jedoch auch personelle Einsparungen vorgenommen, können Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens nicht erkannt und als Folge Krisensituationen schlimmstenfalls nicht identifiziert werden.^[23] Besteht dessen ungeachtet dennoch das Bedürfnis seitens der Unternehmensführung nach personellen Einsparungen im Controlling, so ist die Einholung eines neutralen Rates durch externe Berater ratsam.^[24] Hintergrund dieser Vorgehensweise ist die Annahme, dass bei einer Kosten-/Nutzenüberlegung des Controllings über das eigene Gebiet nicht von einer Neutralität der Beteiligten ausgegangen werden kann. In diesem Zuge kann ggf. das „Outsourcen“ bestimmter Aufgaben(bereiche) in die Überlegungen miteinbezogen werden.24

2.1.2. Der Controller als Berater des Managements

Entwicklungen in Unternehmen und ebenso im Bereich Controlling sind einem permanenten Wandel ausgesetzt. Ein Effekt dieser Veränderungen ist die positive Entwicklung in Bezug auf das Rollenverständnis des Controllings. Spätestens seit Beginn eines „koordinationsorientierten Ansatzes“^[25] ist der Controller nicht mehr länger nur ein „Zahlenjongleur“, sondern er ist zu einem wichtigen Bestandteil innerhalb der Unternehmensführung geworden. Zu den neuen Aufgaben des Controllers gehören u.a. die ergebnisorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung des Managements^[26]. Als zusätzliche verantwortungsvolle und gewichtige Funktion gehört inzwischen die Rationalitätssicherung der Führung zum Portfolio von Controllern.25 Dementsprechend soll der Controller Defizite der Führungskräfte durch Informations- und Entscheidungsunterstützung ausgleichen.25 Der Controller hat nunmehr eine dialogorientierte Funktion, die ihn zu einem Partner, Berater und Förderer des unternehmerischen Geschehens erhebt.25 Er wird inzwischen mehr und mehr als kritischer Counterpart des Managements verstanden.^[27] Der Controller bietet der Führung darüber hinaus Entscheidungsoptionen an und zeigt im gleichen Zuge damit verbundene Konsequenzen auf.25 Der Controller ermittelt demzufolge Möglichkeiten der Ausrichtungen für das Unternehmen. In dieser neuen Perspektive werden u.a. Faktoren wie Erfolgs- und Misserfolgsaussichten und damit verbundene Kosten miteinbezogen. Eine Neudefinition der Aufgaben und dem gesamten komplexen Rollenverständnis des Controllings und der Controller wurden insgesamt notwendig durch das (neue) strategische Ziel der Kosteneinsparungen bzw. Kostenoptimierungen^[28]. Der Controller hatte durch seine beschränkten Befugnisse, durch fehlende Mechanismen, aber auch durch die fehlenden Möglichkeiten einer systemseitigen Abbildung wenige Mittel zur Verfügung, dieser Aufgabe gerecht werden zu können. Eine „Vision für zukünftige Aufgaben der Controllingorganisation“^[29] war unabdinglich. Ergebnis dieser Überlegungen war die Erfordernis von Leitbildern, die von der Controllingorganisation und dem „internen Kunden“^[30] entwickelt, akzeptiert und gelebt werden müssen.28 Unter dieser Prämisse haben sich zwei Kernaufgaben des Controllers herausgebildet. Er ist einerseits für die Entwicklung von Planungs- und Kontrollmechanismen verantwortlich, die den Anforderungen der Zeit entsprechen. Hierbei hat er darauf zu achten, dass operative und strategische Ergebnisse transparent gemacht werden. Das Controlling arbeitet demnach systemschaffend.^[31] Der Controller arbeitet andererseits ergebnisorientiert, indem er innerhalb der geschaffenen Systeme relevante Kennzahlen ermittelt, die der Unternehmenssteuerung dienen. Das Controlling arbeitet demzufolge kennzahlenbildend.31 Den Schritt zum Berater des Managements hat das Controlling inzwischen größtenteils erreicht. Dabei ist der Aspekt der Entscheidungsunterstützung durch Reporting in seiner Wichtigkeit unverändert geblieben. Zwischenzeitlich sind zudem diverse neue Controlling-Instrumente entwickelt worden; jedoch werden die bekannten Instrumente teils noch zu wenig praktiziert. Die wahrscheinlich größte Entwicklung hat einerseits im Bereich Personal durch die Bildung von Humanvermögen^[32] stattgefunden und anderseits im Bereich der EDV-Unterstützung durch die Entwicklung von IT-Systemen.^[33] Durch die teilweise zu umfassende Informationsflut gibt es einen „Mangel im Überfluss“.^[34] Ein entsprechendes Informations- und Wissensmanagement in Verbindung mit Controlling wird zunehmend als wichtiger Erfolgsfaktor wahrgenommen. Im Prozess- und Organisationsbereich des Controllings gibt es zwei wesentliche Entwicklungen. Zum einen werden durch vermehrte Fusionen und Akquisitionen Unternehmen in ihrer Gesamtheit immer größer. Dadurch wird ein Trend zum Outsourcing von Controlling-Bereichen erkennbar. Zum anderen orientiert sich das Management verstärkt an Geschäftsprozessen, die als Controllingobjekt nicht den benötigten Stellenwert genießen.

2.2. Controlling im Führungsprozess

2.2.1. Anforderungen an den Controller

Controller nehmen im Allgemeinen Planungsaufgaben (Prognose), Informations- bzw. Dienstleistungsaufgaben, Steuerungsaufgaben und Koordinationsaufgaben wahr.^[35] Die Ausprägung bzw. die Gewichtung dieser Aufgaben fallen in der Praxis jedoch sehr unterschiedlich aus. Diese Tatsache gründet sich zum Teil auf unterschiedliche Unternehmensstrukturen bzw. der unterschiedlichen Gewichtung der Controllingakzeptanz. Die Ausprägung ist zudem abhängig von der Zielsetzung des Managements, welche größtenteils die Auswahl der benötigten Controlling-Instrumente bestimmt. Ein entsprechendes Anforderungsprofil des Controllers wird grds. in die Bereiche persönliches und fachliches Anforderungsprofil unterteilt.35 Das persönliche Anforderungsprofil ist gekennzeichnet durch Fähigkeiten wie z.B. strategisches und analytisches Denkvermögen, was den Controller zu einem ganzheitlichen Denken (, „über den Tellerrand hinaus“,) befähigt.^[36] Voraussetzung für Effektivität und Effizienz seiner Arbeit ist ein breit gefächertes betriebswirtschaftliches Instrumentarium.^[37] Da er sowohl mit Führungskräften als auch mit Mitarbeitern auf niedrigeren Hierarchiestufen zusammenarbeitet, runden Fähigkeiten wie Koordinationsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen, gepaart mit Sozialkompetenz, das Portfolio eines Controllers ab.37 Zudem muss seine Arbeit durch marktorientiertes Denken gekennzeichnet sein, um den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen zu können.37 Ein fehlender Praxisbezug würde die Arbeit der Controller ad absurdum führen. Im Hinblick auf sein fachliches Anforderungsprofil muss der Controller Instrumente wie Planungs- und Prognoseverfahren beherrschen.37 Sein Profil sollte zudem durch geeignete Moderations- und Präsentationstechniken vervollständigt werden.37 Er muss darüber hinaus bestrebt sein, sein Sach- und Fachwissen zu ergänzen, um mögliche Trends oder neue Entwicklungen nicht zu verpassen.37 Grundvoraussetzung für die entsprechende, aussagekräftige Vermittlung seiner Arbeit ist die Beherrschung moderner Information- und Kommunikationstechniken.37 Ein Controller sollte in fachlicher Hinsicht strategische sowie wertorientierte Werkzeuge bzw. Wertsteigerungskonzepte beherrschen.^[38]

2.2.2. Organisationsstruktur des Controllings

Bei der Betrachtung der Organisationsstruktur des Controllings wird zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation unterschieden.^[39] Durch die Regelung der grundsätzlichen Struktur im ersten Schritt werden die Grundlagen für die Gestaltung der Ablauforganisation im zweiten Schritt geschaffen. Im Bereich der Aufbauorganisation findet zunächst eine Zuordnung des Controlling-Bereichs in die Gesamtorganisation statt. Hierbei wird festgelegt, ob das Controlling eine Stabs- oder Linienverantwortung trägt.^[40] Ebenso Teil dieser Zuordnung ist die Entscheidung, ob (Teil-) Bereiche des Controllings extern verankert werden sollen.40 Bei größeren Unternehmen wird das Controlling i.d.R. organisatorisch verankert, während bei kleinen und mittleren Unternehmen häufig eine Aufteilung in Geschäftsleitung, Finanz- und Rechnungswesen vorgenommen wird.^[41] In Großunternehmen werden die Controllingaufgaben i.d.R. in verschiedene eigenverantwortliche Bereiche aufgeteilt, die wiederum an ein zentrales Controlling angebunden sind. Bei dieser Aufteilung wird das strategische Controlling dem Aufgabenbereich des Zentralcontrollings zugeordnet.41 In diesem Zuge ist die Positionierung des Controllers entscheidend.40 Sie ist ausschlaggebend für die Anerkennung der Funktion und Stellung des Controllers im Unternehmen bzw. für das Zugeständnis entsprechender Entscheidungskompetenzen.41 Wurden in der Aufbauorganisation bisher die Kompetenzen des Controllings und die Einordnung dieses Bereiches in die Unternehmensstruktur vorgenommen, so werden in der Ablauforganisation hauptsächlich zeitliche Abläufe und Pläne geregelt. Ein diesbezügliches Beispiel ist die Erstellung einer Vorschau über Sach- und Wertziele sowie sich daraus ergebende notwendige Maßnahmen.41 Zudem findet eine Berechnung, Diskussion und Koordination der Planungen statt.41 Im Anschluss werden vorläufige bzw. endgültige Planverabschiedungen vorgenommen.41 Wichtiger Bestandteil der Ablauforganisation ist die Steuerung und Überwachung der Zielerreichung.41 Eine zielorientierte Strukturierung der Vorgehensweise im Unternehmen und die Festlegung von Zeitplänen (z.B. Quartalsabschlüsse) sind in diesem Zusammenhang unabdingbar.41 Je größer das Unternehmen ist, desto größer ist folglich die Menge an Zeitpunkten, die festgelegt werden müssen.^[42] Durch aufkommenden Veränderungsdruck des Marktes aufgrund der Innovationsgeschwindigkeit von Produkten und Dienstleistungen muss das Controlling anpassungsfähig sein bzw. bleiben.^[43] Diesbezügliche selbstkritische Betrachtungen sind für den mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg unabdingbar. Aktuelle Veränderungen der Umwelt können sich z.B. durch legislative Veränderungen oder aber auch durch neue Herausforderungen in Form einer Professionalisierung von Analysten und Investoren bemerkbar machen.43 Eine umfassende Information innerhalb des Unternehmens, speziell zwischen Management und Controlling, ist für das Funktionieren des „neuen Controllings“ essentiell. Zu den wichtigsten Kriterien für den Erfolg dieser neuen Struktur gehört ebenso eine koordinierte und intensive Kommunikation.^[44] Die EDV stellt hierfür ein breites Spektrum an Kommunikationsmitteln zur Verfügung (vgl. Kapitel 4). Zudem werden durch klar definierte und direkte Berichtswege der Controller in die Finanzorganisation sowohl das Rollenverständnis als auch die unabhängige Funktion der Controller signifikant gestärkt.^[45] Dies hat ebenfalls eine positive Beurteilung durch die Controller selbst, aber auch ihrer „internen Kunden“ zur Folge.45 Das Verständnis des Tagesgeschäftes und der damit verbundenen operativen Prozesse ist folglich als Grundvoraussetzung seitens des Controlling-Bereiches anzusehen. Dieses bessere Einfühlungsvermögen kann u.a. durch Mitarbeit an bereichsübergreifenden Projekten gefördert werden.45

2.2.3. Prozessmanagement

Prozesse sind nicht nur aufgrund einer Kostenbetrachtung für das Controlling relevant, sondern ebenso wichtig für die Ermittlung von (Erfolgs-)Potentialen. Um jedoch genaue Aussagen über das Prozessmanagement treffen zu können, sollte zunächst der Prozessbegriff genauer erläutert werden. Als Prozesse werden Ereignisse verstanden, durch die Zeit und Ressourcen verbraucht werden.^[46] Mittels Verbindung von Einzelprozessen kann eine Folge zweckmäßig verbundener Aktivitäten (Prozesskette) gebildet werden, die zur Erstellung einer Leistung bzw. eines Produktes erforderlich sind.46 Durch die Betrachtung dieser Prozessketten können kostenintensive Bereiche identifiziert und analysiert werden. Demzufolge können Kosteneinsparungs- bzw. Effizienzsteigerungspotentiale aufgedeckt werden.^[47] Das Wesen eines Prozessmanagements besteht darin, Abläufe und Prozesse transparent zu machen und auf Potentiale hinsichtlich möglicher Restrukturierungen, Änderungen und Optimierungen zu analysieren. Können Potentiale identifiziert werden, besteht der nächste logische Schritt in einer Anpassung bzw. Erneuerung der untersuchten Prozesse. Grundsätzlich dienen Prozessanalysen dazu, nicht-wertschöpfende Tätigkeiten wie z.B. Doppelarbeiten, überflüssige Kontrollabläufe sowie unwirtschaftliche Koordinations- und Abstimmungswege zu identifizieren bzw. im Anschluss abzubauen.^[48] Durch Prozessanalysen können Schnittstellen reduziert und (neue) Prozesse integriert werden.48 Die Ablauforganisation rückt dadurch in den Fokus der Betrachtung und infolgedessen die Prozessorganisation an sich.48 Die erhobenen Daten sollen aber nicht wie in der Vergangenheit praktiziert einem harten „Cost Cutting“^[49] dienen, sondern für die Motivation der Mitarbeiter förderlich wirken.^[50] Das primäre Ziel liegt nicht in der häufig geforderten kurzfristigen Kostenersparnis, sondern in der langfristigen positiven Auswirkung auf die gesamte Organisation und deren wertschöpfende Prozesse.^[51] In der Anfangsphase sind zeit- und kostenintensive Maßnahmen die Regel und nicht die Ausnahme.51 Durch langfristig positive Entwicklungen amortisieren sich die Kosten dieser „Investition“ in die Struktur des Unternehmens jedoch (relativ) schnell und der Gewinn aus diesen Maßnahmen für die Organisation und auch für die Mitarbeiter des Unternehmens überwiegt bei weitem den ursprünglichen Aufwand. Der erste Schritt des Prozessmanagements besteht in der Analyse und Erstellung einer Grobkonzeption und in der Unterteilung dieser Konzeption in Abschnitte.^[52] Im zweiten Schritt wird eine Soll-Konzeption erarbeitet, die die Ablauf- und Aufbauorganisation gestaltet und die Aufgabenverteilung über die verschiedenen Ebenen optimiert.52 Der letzte und wichtigste Schritt ist die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse, indem ausgewählte Abläufe im Echtbetrieb getestet und auf ihre Praktikabilität ausgewertet werden.^[53] Hierdurch können bereits Erkenntnisse darüber gewonnen werden, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden. Diese sind z.B. Transparenz über Prozesse zu schaffen, Effektivität der Führung zu steigern, Effizienz der administrativen Prozesse zu optimieren oder Kosteneinsparpotentiale aufzuzeigen.53 Wichtigster Erfolgsfaktor für das Projekt ist neben der positiven Motivation bei Mitarbeitern die frühzeitige Einbindung von Führungskräften und Betriebsräten.53 Eine praxisnahe Umsetzung ist jedoch nur mit Hilfe hinreichender interner Ressourcen möglich.53 Verzögerungen aufgrund von personellen Kapazitätsengpässen sind dem Realisierungserfolg hinderlich.53 Bei Analyse- und Optimierungsmaßnahmen, die das gesamte Unternehmen betreffen, ist die Hinzuziehung externer Berater und deren Eingliederung in Projektteams ratsam.51 Dadurch können interne Sichtweisen und Argumentationsmuster mit externem Know-How kombiniert werden.51 Zu Beginn einer jeden Prozessanalyse überwiegt i.d.R. die Skepsis der Mitarbeiter, die jedoch durch Miteinbeziehung in Projekten schnell einer Kooperationsbereitschaft weicht.51 Durch Prozessanalysen können außerdem bisher nicht erkannte Unzulänglichkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf Geschäftsprozesse ermittelt werden.54 Ebenso können bisherige nicht durchgeführte Maßnahmen in die Prozessänderungen miteinbezogen werden.51 Erfolgsbedingung für das Gelingen einer Prozessumstrukturierung für das gesamte Unternehmen ist ein transparentes, offenes Verfahren.51 Auch in Bezug auf eine Prozesskostenrechnung kann das Prozessmanagement wertvolle Beiträge leisten. Die Prozesskostenrechnung ist seit geraumer Zeit ein wichtiges Controlling-Instrument und findet in der Praxis entsprechende Berücksichtigung. Eine prozessorientierte Kostenrechnung zeigt das Verständnis für Kosten und ihre Interaktion mit Unternehmensprozessen auf.^[54] Durch entsprechende Informationen an das Management können alternative Vorgehensweisen untersucht werden, die eine kosteneffiziente Erreichung der Unternehmensziele gewährleisten.^[55] Das Management erhält durch die gewonnene Prozesstransparenz Entscheidungshilfen in Form von Kosten- und Nutzenanalysen, die einen Vergleich mit „Outsourcing Providern“^[56] ermöglichen.55 Kostentreiber werden hierdurch ebenso identifiziert wie Produkte oder Services, die einen besonders hohen Cash-Anteil verbrauchen.55 In Zeiten knapper Mittel können durch die ermittelten Daten Produkte hinsichtlich ihres weiteren Fortbestandes überprüft werden.55 Dadurch wird ebenfalls ersichtlich, welche Ressourcen und Aufwendungen für die Erfüllung bestimmter Kundenanforderungen notwendig sind.^[57] Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind ausschlaggebend für die Ermittlung von Kunden mit hohen Deckungsbeiträgen, die folglich für das Unternehmen am profitabelsten sind.57 Das Unternehmen sollte seine Anstrengungen entsprechend auf diesen Kundenkreis konzentrieren.58 Durch die Bereitstellung einer gemeinsamen Plattform für Topmanagement, Controller und andere Personengruppen wird ein zusätzlicher Nutzen aus der prozessorientierten Kostenrechnung in Form einer verbesserten Kommunikation erzielt.57 Die Forderung nach einer verbesserten Kommunikation wurde im Zusammenhang mit Finanzindikatoren laut, die i.d.R. keine ausreichenden Informationen über Kostentreiber oder Wertschöpfungspotentiale liefern (können).^[58] Verbesserungen können ebenfalls durch Visualisierungen in Form von modellhaften Abbildungen erreicht werden.^[59] Der durch die Prozesskostenrechnung erzielte Erfolg kann sich zudem in einer effizientere Planung von Kapazitätsauslastungen oder Optimierungsmöglichkeiten zeigen.59

[...]

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^[1] Im folgenden Text werden bei Personenbezeichungen wegen der besseren Lesbarkeit grundsätzlich nur die männlichen Personen genannt; sie werden als Gattungsbegriffe verstanden, die stets auch die entsprechenden weiblichen Personen einschließen.

^[2] Vgl. Horváth, Péter (Hrsg.): Erfolgstreiber für das Controlling, Konzepte und Praxislösungen, Stuttgart, 2007, Vorwort

^[3] „Corporate Identity“: anderes Wort für „Unternehmenspersönlichkeit“ bzw. „-identität“; Anm. d. Verfassers

^[4] Vgl. Distel, Katrin/Steinhuebel, Volker: Communication und Controlling, in: Der Betriebswirt: Theorie und Praxis für Führungskräfte, Gernsbach, 2006, Band 47, H. 2, S. 8

^[5] Krause, Hans-Ulrich/Steins, Ulrich: Controlling – Ein zielorientiertes Steuerungssystem im Managementprozess, Stuttgart, 2001, S. 30

^[6] Horváth, Péter: Horváth 1979, S. 163, in: Gleich, Ronald/Möller, Klaus/Seidenschwarz, Werner/Stoi Roman (Hrsg.): Controllingfortschritte, München, 2002, S. 15

^[7] Horváth, Péter: Controlling, München, 6. Aufl., 1996, S. 74

^[8] Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, Ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung, Leitfaden für die Controllingpraxis und Unternehmensberatung, Berlin, 5. Aufl. 2006, S. 19

^[9] Vgl. Gleich, Ronald/Möller, Klaus/Seidenschwarz, Werner/Stoi, Roman: Péter Horváth – Innovator des Controlling, in: Gleich, Ronald/Möller, Klaus/Seidenschwarz, Werner/Stoi, Roman (Hrsg.): Controllingfortschritte, München, 2002, S. 15

^[10] Freidank, Carl-Christian/Mayer, Elmar (Hrsg.): Controlling-Konzepte, Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis, Wiesbaden, 6. Aufl. 2003, Geleitwort

^[11] Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 27

^[12] Freidank, Carl-Christian/Mayer, Elmar (Hrsg.): Controlling-Konzepte, a.a.O., Geleitwort

^[13] Vgl. Lutz, Richard: Effizienz und Wirkungsgrad im Controlling, in: Horváth, Péter (Hrsg.): Erfolgstreiber für das Controlling, Konzepte und Praxislösungen, Stuttgart, 2007, Abbildung 3, S. 104

^[14] Vgl. Lutz, Richard: Effizienz und Wirkungsgrad im Controlling, a.a.O., S. 104

^[15] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, in: Controlling und Management, Wiesbaden, 2003, Band 2007, H. 1, S. 50

^[16] Vgl. Herbst, Dieter: Corporate Identity, Berlin, 2., völlig überarb. Aufl., 2003, S. 55

^[17] Vgl. Herbst, Dieter: Corporate Identity, a.a.O., S. 55f.

^[18] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 50

^[19] Vgl. Riekhof, Hans-Christian: Strategieumsetzung auf dem Prüfstand: Strategisches Prozeßcontrolling in der Praxis, in: Sierke, Bernt R. A.: Zeitgerechtes Controlling, Strategie – Innovation – Wertorientierung – Virtualität, Wiesbaden, 1. Aufl. Oktober 2000, Abbildung S. 121

^[20] Vgl. Sierke, Bernt R. A.: Outsourcing des Controlling als strategisches Problem meistern, in: Sierke, Bernt R. A.: Zeitgerechtes Controlling, Strategie – Innovation – Wertorientierung – Virtualität, Wiesbaden, 1. Aufl. Oktober 2000, S. 2

^[21] Lean-Management: Umstrukturierung des Unternehmens mit dem Ziel, Abläufe zu optimieren und als Ergebnis eine Wertsteigerung für das Unternehmen zu erreichen, Anm. d. Verfassers

^[22] Vgl. Sierke, Bernt R. A.: Outsourcing des Controlling als strategisches Problem meistern, a.a.O., S. 3

^[23] Vgl. Sierke, Bernt R. A.: Outsourcing des Controlling als strategisches Problem meistern,.a.a.O., S. 3f.

^[24] Vgl. Sierke, Bernt R. A.: Outsourcing des Controlling als strategisches Problem meistern, a.a.O., S. 4

^[25] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 50

^[26] Horváth, P.: Controlling, 9. Aufl., München, 2003, S. 148f., in: Ernst, Edgar / Heinhard, Hartmut / Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, in: Controlling und Management, Wiesbaden, 2003, Band 2007, H. 1, S. 50

^[27] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 11. Aufl., Stuttgart, 2006, S. 41, in: Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, in: Controlling und Management, Wiesbaden, 2003, Band 2007, H. 1, S. 50

^[28] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 48

^[29] Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 48

^[30] Die Autoren verstehen das Management als „internen Kunden“, Anm. d. Verfassers

^[31] Vgl. Sierke, Bernt R. A.: Outsourcing des Controlling als strategisches Problem meistern, a.a.O., Abbildung S. 2

^[32] „Humanvermögen“ bzw. „Humankapital“: Berücksichtigung des Wissens und der Qualifikation von Mitarbeitern als ausschlaggebenden Erfolgsfaktor; Anm. d. Verfassers

^[33] Vgl. Losbichler, Heimo: Controlling – 30 Jahre in die Zukunft, in: CM-Controller-Magazin, Offenburg, Wörthsee, München, 2006, Band 31, H. 1/2006, S. 54

^[34] Vgl. Losbichler, Heimo: Controlling – 30 Jahre in die Zukunft, a.a.O., S. 55

^[35] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 36f.

^[36] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 36

^[37] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 37

^[38] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 3

^[39] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 33f.

^[40] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 33

^[41] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 34

^[42] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Controlling, a.a.O., S. 35

^[43] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 48

^[44] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 51

^[45] Vgl. Ernst, Edgar/Heinhard, Hartmut/Vater, Hendrik: Die Controllingorganisation von Deutsche Post World Net auf dem Weg zum „Advanced Navigator“, a.a.O., S. 52

^[46] Vgl. Riedel, Reiner: Grundlagen des Controllings in deutschen Krankenhäusern unter der Berücksichtigung aktueller gesundheitspolitischer Rahmenbedingungen, in: Bergmann, Michael/Faix, Axel (Hrsg.): Controlling als Instrument der Unternehmensführung, Berlin, 2007, S. 543

^[47] Vgl. Riedel, Reiner: Grundlagen des Controllings in deutschen Krankenhäusern unter der Berücksichtigung aktueller gesundheitspolitischer Rahmenbedingungen,.a.O., S. 544

^[48] Vgl. Scholz, Götz: Prozesse erheben, analysieren, gestalten - Einführung des Prozessmanagements an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz, in: Horváth, Péter (Hrsg.): Erfolgstreiber für das Controlling, Konzepte und Praxislösungen, Stuttgart, 2007, S. 317

^[49] „Cost Cutting“ wird im Allgemeinen mit „Kostensenkung“ übersetzt; Anm. d. Verfassers

^[50] Vgl. Lappin, Roland/Heinzel, Holger: Wertbeitrag des Controllings in einem Wachstumsunternehmen, in: Horváth, Péter (Hrsg.): Erfolgstreiber für das Controlling, Konzepte und Praxislösungen, Stuttgart, 2007, S. 121

^[51] Vgl. Scholz, Götz: Prozesse erheben, analysieren, gestalten, a.a.O., S. 318

^[52] Vgl. Lappin, Roland/Heinzel, Holger: Wertbeitrag des Controllings in einem Wachstumsunternehmen, a.a.O., S. 122

^[53] Vgl. Lappin, Roland/Heinzel, Holger: Wertbeitrag des Controllings in einem Wachstumsunternehmen, a.a.O., S. 123

^[54] Vgl. Sure, Matthias: Informationsvorteile einer prozessorientierten Kostenrechnung, in: Freidank, Carl-Christian/Mayer, Elmar (Hrsg.): Controlling-Konzepte, Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis, Wiesbaden, 6. Aufl. 2003, S. 523

^[55] Vgl. Sure, Matthias: Informationsvorteile einer prozessorientierten Kostenrechnung, a.a.O., S. 523

^[56] „Outsourcing Provider“: Dienstleister, die bei der Ausgliederung von Produktions- bzw. Dienstleistungen unterstützend tätig werden; Anm. d. Verfassers

^[57] Vgl. Sure, Matthias: Informationsvorteile einer prozessorientierten Kostenrechnung, a.a.O., S. 524

^[58] Vgl. Nobis, Dieter Wilhelm: Funktionale Aspekte des Betriebscontrolling, in: Bergmann, Michael/Faix, Axel (Hrsg.): Controlling als Instrument der Unternehmensführung, Berlin, 2007, S. 312

^[59] Vgl. Nobis, Dieter Wilhelm: Funktionale Aspekte des Betriebscontrolling, a.a.O., S. 313