Zuliefersituation in der Automobilindustrie und Konsequenzen für das Marketing im Jahr 2009

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. THEMATISCHE EINFÜHRUNG UND PROBLEMSTELLUNG
1.1. DIE AUTOMOBILE WERTSCHÖPFUNGSKETTE
1.2. BEDEUTUNG DES MARKETINGS IM HINBLICK AUF DIE AKTUELLE ZULIEFERSITUATION
1.3. GEGENSTAND, AUFBAU UND RELEVANZ DER ARBEIT

2. MERKMALE DER AUTOMOBILZULIEFERER
2.1. LIEFERUNG AN AUTOMOBILHERSTELLER: EIN ZULIEFERGESCHÄFT INNERHALB DER INDUSTRIEGÜTERVERMARKTUNG
2.2. DIFFERENZIERTER BEGRIFF DER ZULIEFERUNG UND GESCHÄFTSBEZIEHUNG
2.2.1. Arten von Zulieferunternehmen und Zulieferstrukturen
2.2.2. Geschäftsbeziehung im Wandel der Zeit
2.2.3. Möglichkeiten interorganisationaler Zusammenarbeit
2.3. AKTUELLE ZAHLEN DER AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
2.3.1. Weltweite Zuliefer-Abnehmer-Gruppen
2.3.2. Die erfolgreichsten Unternehmen
2.3.3. Die wirtschaftliche Situation der Zulieferer
2.3.4. Strukturdaten der deutschen Automobilzulieferindustrie und Ausblick

3. GLOBALE TRENDS UND AUSWIRKUNGEN FÜR DIE AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
3.1. UMSTRUKTURIERUNG UND NEUE HERAUSFORDERUNGEN
3.1.1. Situation der Automobilhersteller
3.1.2. Konsolidierungsprozesse
3.1.3. Komplexitätserhöhung
3.1.4. Globalisierung
3.2. MACHTVERHÄLTNISSE INNERHALB DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE UND DEREN FOLGEN
3.2.1. Gegenseitige Abhängigkeiten der Wertschöpfungsteilnehmer
3.2.2. Kosten- und Innovationsdruck
3.3. AUSWIRKUNGEN DER WIRTSCHAFTSKRISE 2008

4. MARKTORIENTIERUNG ALS CHANCE FÜR AUTOMOBILZULIEFERER
4.1. MARKETING IM ZULIEFERGESCHÄFT
4.2. MARKETING IM VORFELD UND ZU BEGINN EINER GESCHÄFTSBEZIEHUNG
4.2.1. Lieferantenbezogenes Anforderungsprofil
4.2.2. Strategieentwicklung
4.2.3. Vertrauensnotwendigkeit
4.3. MARKETING BEI LAUFENDER GESCHÄFTSBEZIEHUNG
4.3.1. Kundenbindung
4.3.2. Lieferantenmarken-Management
4.3.3. Sonstige Aspekte

5. ZUSAMMENFASSUNG UND ZUKUNFTSPROGNOSE

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. ANHANG

Abstract

This seminar paper intends to overview the face of affairs within the global automotive supplier industry. The current situation of the suppliers will be discussed: which types exist, where can starting points for business connections be found and how many carry on this business in total. Furthermore the latest affecting trends as well as the suppliers‘ position towards the automobile manufacturers will be described. In reference to their business situation potential impacts out of the world-economic-crisis will be mentioned. By listing several marketing actions the reader will be shown how automotive suppliers can react to their up to date sourounding. How to do one’s business in the most effective way however depends on the specific situation.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Pragmatische Geschäftstypenabgrenzung

Abbildung 2: Zulieferpyramide in der Automobilbranche

Abbildung 3: Geschäftsmodelle für die Zulieferindustrie

Abbildung 4: Teil der automobilen Prozesskette

Abbildung 5: Wertschöpfungsverteilung in

Abbildung 6: Entwicklungsanteile in der Automobilbranche; Prozentangaben

Abbildung 7: Partnerschaft in der Geschäftsbeziehung

Abbildung 8: Chancen partnerschaftlicher Beziehungen

Abbildung 9: Geschäftsbeziehung mit dem OEM im Zeitverlauf

Abbildung 10: Verflechtungspotentiale in der Automobilwertschöpfungskette

Abbildung 11: Aufgabenzunahme für Zulieferer im Produktentwicklungsprozess

Abbildung 12: Umsatz und Beschäftigung in der deutschen Automobil-Zulieferindustrie

Abbildung 13: Hersteller-Zuliefer-Gruppen in Nordamerika, Deutschland und Japan (v.l.n.r.)

Abbildung 14: Schlüsselindikatoren für Erfolg in der Automobilzulieferindustrie

Abbildung 15: TOP 100 Automotive Suppliers

Abbildung 16: Profitabilitätsvergleich in der Automobilbranche

Abbildung 17: Profitabilität der globalen Automobilzulieferindustrie

Abbildung 18: ROCE in Prozent (unten) in Abhängigkeit der Beschäftigungszahl (oben)

Abbildung 19: Input-Output -Analyse der deutschen Automobilindustrie im Jahr 2000

Abbildung 20: Steigende Zahlen bei Plattform basierten PKW und Varianten

Abbildung 21: Anzahl der Unternehmen in der Automobilindustrie

Abbildung 22: Zukünftige Entwicklung der Umsatzanteile deutscher Automobilzulieferer

Abbildung 23: Produktionsvolumina nach Regionen

Abbildung 24: Entwicklung von Preisdruck, Forderungen und Honorierung im Automobilbau

Abbildung 25: Kostendruck innerhalb der gesamten Zulieferkette

Abbildung 26: Prognostizierter Fahrzeugabsatz in Mio. Einheiten

Abbildung 27: Insolvenzen von Automobilzulieferern im deutschsprachigen Raum

Abbildung 28: Auswirkung der Absatzkrise auf die Ertragslage (EBIT in % des Umsatzes)

Abbildung 29:Gründe, warum kein Marketing-Mix erstellt wird

Abbildung 30: Antizipieren des Anforderungsprofils mit Hilfe der Lieferantenbewertung

Abbildung 31: Strategiekonzepte von Automobilzulieferern in Abhängigkeit von der Zulieferleistung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakteristika (nicht) erfolgreicher Automobilzulieferer

Tabelle 2: Wichtigste Automotive Produkte der weltweit größten Zulieferer

Tabelle 3: Rating-Kennzahlen

Tabelle 4: Ausprägungen der Finanzierung und deren Schwierigkeiten

Tabelle 5: Überblick - Bindungsstrategien für Automobilhersteller

Tabelle 6: Strategieempfehlungen

Tabelle 7: Chancen und Risiken des Ingridient Branding für die Automobilzulieferindustrie

Tabelle 8: Weiter Aspekte aus dem Bereich Marketing der Automobilzulieferer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Thematische Einführung und Problemstellung

1.1. Die automobile Wertschöpfungskette

Selbstständig arbeitende Unternehmen bilden im Rahmen der Wertschöpfungskette ein interorganisationales Netzwerk. Entlang dieser Lieferkette werden für einen Endkonsu- menten sukzessive Mehrwerte geschaffen, die in Endprodukten oder Dienstleistungen resultieren. Interessant erscheinen für alle dem gleichen Wirtschaftssystem zugehörige Akteure die Fragen bezüglich der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit:

- Stellt der Teilnehmer innerhalb des Miteinanders seine Produkte ohne Integration eines anderen Teilnehmers her?
- In welchen Bereichen existieren Möglichkeiten zu kooperieren?
- Sind Kollaborationen wirtschaftlich?
- Können sie optimiert werden?

Für die Wertschöpfungskette der Automobilindustrie lassen sich diese Fragen eindeutig, wie nachstehend beschrieben, beantworten, denn der arbeitsteilige Charakter ist in dieser Branche stark ausgeprägt. Dies ist vor allem auf den hohen Stand der Technik zurückzu- führen, der es den Automobilherstellern nahezu unmöglich macht sämtliches Know-How für eines ihrer Endprodukte im eigenen Unternehmen zu bündeln. Sie sehen sich zur Be- schränkung auf Kernkompetenzen gezwungen und müssen Teilbereiche der Wertkette an Zulieferer auslagern. Um die eigene Produktions-, Entwicklungs-, oder auch Logistiktie- fe ohne Qualitätseinbußen des Endprodukts durch Beschaffungstiefe zu substituieren, arbeiten die Erstausrüster eng mit innovativen und leistungsstarken Lieferanten zusam- men¹. In analoger Weise stellen sich die Bedingungen für die Direktlieferanten dar, die ebenso ein eigenes Zuliefernetz aufbauen müssen.

Die Komplexität der Geschäftsbeziehungen innerhalb der automobilen Wertschöpfungs- kette wird dann deutlich, wenn man sich vor Augen führt, dass die rechtlich selbstständi- gen Transaktionspartner nach jeweils eigenen Zielen streben. Wie vergütet ein Abnehmer die Entwicklungsleistung eines Lieferanten? Die hier im Hinblick auf differierende öko- nomische Ziele deutlich werdenden Interessensunterschiede haben bei allen Angehörigen der automobilen Lieferkette zur Ausbildung des Managements von Kunden (CRM) und Lieferanten geführt. Darüber hinaus ist die Abnehmer-Zulieferer-Beziehung stets von unterschiedlichen Machtverhältnissen der Beteiligten, ebenso wie von der Dynamik der Automobilbranche charakterisiert.

In Bezugnahme auf die eingangs erwähnten Fragen, lässt sich für die automobile Wertschöpfungskette Folgendes, auf dessen Grundlage alle anzutreffenden Überlegungen vorliegender Arbeit basieren, zusammenfassen:

- Die Lieferkette ist durch eine interorganisationale Verflechtung gekennzeichnet. Eine kurzfristige, nur auf einzelne Transaktionen ausgerichtete Zusammenarbeit, bei der sich die Akteure der Supply Chain keine gegenseitigen Einblicke gewähren, ist kaum mehr anzutreffen².

- Da die Automobilhersteller bereits in hohem Maße die eigene Wertschöpfungstie- fe reduziert haben, bestehen in nahezu allen Phasen des Lebenszyklus eines Au- tomobils potentielle Schnittstellen für ein gemeinschaftliches Handeln. So ers- treckt sich heute eine Geschäftsbeziehung innerhalb der Lieferkette der Kraftfahr- zeugindustrie von der Voranfragephase, über die Serienlieferung bis hin zum Er- satzteilgeschäft. Schnittstellenfunktionen sind darüber hinaus nicht mehr nur im Einkauf des OEM und im Vertrieb des Zulieferers, sondern jeweils auch in der Entwicklung, dem Qualitätsmanagement oder der Logistik zu finden.

- Die Wirtschaftlichkeit einer Partnerschaft zwischen Lieferanten und Abnehmern ist nicht grundsätzlich für beide Parteien gleichzeitig gegeben. Bei effektivem und effizientem Beziehungsmanagement führt die Zusammenarbeit aber zu beiderseitigem Vorteil.

- Die Wirtschaftlichkeit einer Partnerschaft muss also aktiv und permanent durch Optimierung der Geschäftsbeziehung herbeigeführt werden. Den Unternehmen bieten sich hierfür einige Möglichkeiten.

Hilfestellung für ein strukturiertes und begründetes Handeln innerhalb der komplexen automobilen Wertschöpfungskette soll vorliegende Studienarbeit geben. Im Fokus sollen dabei die aktuelle Zuliefersituation (auch im Hinblick der gegen Ende letzten Jahres aufgetretenen Weltwirtschaftskrise) und speziell die marketingrelevanten Handlungsmöglichkeiten für Kfz-Zulieferer stehen.

1.2. Bedeutung des Marketings im Hinblick auf die aktuelle Zuliefersituation

Um Produkte an einen Kunden zu verkaufen, bedarf es eines Vermarktungsprozesses.

Transaktionen zwischen Automobilzulieferern und -herstellern unterscheiden sich dabei nicht unwesentlich von denen der Konsumgütermärkte, da Abnehmer organisationale Nachfrager, nämlich Erstausrüster, sind³:

vom Endkonsumenten über den Erstausrüster abgeleitete Bedarfe, multipersonale Be- schaffungsprozesse (Buying Centre), formalisierte Beschaffungsprozesse der Automo- bilhersteller (z.B. Ausschreibungen auf Plattformen), sowie eine internationale Suche nach Lieferanten kennzeichnen die marketingrelevanten Herausforderungen, die sich den Kfz-Zulieferern stellen. Zusätzlich müssen sich die Lieferanten im Rahmen einer kun- denorientierten Vorgehensweise mit Thematiken wie dem Anbieten eines Leistungsbün- dels oder der Beachtung staatlicher Einflussnahmen auseinandersetzen. Gründe hierfür sind in der aktuellen Situation der Automobilindustrie (siehe Kapitel 3) zu finden. So bedürfen Hersteller einer Problemlösung, die weit über die eigentliche technische Lösung hinausreicht, sodass Zulieferer sich zu zusätzlichen Dienstleistungen verpflichtet sehen. Und dies unter Beachtung gesetzlicher Rahmenbedingungen, die beispielsweise durch Umweltpolitik (CO2-Ausstoß-Regelung etc.) auf die gesamte automobile Wertschöp- fungskette Einfluss nehmen.

Das Marketing der Zulieferer sieht sich weiterhin einem identifiziertem Markt gegenüber: Marktanstrengungen werden daher, im Vergleich zu den Konsumgütermärkten und im Hinblick auf eine reduzierte Herstellerzahl im Automobilbereich, auf eine geringe Kundenzahl gebündelt⁴.

Alle genannten Aspekte zeigen deutlich, dass Marketingaktivitäten für Automobilzulieferer eines eigenen Ansatzes bedürfen. Im Grundsatz gelten dennoch die brachenübergreifenden Kernfunktionen. Zwar sind diese, wie die zahlreichen Marketingdefinitionen mit unterschiedlichen Nuancen zeigen, nicht unumst ritten. Dennoch gelten auch für die Zulieferbranche folgende zusammengestellte Grundregeln:⁵

- Alle Unternehmensfunktionen müssen aus funktionsübergreifender Perspektive auf die Bedürfnisse des Automobilmarktes ausgerichtet werden. Nur dann werden vom Erstausrüster die eigenen Leistungen besser als die Konkurrenzangebote bewertet und entsprechend honoriert.
- Dafür ist eine integrative Konzeption der Leistungsvermarktung nötig. Alle Un- ternehmensfunktionen müssen, um den Branchenanforderungen gerecht zu wer- den, entsprechend koordiniert werden. So kann die anvisierte Marktposition er- reicht werden.
- Die erfolgreiche Marktpositionierung ist bedingt durch den Differenzierungsvor- teil eines Leistungsangebotes. Quellen für Differenzierungspotentiale sind aus- nahmslos die zu koordinierenden Funktionen des eigenen Unternehmens, da diese die für den Nachfrager interessanten Werte schöpfen.
- Der Kfz-Zulieferer muss die Marktorientierung als Denkprinzip integrierten.

1.3. Gegenstand, Aufbau und Relevanz der Arbeit

Jegliche Veränderungen, die sich innerhalb einer Wirtschaftsbranche vollziehen, impli- zieren einen Anpassungsbedarf bei allen Teilnehmern des betroffenen Systems. Vorliegende Studienarbeit wird sich dabei ausschließlich mit der Automobilbranche aus- einandersetzen und eben diese notwendigen Adaptionen für die Kfz-Zulieferer darlegen. Obgleich die Zuliefersituation dieses Wirtschaftsbereichs Kern der Ausführungen sind, muss auf die Umstände der Automobilhersteller selbst, ebenfalls eingegangen werden. Die Anbieterseite kann nicht ohne die Nachfragerseite umfassend beleuchtet werden.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es daher die Bewegung der Zuliefersituation im Kraftfahrzeug- gewerbe abzubilden. Dem Wechsel sich unterziehende Relationen zwischen OEM und Lieferant, Abhängigkeiten und Machtverhältnisse, eigene ökonomische Ziele auf beiden Seiten, aber auch globale Trends, wie Technologieentwicklungen, und weitere strategi- sche Rahmenbedingungen, wie staatliche Einflussnahmen, erschweren dabei die Aufgabe ein exaktes „Bild der Zuliefersituation“ wiederzugeben. Die Umstrukturierung der Bran- che und die Weltwirtschaftskrise im Jahresübergang von 2008 nach 2009 stellen für alle Kfz-Zulieferer große Herausforderungen dar: strategische Planung und Zielsetzung ist vor diesem Hintergrund schwierig, da es nicht einfach ist den dynamischen Markt der Automobilbranche zu „durchschauen“.

Genau hier setzen das Kapitel 2 und das Kapitel 3 vorliegender Ausarbeitung an. Zunächst wird der Zulieferbegriff definiert, für die Automobilindustrie abgegrenzt und weiter differenziert. Auf die divergierenden Zulieferformen aufbauend können verschiedene Arten der Geschäftsbeziehung zwischen Automobilhersteller und Lieferant dargelegt, sowie die Bereiche für Zusammenarbeit erklärt werden.

Namentlich sollen im Anschluss daran wichtige Global Player der Zulieferbranche erwähnt und insbesondere auf die Situation und Struktur der deutschen Automobilzulieferindustrie eingegangen werden.

Ein Unternehmen, das erfolgreich am Markt agieren will, muss über all diese Aspekte informiert sein. Zusätzlich werden die globalen Trends der Branche mit ihren Auswirkungen vertieft dargelegt, da jeder Lieferant von ihnen tangiert wird. An dieser Stelle soll deutlich werden, welcher Gesamtlage sich der automobile Zulieferer innerhalb einer Wertschöpfungskette, auch im internationalen Umfeld, gegenübersieht; er kennt nun die für seine Absatzwirtschaft entscheidenden Einflussfaktoren

Im Wissen um all die seine Interaktionen mit dem OEM betreffenden Parameter, kann der Automobilzulieferer nun seinen Handlungsspielraum und die Folgen seines Vorgehens abschätzen. Welche Konsequenzen sich hieraus für die Ermittlung und Nutzung Komparativer-Konkurrenz-Vorteile ergeben und wie das marketingpolitische Spektrum an Handlungsalternativen im Zeitverlauf der Geschäftsbeziehung eingesetzt werden kann, sind im Kapitel 4 nachzuschlagen.

Anspruch auf Vollständigkeit marketingrelevanter Tätigkeiten eines Industriegüterlieferanten ist aufgrund der enormen Zahl potentieller Maßnahmen im Rahmen der Arbeit nicht möglich. Außer Acht gelassen werden zum Beispiel Aspekte, die sich für das Unternehmen als mittelfristig nicht veränderbares Datum darstellen (z.B. Änderung der Unternehmensform), sowie Variablen, deren Auswirkung auf die Beziehung zum Kunden nur vermutet werden können (z.B. Image des Zulieferers).

Die hier vorgestellten Facetten des Marketing Mix` können einem Zulieferer in der Au- tomobilbranche zur Optimierung seines CRMs mit allen nachfolgenden positiven Effek- ten dienen: höhere Kundenbindung, eine zufriedenstellende Quote von Neu- und Folge- aufträgen und damit langfristig höherer Unternehmenserfolg und Existenzsicherung.

Vor dem Hintergrund der aktuellen Branchenproblematik erscheint zunächst eine Situa- tionsbeschreibung des Zuliefermarktes für die Lieferanten zweckdienlich. Die anschlie- ßende Fokussierung der Konsequenzen für das Marketing ist für die Fortführung der Ge- schäftsbeziehung zwischen OEM und Zulieferer unerlässlich. So hat für die Zulieferer die Beziehungspflege oberste Priorität, denn „[…] the failure rate [internationaler Ge- schäftsbeziehungen industrieller Zulieferer zu ihren Kunden] is likely more attributable to failure to create relationship value then to the failure to create product value“⁶. Folg- lich fehlt es in der Erstausrüsterversorgung weniger an der Fähigkeit Werte für das Pro- dukt zu kreieren, sondern es mangelt am Wissen die Kundenbeziehung adäquat zu unter- halten.

Abschließend wird auf Zukunftsprognosen eingegangen.

2. Merkmale der Automobilzulieferer

2.1. Lieferung an Automobilhersteller: Ein Zuliefergeschäft innerhalb der Industriegütervermarktung

Bevor der Lieferant der Erstausrüster in der Automobilbranche genau definiert werden kann, sollte man sich vor Augen führen innerhalb welcher Geschäftstypologie er sich bewegt:

Die Belieferung von Automobilherstellern vollzieht sich im Rahmen des Zuliefergeschäfts, welches sich aufgrund seiner besonderen Vermarktungssituation von anderen Typen des Industriegütermarketings abgrenzt. Abbildung 1 lässt durch divergierende Fokussierungen auf die Individualität (x-Achse) und Intensität (y-Achse) der Geschäftsbeziehung deutlich Unterschiede zwischen den Geschäftsansätzen erkennen:

Der Automobilzulieferer fokussiert wie der Anbieter im Systemgeschäft eine Kundenbeziehung mit einer hohen Wiederkaufsrate, spezialisiert sein Angebot aber individuell auf den OEM. Diese Individualität hat der Automobilzulieferer mit dem Anbieter im Anlagenge- schäft gemeinsam, welcher jedoch Geschäfte als Einzel- transaktionen abschließt. Das Produktgeschäft verfolgt sogar Einzeltransaktionen auf dem anonymen Markt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Pragmatische Geschäftstypenabgrenzung im Industriegütermarketing⁷

Damit verfolgt es völlig andere Ziele, wie sie ein Lieferant der Automobilindustrie ans- trebt, nämlich aus einzelkundenbezogenen Transaktionen die Existenz eines zeitlichen Kaufverbundes zu generieren⁸. In den längerfristigen Geschäftsbeziehungen werden da- bei die Verträge zwischen dem Erstausrüster und seinem Lieferanten über den Lebens- zyklus der vermarkteten Vorleistung geschlossen. Als Industriegüter in der Automobilzu- lieferbranche können dabei Rohmaterial, Zulieferteile und -systeme, Anlagegüter, sowie Betriebs- und Hilfsstoffe, aber auch Dienstleistungen angesehen werden⁹. Die Vermark- tung des Leistungsangebotes erfolgt stets auf Basis von Individualtransaktionen. Demzu- folge wird, da der OEM als Nachfrager in die Leistungsdefinition integriert ist und an dieser mitwirkt, die Leistungsgestaltung immer einzelkundenspezifisch erfolgen¹⁰. Für den zuliefernden Industriebetrieb sind darüber hinaus folgende Besonderheiten seines Geschäftsfeldes zu beachten¹¹:

- Seine gewerblichen Abnehmer treffen Kaufentscheidungen im Verbund (Buying Centre).

- Sein Angebot von Systemlösungen im Leistungsbündel; d.h. neben dem einzelnen Produkt auch Service- und Dienstleistungen, wie Beratung, Wartung, etc.

- Der Direktvertrieb als Absatzweg.

- Sein oft hoher Anteil an internationalen Geschäftsbeziehungen.

Auf dieser Basis kann nun ein Zuliefertypus für die Automobilindustrie definiert werden.

2.2. Differenzierter Begriff der Zulieferung und Geschäfts- beziehung

2.2.1. Arten von Zulieferunternehmen und Zulieferstrukturen

Kennzeichnend für den industriellen Lieferanten sind dessen Zulieferprodukte, da diese erst durch weitere Verarbeitung im Unternehmen der nachgelagerten Wertschöpfungsstu- fe ihre Funktion erfüllen können. So hat der Automobilzulieferer die strategische Ent- scheidung getroffen, dass seine Leistungen nicht zur Befriedigung des Autokäufers als Endkonsumenten, sondern der Bedarfsdeckung des Automobilherstellers als industriel- lem Abnehmer dienen¹². Beide Transaktionspartner sind dabei rechtlich autonom.

Zuliefernde Unternehmen der Automobilbranche können entweder den Produzenten des Endproduktes Automobil direkt beliefern, oder als Sublieferant fungieren und Leistungen zuerst an ein weiteres Glied der Lieferantenkette vermarkten, bevor dann die weiterverarbeitete Leistung an den OEM verkauft wird. Derartige Lieferketten können veranschaulicht als Pyramidenstruktur abgebildet werden (siehe Abbildung 2): Wird die Lieferkette als Pyramide dargestellt, nimmt der Autohersteller augenscheinlich die Position als standardsetzendes

Unternehmen ein, das in einer streng hierarchischen Struktur eine Art Me- takompetenz für das Gesamtfahrzeug besitzt¹³. Anhand des idealtypischen Bildes einer geschlossenen Produkt- architektur lassen sich die einzelnen Stufen, abhängig vom Abstand zum OEM innerhalb der Pyramide als Tier-1, Tier-2 etc. bezeichnet, wie folgt unterteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zulieferpyramide in der Automobilbranche¹⁴

(1) An unterster Stufe ist der Teilelieferant angesiedelt. Er besetzt das strategische Marktsegment der Standardprodukte, die er teilweise an den OEM selbst, teilwei- se an den nächsthöheren Tier-Lieferanten vertreibt¹⁵. Als Tier-3-Supplier strebt der Teilezulieferer i.d.R. die Kostenführerschaft infolge geringer Markteintritts- barrieren, der Global Sourcing Strategien der OEMs, und der daraus resultieren- den Wettbewerbsintensität an¹⁶. Die Entwicklung seiner auch als Commodities bezeichneten Produkte, sowie deren Werkzeuge, geht zumeist ohne Kundeninteg- ration von statten. Der Wertschöpfungsbeitrag am Gesamtfahrzeug ist bei den Zu- lieferteilen gering.

(2) Als Tier-2-Supplier positioniert sich der Komponentenlieferant, der von tech- nisch anspruchsvolleren Teilen als der Tier 3, bis hin zu bereits innovativen Prob- lemlösungen, sein Zulieferspektrum erweitert hat. Entwicklung und Produktion sind bereits mit dem im eigenen Wertschöpfungsprozess integriertem Automobil- hersteller abgestimmt. Zusätzlich zum Vertrieb seiner Zulieferteile, die bereits hohes technologisches Know-How erfordern, übernimmt der Komponentenspe-

zialist weiterer Dienstleistungen für den OEM, wie Dispositionstätigkeiten oder Qualitätssicherung. Diesen Typ von Zulieferer kennzeichnet daher stets die Spe- zialisierung auf ein bestimmtes Produkt / eine bestimmte Produktgruppe¹⁷.

(3) Der First-Tier-Supplier, der sich in Abbildung 2 direkt unterhalb des Automo- bilherstellers befindet, hat als Abnehmer keine anderen Zulieferer mehr, sondern vertreibt die speziell für den Kunden entwickelten (, oft vormontierten) und komplexen Module oder Systeme ausschließlich an den OEM. Notwendig wird hier eine Integralqualität¹⁸ der angebotenen Leistungen, so dass die Produkte des System-/Modullieferanten einen größeren Wertschöpfungsbeitrag für den Auto- hersteller besitzen, als die Produkte von Lieferanten höherer Tier-Stufen. Auf die- se Art von Zulieferer überträgt der OEM den eigenen Produktions- und Entwick- lungsaufwand, sowie die Verantwortung für die komplexen Einheiten¹⁹. Da er sich auf der ersten Stufe in der Zulieferung befindet, koordiniert der Systemliefe- rant ein eigenes Netzwerk von Zulieferern.

Für eine vollständige Abbildung der Zulieferlandschaft in der Automobilbranche ist die bloße Stellung in der Prozesskette jedoch unzureichend, da in solch heterogenem Gebilde die Zulieferer nicht immer einem Typus allein zuzuordnen sind²⁰.

Einfache Differenzierungsmodelle für die Automobilzulieferer könnten dabei Vorlieferanten (Versorgung der Hersteller und Zulieferer mit Fertigungsmaterial oder Produkten, die nicht unmittelbar in die Endmontage einfließen), Unterlieferanten (lediglich verlängerte Werkbänke der Zulieferer für eine Kapazitätserweiterung ohne Kapitaleinsatz) und die eigentlichen Zulieferer (Versorgung mit Endproduktbestandteilen, die der Hersteller nicht selbst produziert) unterscheiden.

Denkbar ist auch die Unterteilung der Zulieferlandschaft nach Kompetenzen (siehe Ab- bildung 3). Hier wird das Lieferantenfeld in der Wertschöpfungskette noch um den Ni- schenanbieter mit dessen spezialisiertem und differenziertem Angebot innerhalb eines spezifischen und begrenzten Marktsegments erweitert. Durch noch höhere Integralquali- tät der Leistungen unterscheidet sich als weiterer Lieferantentypus der Systemintegrator vom Systemlieferant. Seine differenzierenden Eigenschaften sind die Entwicklungshoheit seiner Systeme, die ökonomische Potenz und das technologische Know-How Komponen- ten und Module in „ein System zu integrieren und mit dem OEM die Spezifikationen sowie die Schnittstellen abzustimmen“²¹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Geschäftsmodelle für die Zulieferindustrie²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Teil der automo-

bilen Prozesskette²³

Da sich die Zulieferindust- rie jedoch, wie in Abbil- dung 4 dargestellt, nicht nur über die Tier-Supplier erstreckt, müssen zur voll- ständigen Prozesskette (dem OEM nachgelagerte Stufen unberücksichtigt) noch folgende Typen ergänzt werden: Teil der Prozesskette bilden weiterhin die Lieferanten der Betriebsmittel, Maschinen und Anlagen mit deren Liefernetzwerken (hier als Sub- und Ausrüstungslieferanten bezeich- net) und die Zulieferer von Dienstleistungen, z.B. FuE, Finanzierung, Facility Manage- ment oder allgemeines Consulting. Ergänzend könnte ein Rohmateriallieferant, der vorwiegend Stahl, Aluminium und Kunststoffe an die OEMs und Zulieferer vertreibt, und der 0,5-Tier-Supplier angeführt werden. Diese Bezeichnung hat sich der kanadische Zulieferer Magna patentieren lassen und will damit seine besondere Stellung als System- integrator mit der Kompetenz ein komplettes Fahrzeug sowohl entwickeln als auch fertigen zu können²⁴ verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weitere Dienstleistungsunternehmen und Ingenieurbüros, welche beispielsweise das Ersatzteilgeschäft oder das Behältermanagement zwischen OEM und Lieferant regeln und somit weit über nur beratende Aufgaben übernehmen, vervollständigen die Wertschöpfungskette bis hin zum Automobilhersteller.

Zwar konnten bis hierher die verschiedenen Arten von Zulieferunternehmen definiert werden, doch müssen zum Verständnis der Geschäftsbeziehung in der Automobilbranche ebenso die sich zwischen den Transaktionspartnern vollziehenden Prozesse verstanden werden. Die Vielschichtigkeit und Komplexität der Schnittstellen soll daher im Folgen- den erläutert werden.

2.2.2. Geschäftsbeziehung im Wandel der Zeit

Mit Beginn der automobilen Massenproduktion in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstand auch die Prozesskette für das Endprodukt Gesamtfahrzeug. Die Autohersteller fertigten im Vergleich zur heutigen Zeit zwar viele, jedoch nicht alle Bauteile in Eigen- produktion. Daher mussten Teile von einer sich entwickelnden Zulieferindustrie gekauft werden. Die Beteiligten an dem Austauschprozess (Bauteile für ein Automobil gegen Geld) gingen als rechtlich jeweils selbstständige Unternehmen eine Geschäftsbeziehung ein. Da der Automobilmarkt ungesättigt war und damit OEMs und Zulieferer genügend Aufträge zur Auslastung der sich im Aufbau befindenden Kapazitäten besaßen, konnte sowohl die Geschäftsbeziehung zwischen Abnehmer und Zulieferer, als auch die Wett- bewerbssituation in diesem klassischen Modell als „entspannt“ bezeichnet werden²⁵. Der Vertragsinhalt erstreckte sich üblicherweise vom Preis, über die Qualität bis hin zur pro- duktbegleitenden Dienstleistung. Im Zuge sich verändernder Markterfordernisse, wie beispielsweise der Senkung von Transaktionskosten bei der Partnersuche durch langfris- tige Vertragsabschlüsse, müssen heute weitere Regularien zur betriebsübergreifenden Belieferung und Qualitätssicherung festgelegt werden. Die Geschäftsbeziehung entwi- ckelte sich also weg von der Produktions- hin zur zwischenbetrieblichen Partnerschafts- orientierung²⁶. Das Partnerschaftsmodell in der Automobilzulieferbranche ist de- mentsprechend durch ständigen Informationsaustauch in einer dauerhaften Kooperation charakterisiert. Im Idealfall sind die Zulieferer als Partner der OEM auch ihre Berater bei konzeptionellen Defiziten, so dass gegenseitig interne Abläufe aufeinander abgestimmt werden müssen.

Infolge eines auf Partnerschaft beruhenden Geschäftsbeziehungsmodells verlagerten sich die Anteile an Wertschöpfung und Entwicklung der Endprodukte vom Hersteller hin zum Lieferanten (Abbildung 5 und 6). Hat der OEM in der Automobilentwicklung seinen Anteil auf knapp die Hälfte der Gesamtentwicklung reduziert, generiert er nur noch ein Viertel des Gesamtwertes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wertschöpfungsverteilung in der Automobilbranche; Prozentangaben²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklungsanteile in der Automobilbranche; Prozentangaben²⁸

Die Geschäftsbeziehung muss daher als Wettbewerbsfaktor verstanden werden, mit des- sen Hilfe die Partner in aufeinanderfolgenden, spezifischen Transaktionen gemeinsam Kosten optimieren und sich gegenseitig Einblicke in die Geschäftsstrukturen gewähren²⁹. Beide Parteien befinden sich in dem gleichen Wertschöpfungsnetzwerk, wobei der Zulie- ferer seine Kooperationsfähigkeit vertikal wie horizontal ausbauen muss, da er neben der Geschäftsbeziehung zum OEM auch mit anderen Lieferanten, z.B. im Zuge von Beschaf- fungskooperationen, kollaboriert. Der OEM beschränkt sich vornehmlich mit der vertika- len Kooperation, wobei sich neuerdings auch Ansätze für gemeinsame Entwicklungsvor- haben der Autobauer ausbilden (z.B. gemeinsame Antriebstechnologien bei BMW und Mercedes).

Die erkennbar herausragende Stellung der Zusammenarbeit der Fahrzeughersteller und ihrer Zulieferer führte in Deutschland sogar dazu, dass die Parteien gemeinsam im glei- chen Dachverband VDA vertreten sind. Als gemeinschaftliches Ziel Vertrauen für das Endprodukt beim Autokäufer zu generieren, legte der VDA als Grundlage der Geschäfts- beziehung fest, dass in gemeinsamer Verantwortung und zur Sicherung von Qualität alle

Mitglieder „eng und vertrauensvoll“ zusammenarbeiten müssen³⁰. Die Tatsache, dass Abnehmer und Zulieferer als angehörige desselben Verbandes agieren, ist in industriellen Geschäftsbeziehungen unüblich. Funktionsfähig bleibt dieses Modell auch nur dann, wenn die Leistungen und Gegenleistungen, sowie Chancen und Risiken aller Beteiligten in einem ausgewogenem Verhältnis stehen³¹.

Nicht zuletzt zeigt sich die Unentbehrlichkeit kooperativer Gemeinschaftsarbeit in der Automobilbranche auch in ihrer psychologischen Bedeutung für den Zulieferer:

90% der Zulieferer sehen langfristigen Erfolg in der Bezie- hung, sowohl mit Premium-, wie auch Massenherstellern (Abbildung 7). Je- doch glaubt die Mehrheit, dass dies nur über eine „Win- Win-Situation“ er- reichbar sei (Abbil- dung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Partnerschaft in der Geschäftsbeziehung³²

Beide Seiten müssen demzu- folge von der Geschäftsbezie- hung profitieren können.

Abbildung 8: Chancen partner- schaftlicher Beziehungen³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Deutlich geworden ist bis hierher, dass eine langfristige und partnerschaftliche Geschäftsbeziehung zwischen Fahrzeughersteller und -zulieferer nicht nur ein Kompromiss für die Beteiligten des Verbands der Automobilindustrie ist, sondern auch die Basis zur Erreichung ökonomischen Ziele der Geschäftspartner darstellt.

Welche Bereiche für Kollaboration sich dabei speziell in der Automobilbranche etabliert haben, welche Möglichkeiten zu deren Intensivierung oder Verbesserung bestehen und welche zukünftigen Entwicklungen denkbar und wahrscheinlich sind, wird in den folgenden Kapiteln erörtert werden.

2.2.3. Möglichkeiten interorganisationaler Zusammenarbeit

Die in Rahmenvereinbarungen geregelten Lieferbeziehungen der Automobilindustrie erstrecken sich über die Gesamtheit der Phasen, in denen Hersteller und Zulieferer zusammenarbeiten. Heutzutage spielen dabei Langzeitrahmenverträge über den gesamten Produktlebenszyklus mit jährlichen Preisabschlägen aufgrund von Rationalisierungseffekten die größte Rolle. Die Erfüllung zugesagter Leistungen muss dabei zeitlich parallel zur fortschreitenden Geschäftsbeziehung erfolgen.

So gibt Abbildung 9 den Zeitverlauf einer derartigen Beziehung wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Geschäftsbeziehung mit dem OEM im Zeitverlauf³⁴

In allen aufgeführten Phasen besteht die Möglichkeit für interorganisationale Zusam- menarbeit. Da in der Voranfragephase Vorgespräche zur Klärung der Produktkonzepti- on, technischer Funktionen, Spezifikationen, Geometriedaten oder Qualitätsvorschriften stattfinden³⁵, müssen diese noch vor Vertragsabschluss liegenden Interaktionen der Ge- schäftsbeziehung als Startpunkt zugerechnet werden. Auf Grundlage der übermittelten Informationen, zusätzlichen Bedarfsprognosen und Zeitplanungen kalkuliert der Liefe- rant das angefragte Produkt in der Angebotserstellungsphase. Er erhofft sich dadurch den Auftrag erteilt zu bekommen und somit für das spezifische Gut Entwicklung und Produktion zu übernehmen. Der ebenfalls in Abbildung 9 dargestellte Übergang zur Ver- tragserfüllungs- und Anpassungsphase ist durch den „Effekt der fundamentalen Trans- formation“³⁶ der Geschäftsbeziehung gekennzeichnet. Denn mit Vertragsabschluss resul- tiert die zuvor oligopolistische Geschäftsbeziehung (, da große Hersteller aus einem Lie- ferantenpool auswählen können) in monopolistischen Strukturen. Die Lieferbeziehung hat sich zu einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis entwickelt. Ergebnis ist die en- ge Gebundenheit mit wirtschaftlichen Nachteilen bei Beziehungsabbruch³⁷.

Innerhalb der neuen Beziehungskonstellation wird nun das geometrische Gerüst des Zulieferproduktes ausgearbeitet (Konstruktionsphase), infolgedessen Serien- und Hilfswerkzeuge gefertigt (Werkzeugbauphase), um anschließend nach der Musterfreigabe den Serienanlauf zu starten.

Noch vor der Serienbelieferung ist die Geschäftsbeziehung jedoch erneut auf die Ab- stimmung der Partner angewiesen, da Produktmängel, Ausschuss, Nacharbeiten, Maschi- nenpannen und- ausfälle, oder Schwierigkeiten beim Komponenteneinbau im Hause des OEM eine Lösung dieser (Schnittstellen-)Probleme erfordern³⁸. Nach solch einem ge- meinschaftlichem Lernprozess (, den der OEM mit allen Lieferanten für ein Modell voll- zogen hat) wird das Fahrzeugmodell auf dem Konsummarkt eingeführt. Die Geschäfts- beziehung zwischen Autohersteller und Zulieferer befindet sich nun in der Serienpro- duktionsphase, in der es Aufgabe der Partner ist, die gemeinsamen Schnittstellen weiter zu optimieren. Abstimmungen in der Logistik oder der Informationsübertragung können hier als Beispiele anfgeführt werden. Tiefgreifende Änderungen für die Geschäftsbezie- hung zieht die in der Automobilzulieferphase mindestens zehn Jahre andauernde Ersatz- teilphase nach sich. Falls der Zulieferer die Ersatzteile direkt an den Endkonsumenten vertreibt, endet mit Beginn der Ersatzteilphase, spätestens aber nach ihrem Ende, die Ge- schäftsbeziehung bezogen auf das Produkt.

Tatsächlich ist die Automobilzulieferindustrie auch dadurch gekennzeichnet, dass die Geschäftsbeziehung zum OEM produktübergreifend aus sich überschneidenden Episoden besteht³⁹. Das bedeutet, dass die Lieferbeziehung zumeist mehrere Produkte, die sich in unterschiedlichen Phasen des Geschäfts- und Produktlebenszyklus befinden, beinhaltet.

Neben der Unterteilung der Geschäftsbeziehung in zeitliche Phasen, können auch unterschiedliche Bereiche innerhalb der Partnerschaft identifiziert werden. Hierfür ist die Frage zu klären, welche Unternehmensaktivitäten Potential für eine Zusammenarbeit mit dem Abnehmer bzw. Lieferanten aufweisen. Rein theoretisch könnte der Partner an allen strategisch relevanten Unternehmenstätigkeiten der Wertkette partizipieren. Der Abstimmungsaufwand wäre in diesem Fall jedoch enorm und letztendlich hat ein Unternehmen auch das Ziel, eine eigene Politik zu verfolgen. Exemplarisch kann der Wille bei der Unabhängigkeit in der Personalauswahl genannt werden.

Für die Automobilindustrie typische Verflechtungsstrukturen zwischen OEM und Lieferant sind vornehmlich in den Bereichen gemeinsame Strategien und Strukturen, und überdies im gemeinschaftliche Führen und Steuern von Prozessen und Systemen zu finden. Jeder Bereich für Verflechtungspotentiale wirft die in Abbildung 10 dargestellten Schlüsselfragen auf. Diese sind dann für verschiedene Bereiche des Wertschöpfungskettensystems⁴⁰ der Automobilbranche zu beantworten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Verflechtungspotentiale in der Automobilwertschöpfungskette⁴¹

Dies soll anhand des folgenden Beispiels erläutert werden:

In der Automobilzulieferindustrie ist der umfangsreiche Informationsaustausch zwischen Hersteller und Lieferant für eine abnehmersynchrone Produktionsplanung und - steuerung (PPS) unumgänglich. Die PPS ist Teil der Wertkette, für die zur Klärung der Zusammenarbeit die Schlüsselfragen aus Abbildung 11 zu beantworten sind. Die Zu- sammenarbeitsstrategie geht im Hinblick auf Absicherung und Dauer aus dem Ge- schäftsvertrag hervor, der alle Termine sowie die rechtlichen Grundlagen beinhaltet. Wer welche Leistungen einbringt ist in diesem Beispiel auch klar, da der Zulieferer die Pro- dukte reihenfolgegenau, möglichst ohne Zeitpuffer und ohne Lagerhaltung in die Monta- ge des OEM zu liefern hat. Der OEM hat seinerseits in den Abstimmungsgesprächen den Lieferanten mit der Vorschau notwendiger Mengen zu versorgen⁴². Optimierungspoten- tiale für das Gesamtsystem sind vielfältig: Gemeinsam die Lieferfähigkeit sicherstellen, die Fertigung zu flexibilisieren oder Engpässe zu vermeiden. Für die letzte Frage nach der operativen Vernetzung können als Antwort die Vorgänge der Datenfernübertragung angeführt werden. Mit Beantwortung der Fragen wird also die Art und Weise der Zu- sammenarbeit, hier bei der Abstimmung von Produktionsprozessen, beschrieben.

Besonders prägend stellt sich für die Kraftfahrzeugindustrie darüber hinaus die Zusammenarbeit bei der Qualitätssicherung, bei Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten, sowie im Bereich der Organisation dar⁴³:

Die Sicherung der Null-Fehler-Qualität in der Automobilwertschöpfungskette ist be- sonders aufgrund der etablierten Just-in-Time-Belieferung Ziel aller Teilnehmer. Der Kundenforderung nach reduzierten Lager- und Pufferaufwendungen entsprechend, darf der Lieferant ausschließlich fehlerlose Teile ausliefern. Dazu werden ihm nur noch mi- nimale Liefertoleranzen gewährt und er muss seine Prozessfähigkeit nachweisen. Dem OEM soll dadurch ermöglicht werden, auf eine Wareneingangskontrolle zu verzichten und sich auf Stichproben zu beschränken. Im Rahmen der interorganisationalen Quali- tätskollaboration führt der OEM Lieferantenbewertungen durch, um, im Falle schlechter werdender Prozess- und Produktsicherheit, Lieferfähigkeit oder Qualitätsbewusstsein beim Zulieferer, gemeinsame Maßnahmen zur Problembeseitigung zu finden⁴⁴. Alle Teilnehmer der Kfz-Lieferkette müssen daher über ein Qualitätsmanagement verfügen.

Auch die Kooperation bei Forschung und Entwicklung ist ein Charakteristikum der Automobilzulieferindustrie. Denn parallel zur Auslagerung von Produktions- wurden seit den 1990er Jahren auch Entwicklungsaufgaben von den OEMs auf die Zulieferer über- tragen⁴⁵. Die vorrangigen Konstellationen vernetzter Entwicklungsaktivitäten sind dabei die folgenden:⁴⁶

- Kooperation in den Räumlichkeiten der OEM-Entwicklungsabteilung als gemein- sames Ingenieurteam,
- Einbeziehung einer Ingenierurdienstleistungsfirma, die mit den Fachspezialisten der OEMs und der Zulieferer kooperieren,
- Gemeinsame Modul- und Komponentenentwicklung durch zwei oder mehr Zulie- ferunternehmen.

Nachweisbar ist die Zunahme kooperativer Entwicklungstätigkeiten durch den wachsen- den Zulieferanteil an der Entwicklungswertschöpfung, wie es Abbildung 6 darstellt. Demnach fallen bereits 2010 die Hälfte der Werte generierenden Entwicklungsleistungen auf die Lieferanten. Abbildung 11 stellt dar, dass sowohl entlang der Prozesse (von Vor- entwicklung über Design bis zur Vorproduktion; Enlargement via process integration) die Aufgaben der Zulieferer wachsen, als auch immer mehr verschiedene Komponenten von ihnen entwickelt werden müssen (Enlargement via component integration).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Aufgabenzunahme für Zulieferer im Produktentwicklungsprozess⁴⁷

Für die kollaborative Entwicklung eines Automobils wählen die Partner zumeist, um die Entwicklungszeiten zu verkürzen, das Simultaneous Engineering als Vorgehensweise.

Gemeinsam sollen so spätere Produktänderungen vermieden, sowie die Abstimmung von Entwicklung und Produktion verbessert werden⁴⁸.

Auch die Zusammenarbeit im Bereich der Organisation ist an dieser Stelle erwähnens- wert, da für diese seitens der Zulieferer spezifische Investitionen vorgenommen werden müssen⁴⁹. Zwar werden Werkzeuge teilweise oder ganz durch den OEM bezahlt und es sind bereits Standards für den elektronischen Datenaustausch (EDI), zum Beispiel durch den VDA, geschaffen worden. Dennoch erfordert die organisatorische Zusammenarbeit oft die Anschaffung spezifischer Anlagen oder den Bau kompletter Werke in unmittelba- rer OEM-Nähe, sowie jeweils spezifische Formate im Bereich der Entwicklung(z.B. CAD-Formate).

Da bisher die Arten von Zulieferern bzw. Geschäftsbeziehungen und die Kooperationsbe- reiche idealtypisch dargestellt wurden, soll in den nachfolgenden Kapiteln die tatsächli- chen Zulieferstrukturen mit Fokus auf die deutsche Automobilindustrie beschrieben wer- den.

2.3. Aktuelle Zahlen der Automobilzulieferindustrie

Zusammen mit den Automobilhersteller(-gruppen) bilden die vom Rohstoff- bis zum System-Zulieferer, Fabrikausrüster und Dienstleister als globale Weltautomobilindustrie eine der Schlüsselbranchen der Industrieländer: So fallen etwa 5% der Weltindustriebe- schäftigung auf die gesamte Breite der automobilen Wertschöpfungskette, wobei eine realistische, quantitative Analyse aller Vorleistungsverflechtungen erst nach circa vier bis fünf Jahren zeitverzögert verfügbar ist⁵⁰ und diese Zahlen somit älteren Standes sind.

Zunächst soll die Bedeutung der deutschen Kfz-Zulieferindustrie durch unten stehendes Schaubild verdeutlicht werden:

[...]

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¹ Vgl. Fieten 1991, S.16

² Vgl. Gehrke 2003, S.16

³ Vgl. Backhaus / Voeth 2007, S. 7

⁴ Vgl. ebenda, S. 12

⁵ Vgl. ebenda, S. 14

⁶ Walter / Müller u.a. 2002, S.17

⁷ Enthalten in: Backhaus 1999, S.306

⁸ Vgl. Backhaus / Büschken 1998, S.381

⁹ Vgl. Kotler / Armstrong 2007, S.630

¹⁰ Vgl. Backhaus / Voeth 2007, S. 475

¹¹ Vgl. Bruhn 2007, S.34

¹² Vgl. Fieten 1991, S.2 ff.

¹³ Vgl. Meißner / Jürgens 2007, S.32

¹⁴ Enthalten in: Wikipedia 2009 d

¹⁵ Vgl. Fieten 1991

¹⁶ Vgl. Gehrke 2003, S. 14

¹⁷ Vgl. Meißner / Jürgens 2007, S.44

¹⁸ Vgl. Kaluza, B. / Blecker, Th 2000, S. 481

¹⁹ Vgl. Rentmeister, B. 2002, S. 6

²⁰ Vgl. Meißner / Jürgens 2007S41 f.

²¹ Meißner / Jürgens 2007, S.47

²² Enthalten in: Becker 2003, S.14

²³ Enthalten in: Meißner ./Jürgens 2007, S.31

²⁴ Vgl. Meißner ./Jürgens 2007, S.48

²⁵ Vgl. Kilper, / Schmidt-Dilcher 1999, S. 4 ff.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 5

²⁷ Enthalten in: Groten / Ludwig u.a. 2004, S. 7

²⁸ Enthalten in: ebenda, S.14

²⁹ Vgl. Gehrke 2003, S.9 f.

³⁰ Vgl. VDA 2005, S. 2

³¹ Vgl. VDA 2001, S. 9

³² Enthalten in: Roth 2008, Abb. 47

³³ Enthalten in: ebenda, Abb. 49

³⁴ Enthalten in: Meyer 1995, S.97

³⁵ Vgl. Gehrke, S. 23

³⁶ Vgl. Meyer / Kern u.a. 2006, S.150

³⁷ Vgl. ebenda, S. 150f.

³⁸ Vgl. Gehrke 2003, S. 24

³⁹ Vgl. Backhaus 2007, S.34 ff.

⁴⁰ Vgl. Wikipedia 2009 c

⁴¹ Vgl. Abele 2005, S. 22

⁴² Vgl. Gehrke 2003, S. 24

⁴³ Vgl. ebenda, S. 26ff.

⁴⁴ Vgl. ebenda, S.26

⁴⁵ Vgl. Jürgens 2004, S.25

⁴⁶ Vgl. ebenda, S.27

⁴⁷ Enthalten in: Roland Berger 2000, S.29

⁴⁸ Vgl. Wikipedia 2009 a

⁴⁹ Vgl. Gehrke 2003, S.28f.

⁵⁰ Vgl. Meißner ./Jürgens 2007, S.9 f.