Global Sourcing aus volkswirtschaftlichen und unternehmerischen Perspektiven

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
1 Problemstellung und Zielsetzung
2 Aufbau und Vorgehensweise

1 Von der Beschaffung zum Global Sourcing
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Beschaffung und Plazierung des Global Sourcing in den Sourcing – Strategien
1.3 Begriffsklärung und Vorgeschichte
1.4 Entwicklungsstufen der Internationalisierung
1.5 Ziele des Unternehmens und Gründe für Global Sourcing
1.6 Der Prozess Global Sourcing

2 Global Sourcing aus volkswirtschaftlichen Perspektiven
2.1 Perspektive des Global Sourcing für die Lieferantenländer
2.1.1 Vorteile für die Lieferantenländer
2.1.2 Nachteile für die Lieferantenländer
2.2 Perspektive des Global Sourcing für die einkaufenden Länder
2.2.1 Vorteile für die einkaufenden Länder
2.2.2 Nachteile für die einkaufenden Länder
2.3 Zu erwartende internationale Folgen des Global Sourcing
2.4 Empirische Untersuchungen zum Global Sourcing
2.4.1 Anteil der Lieferanten aus Niedrigkostenländern
2.4.2 Regionale Verteilung der Lieferanten
2.4.3 Verteilung auf die Warengruppen
2.4.4 Bewertung der Lieferanten
2.4.5 Untersuchung verschiedener Branchen

3 Perspektive des Global Sourcing aus der Sicht der Unternehmen
3.1 Chancen für einkaufende Unternehmen
3.2. Risiken für einkaufende Unternehmen
3.3 Wann lohnt sich Global Sourcing? .
3.4. Voraussetzungen für ein erfolgreiches Global Sourcing
3.5 Vorgehen zur Organisation des Global Sourcing im Unternehmen
3.5.1 Projektkonzeption zur Implementierung des Global Sourcing
3.5.2 Analyse der Ausgangssituation
3.5.3 Portfolio Analyse
3.5.3.1 Beschaffungsgüterportfolio
3.5.3.2 Beschaffungsquellenportfolio
3.5.4 Fertigung eines Soll-Konzeptes
3.5.5 Umsetzungsplanung
3.5.6 Umsetzung der Global Sourcing Strategie
3.5.7 Erfolgskontrolle

Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Entwicklung des Imports in Deutschland 1999-2005

Abb. 2 Zeitliche Entwicklung der Einkäufe im Ausland von deutschen Unternehmen

Abb. 3 Optimierung der Beschaffung innerhalb der Wertschöpfungskette

Abb. 4 Entwicklungsstufen der Internationalisierung

Abb. 5 Gründe für den internationalen Einkauf

Abb. 6 Das Global Sourcing – Prozess 20 Abb. 7 Vergleich von Entwicklungen des Imports und des Exports in Deutschland

1999-2005 32 Abb. 8 Anteil der Lieferanten aus Niedrigkostenländern in 2001 und seine Planungen für

2005

Abb. 9 Regionale Verteilung der Lieferanten

Abb. 10 Verteilung auf die Warengruppen

Abb. 11 Bewertung der Lieferanten

Abb. 12 Probleme bei der Zusammenarbeit mit den Lieferanten

Abb. 13 Einkauf in Niedrigkostenländern unterschiedlicher Branchen

Abb. 14 Unterschiede deutsche/ ausländische Lieferanten

Abb. 15 Kostenvorteile in Arbeitskostenintensiven Industrien

Abb. 16 Kostenvorteile in Kapitalkostenintensiven Industrien

Abb. 17 Probleme in der Logistik

Abb. 18 Argumentenbilanz Global Sourcing

Abb. 19 Renditezeitraum beim Global Sourcing

Abb. 20 Ausrichtung und Aufgaben des Einkaufs

Abb. 21 Organisationsstruktur des Einkaufs (Beispiel)

Abb. 22 Stufen der internationalen Partnerschaft

Abb. 23 Kostenstruktur. Entscheidungsbereich Global Sourcing

Abb. 24 Beschaffungsgüterportfolio des Global Sourcing nach Gruschwitz

Abb. 25 Versorgungsrisiko-Kostensenkungspotenziale Portfolio

Abb. 26 Unterlage zur Lieferantenbewertung (Beispiel)

Abb. 27 Einheitliche Beurteilungssystem der Lieferanten (Beispiel)

Abb. 28 Zeitplan für die Strategieumsetzung

Abb. 29 Organisation der Lieferantenentwicklung

Einführung

1. Problemstellung und Zielsetzung

Wir leben in die Zeit der Globalisierung. „Unser Markt ist die Welt“ heißt es heute für viele Unternehmen. Darunter wird nicht nur die Internationalisierung der Exportaktivitäten und die Erschließung ausländischer Absatzmärkte verstanden, worauf sich früher primär konzentriert wurde, sondern die ganze Welt wird auch als eine Versorgungsquelle von den Unternehmen betrachtet. Internationale Beschaffung kann zu erheblichen Stückkosten-senkungen auf Seiten des Einkäufers beitragen und ermöglicht somit, seine Endprodukte durch den daraus resultierenden niedrigen Preis konkurrenzlos zu machen.

Die Entwicklung der weltweiten Beschaffung hat zum Entstehen der Idee des Global Sourcing geführt. Das Global Sourcing ist versus des reinen internationaler Einkaufs die höhere Stufe der Internationalisierung, obwohl viele Unternehmen diese Begriffe einfach zusammensetzten.

Dank des Global Sourcing können die Unternehmen stärker profitieren. Andererseits entstehen dadurch zahlreiche Probleme, sowohl im Unternehmen intern, als auch extern. Global Sourcing beeinflusst direkt nicht nur Unternehmenszugehörige, sondern hat indirekt auch Auswirkungen auf unterschiedlichste Sozialgruppen im ganzen Inland und auch im Ausland.

In diesem Zusammenhang liegt der konzeptionellen Idee vorliegender Arbeit die Aufarbeitung nachstehender Punkte zugrunde:

- Es soll gezeigt werden, was aktuell unter Global Sourcing verstanden wird und warum das Global Sourcing mit dem reinen internationalen Einkauf nicht gleichgesetzt werden kann;
- Es sollen die Gründe des Global Sourcing erforscht werden und es soll überprüft werden, ob es mit den klassischen Zielen des Unternehmens im Einklang ist;
- Es sollen die durch das Global Sourcing auftretenden volkswirtschaftlichen Auswirkungen auf Staat und Gesellschaft untersucht werden;
- Es sollen die Vorteile und Nachteile auf Gesellschaft und Politik analysiert werden und unter welchen Bedingungen sich Global Sourcing lohnen kann;
- Es sollen die Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Global Sourcing erforscht werden;
- Es sollen Lösungen zur erfolgreichen Strukturierung und Organisation des Global Sourcing im Unternehmen erarbeitet werden.

2. Aufbau und Vorgehensweise

Da die Thematik des Global Sourcing wegen seiner wirtschaftlichen sowie gesellschaftspolitischen Dimension ein sehr umfangreiche Thematik darstellt, wird diese Arbeit auf seine aktuellsten und wichtigsten Schwerpunkte abgegrenzt. Die Arbeit ist in 3 Teile gegliedert. Im ersten Teil werden theoretische Aspekte des Global Sourcing sowie die Aktualität des Themas erläutert.

Im zweiten Teil werden die volkswirtschaftlichen Auswirkungen des Global Soursing auf die durch ihm betroffenen Länder analysiert. Die Analyse wird in drei Stufen durchgeführt: Im Hinblick auf unterschiedliche positive und negative Folgewirkungen werden sie für einkaufende Länder, liefernde Länder sowie im Allgemeinen internationalen Kontext gruppiert. In diesem Teil werden auch einige Statistiken angeführt, die den Trend der Entwicklung des Global Sourcing nachweisen.

Auf den dritten Teil der Arbeit wird besonderer Wert gelegt, da er die praktische Seite des Global Sourcing veranschaulicht. Hier wird dieser moderne Vorgang des Global Sourcing aus der Sicht der einkaufenden Unternehmen betrachtet. Bezüglich der Vor- und Nachteile des Global Sourcing werden auf konkrete Beispiele hingewiesen, die die Voraussetzungen und organisatorischen Probleme sowie ihre möglichen Lösungen beschrieben. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse.

Beim Global Sourcing handelt es sich um ein relativ junges Forschungsgebiet, welches in der Literatur kaum behandelt wird. Fast alle Veröffentlichungen basieren auf empirischen Untersuchungen, deren Ergebnisse nicht uneingeschränkt übernommen werden sollten. Trotzdem spiegeln sie die aktuellste Sachlage des Global Sourcing im Unternehmen wider. Aus diesem Grund wird auch auf diese Quellen Bezug genommen. Als weitere Quellen sind einige Lehrbücher, Informationen des offiziellen deutschen Global Sourcing Portals, Ratschläge der spezialisierten Beratungsunternehmen und dem Internet zu nennen. Besonders hilfreiche Informationen zu dem beschreibenden Thema stammen aus einem weltweit tätigen deutschen Konzern, wo die Autorin dieser Arbeit in den strategischen Einkaufsbereichen im Rahmen eines internationalen Projekts mit dem Partnerland Brasilien eingesetzt wurde. Ihr praktischer Einsatz fiel mit der Implementierung des Global Sourcing in die Tätigkeit der Abteilung zusammen. Des weiteren wird in der Arbeit mehrmals Bezug auf den oben genannten Konzern genommen, der aus dem Konfidizialitätsgrund nicht genannt wird. Die Informationen, die auf diesen Konzern bezogen sind, werden entsprechend mit Fußnoten vermerkt. Bei Bedarf kann dessen Namen den Professoren bekannt gegeben werden.

Zur Methodik, die bei der Erstellung der vorliegenden Arbeit verwendet wurde, gehören Beschreibungen, Analyse der statistischen Daten, Vergleiche und Interviews mit den strategischen Einkäufern des obengenannten Konzerns.

1 Von der Beschaffung zum Global Sourcing

1.1 Aktualität des Themas

Global Sourcing ist eine moderne Unternehmensstrategie, die heutzutage immer mehr öffentliche Aufmerksamkeit sowie steigendes Interesse von Klein-, Mittel- und auch Großunternehmen erweckt. Durch Global Sourcing beschaffen sich Unternehmen günstige Ressourcen auf dem Weltmarkt.

Immer wieder taucht in den Medien scharfe Kritik zu diesem Thema auf: Rekordprofite internationaler Konzerne; neue Standorte in Asien; Abschaffung der Arbeitsplätze im Alten Europa; Besorgnis gesellschaftspolitischer Organisationen, wie z. B. den Gewerkschaften; große Investitionen in Entwicklungen neuer Produkte, Techniken und Fahrzeuge; Erschließung neuer riesigen Absatzmärkte für deutsche Hersteller – das sind einige Folgen der globalen wirtschaftlichen Prozesse wie Global Sourcing, die oft unter der Rubrik „Top Stories“ in Periodiken veröffentlicht werden. Die Gründung und Etablierung von Beratungsunternehmen in den letzten Jahren, die sich auf diesem Gebiet spezialisiert haben, ist ein weiterer Indikator der zunehmenden Bedeutung dieses Phänomens.

Warum ist das Thema Global Sourcing so aktuell und warum wird darüber so viel gesprochen? Eine Begründung ist, dass viele unterschiedliche Sozialgruppen direkt oder indirekt durch diesen internationalen Vorgang betroffen sind. Des weiteren werden mit der Zunahme des Global Sourcing immer mehr Unternehmen und damit zwangsläufig auch deren Betriebszugehörige in die Auswirkungen mit einbezogen. Die Folgen können sich so stark auswirken, dass sie nicht mehr nur auf die Unternehmen beschränkt bleiben, sondern auch andere politische Auswirkungen zur Folge haben können.

In der Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft divergieren die Meinungen zu diesem Thema. Unter dem Aspekt, dass Global Sourcing eine der Erscheinungsformen der Globalisierung ist, äußert Gerd Kerkhoff in seinem Buch „Zukunftschance Global Sourcing“ sehr gut kontroverse Ansichten zu dem Änderungsprozess unserer Zeit: „Globalisierung.

Kaum ein Begriff polarisiert die Gesellschaft derzeit so stark. (...) Zu den Freunde der Globalisierung gehört auch Randolf Rodenstock, Aufsichtsratschef des gleichnamigen Brillen-Konzerns und Präsidiumsmitglied des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Für ihn steht fest, dass ‘wir damit aufhören müssen, uns in Deutschland gegen die Gesetze der Globalisierung zu wehren und so zu tun, als gäbe es diese Regeln für uns nicht.’ (...) Und Dietmar Harting, Inhaber der gleichnamigen Technologiegruppe und BDI-Vizepräsident, antwortet auf die Frage nach dem Grund für den Erfolg seines Unternehmens: ‚Die Kombination der Stärken deutscher und ausländischer Standorte.’ (...) Vehemente Kritiker warnen vor einem übermäßigen Einflussgewinn multinationaler Konzerne, der sich verhängnisvoll auf die Situation in den Staaten der Dritten Welt, Arbeitsplätze in den Industriestaaten und die weitere Entwicklung der Demokratie auswirken würde.“¹

Trotz Pro und Kontra des Global Sourcing belegen Statistiken der Deutschen Bundesbank, dass die internationale Beschaffung und damit auch der Importanteil eine immer wichtigere Rolle spielt (siehe Abb.1). Im Jahr 2005 betrug der Import 625,6 Mio. Euro, was im Versgleich zu 1999 mit 444,8 Mio. Euro einen Importzuwachs um 41% bedeutet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deutsche Bundesban N 2006

Abb. 1 Entwicklung des Imports in Deutschland 1999-2005

Die Statistiken werden darüber hinaus durch eine Befragung der deutschen Industrieunternehmen bestätigt, die von der Universität Köln zusammen mit dem Beratungsunternehmen Masai GmbH im Jahre 2001 durchgeführt wurde.² Abb.2 spiegelt die zeitliche Entwicklung der von deutschen Unternehmen in Niedriglohnländern getätigten Einkäufe an Gütern wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Studie von Beratungsunternehmen Masai GmbH, 2001

Abb. 2 Zeitliche Entwicklung der Einkäufe im Ausland von deutschen Unternehmen

Die Daten der Statistiken lassen erkennen, dass der internationale Einkauf in den letzten fünf Jahren signifikant an Bedeutung zugenommen hat. Während der Anteil der Unternehmen, die weniger als 10% ihres Bedarfes aus Niedrigkostenländern abdecken, stetig abnahm, stieg der Anteil der Unternehmen, die 10 bis 30 % der Güter aus dem Ausland importierten.

Die Betrachtung der inneren Unternehmensstrukturen ist wegen den volkswirtschaftlichen Auswirkungen noch interessanter. Die wirtschaftlichen Vorteile und Chancen des Global Sourcing sind für viele Unternehmen sehr lukrativ. Bis vor kurzem wurde Global Sourcing von den Unternehmen hauptsächlich mit internationaler Beschaffung gleichgesetzt. Kosten spielten dabei eine entscheidende Rolle und dieses gilt immer noch für die Mehrheit der Unternehmen. Von diesem Gesichtspunkt aus wurde Global Sourcing zu den Aufgaben-bereichen ausschließlich der Einkaufsabteilung mitgezählt. Die Entwicklung der dazu gehörigen Strategie hat dazu geführt, dass die Grundlage der Kosten teilweise an Bedeutung verloren hat. Besonders aktuell ist heute der strategische Aspekt des Global Sourcing, der durch Vertriebsunterstützung, Qualitätssicherung und anderes mehr zum Ausdruck kommt. Auch fordert die zunehmende globale wirtschaftliche Verflechtung von Unternehmen weltweite Wettbewerbsfähigkeit. Die Unternehmen, die nicht nur heute, sondern in der Zukunft erfolgreich sein möchten, müssen eine entsprechende internationale Einkaufsstruktur aufbauen, die außer Einkaufsabteilungen auch Qualitäts-, Logistik-, Forschungs-, Entwicklungs- sowie Marketingabteilungen mit einschließt. Die organisatorische Frage ist das aktuellste Thema der international operierenden Unternehmen beim Global Sourcing. Dafür spricht die Gegebenheit, dass sogar die weltweit agierenden Konzerne, die in seinen Bereichen Benchmarke sind und den Nutzen der internationalen Einkäufe längst erkannt haben, erst heute die für Global Sourcing notwendige organisatorische Struktur zu entwickeln beginnen.³ Allerdings ist die gleiche Problematik auch für die mittelständigen und Kleinunternehmen aktuell.

Allgemein bekannt ist, wer Stimmungen und Trends in der Wirtschaft rechtzeitig erfasst und die daraus resultierenden Konsequenzen richtig nutzt, der hat gegenüber den Wettbewerbern einen Zeitvorteil. Falls Faktoren wie Qualität oder Image der eigenen Produktpalette oder des damit verbundenen Unternehmens für Kunden als Kaufargument nicht mehr ausreichend sind, so sind viele Konzernführungen gezwungen, auch auf den Weltmärkten einzukaufen. Denn die Konkurrenzunternehmen derselben Branchen, wie z. B. in der Textil- oder Automobilindustrie, werden die für ihre Produktion notwendigen Waren aufgrund der Kosteneinsparungen zu günstigeren Verkaufspreisen beim Kunden anbieten können. Diese Konkurrenzunternehmen profitieren durch diesen Zeitvorteil. Eine rechtzeitige und flexible Reaktion auf globale Stimmungen und Trends sowie die Anwendung und Weiterentwicklung von Wissen darüber ist aus diesen Gesichtspunkt eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Tätigkeit vieler Unternehmen.

1.2 Beschaffung und Plazierung des Global Sourcing in den Sourcing-Strategien

Ein wettbewerbsstarkes Unternehmen sollte sämtliche inneren und äußeren Prozesse optimal organisiert haben. Die Strategie des Global Sourcing bietet den Firmen eine Chance, Wettbewerbsvorteile aus der optimierten Beschaffung von Ressourcen wahrzunehmen. Innerhalb der Wertschöpfungskette bedeutet dies eine Optimierung des ersten Kettenglieds (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung

Abb. 3 Optimierung der Beschaffung innerhalb der Wertschöpfungskette

Mittels der Beschaffung der entsprechenden Rohstoffe wird das Unternehmen mit Leistungsfaktoren versorgt, die zur erforderlichen Zeit und in der erforderlichen Menge sowie Qualität im Unternehmen bereitstehen müssen, um die Rohmaterialien durch einen wertschöpfenden Prozess in kundenorientierte Produkte zu verarbeiten.⁴ Dem Unternehmen bieten sich zwei Arten des Materialbezugs an:

- Eigenfertigung, dabei werden die vor- und nachgelagerten Aktivitäten in die Unternehmensorganisation aufgenommen (Insourcing);
- Fremdbezug, oder die Warenbeschaffung von Lieferanten.

In den letzten Jahren wurde die Frage der Optimierung von Unternehmensprozessen, einschließlich der Warenbeschaffung durch Lieferanten sowie der Straffung der eigenen Produktionsstrukturen, von vielen Produzenten und anderen Fachkreisen oft diskutiert. Diese Diskussionen über die „richtige“ Fertigungstiefe und die „optimale“ Zahl der Lieferanten führte dazu, dass die Beschaffung der Rohstoffe und damit die Ausgliederung der Teilproduktion auf Lieferanten und eine Konzentration auf eigene Kernkompetenzen immer wichtiger wurden.⁵ Als Grundsatzentscheidungen für die Lieferantenauswahl haben sich die Sourcing-Konzepte (oder auch Sourcing-Strategien) herausgebildet. Eine Systematisierung der einzelnen Sourcing-Strategien in die Strategiengruppen ist in der Tab.1 dargestellt.⁶ Die Diplomarbeit konzentriert sich nachstehend auf die regionsbezogenen Sourcing-Strategien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, 1998, S.6.; Arnold, U. u. Essig, M.: WiSt. Nr.3, 2000.

S.122-128.; Eigene Zusammenstellung

Tab. 1 Sourcing - Strategien

1.3 Begriffsklärung und Vorgeschichte

Eine einheitliche Definition des Global Sourcing gibt es nicht. Der Begriff wird von internationalem Einkauf⁷ bis zur weltweiten Nutzung von Ressourcen⁸ erklärt.

Aus dieser Sicht ist das Global Sourcing keine neuzeitliche Erfindung, sondern ein schon lange Zeit bekannter Prozess. Bereits zu den Zeiten, als der amerikanische Kontinent (Nord-und Südamerika) noch nicht entdeckt war, wurde in Europa über den weltweiten Handel mit diesem Kontinent beschlossen. Ebenfalls die indischen und arabischen Völkerstämme führten zu Vorzeiten multinationalen Handel.⁹ Während in der Vergangenheit die Rohstoffe Ausgangsbasis für einen weltweiten Handel waren, hat später der Faktor Arbeit stark an Bedeutung gewonnen.

In der neuesten Fachliteratur sind aber Begriffe „internationaler Einkauf“ und „Global Sourcing“ deutlich abgegrenzt und präzis definiert:

- Unter dem internationalen Einkauf versteht man nur eine wirtschaftliche Trans-aktion zwischen dem Lieferanten und dem Einkäufer, die sich in verschiedenen Ländern befinden.¹⁰
- Unter Global Sourcing wird ein Versorgungsmanagement von Unternehmen verstanden, das aufgrund seiner strategischen Ausrichtung zur Erreichung und Sicherstellung und Sicherstellung von Erfolgspotential dadurch beiträgt, dass:
- alle Länder der Welt als (potentielle) Beschaffungsmärkte betrachtet werden und
- es in das für das Unternehmen wichtige Entscheidungsprozesse (z.B. im Marketing) von Anfang an eingebunden ist.¹¹

Unter einem Beschaffungsmarketing versteht man die Anwendung eines Instrumentariums zur Durchsetzung von Unternehmenszielen, wie kostengünstige und qualitativ hochwertige Beschaffung von Rohstoffen. Das Beschaffungsmarketing hat die Zielsetzung, den Geschäftspartner längerfristig an das eigene Unternehmen zu binden, sofern es für das Unternehmen zum Vorteil ist.

Der Begriff „Global Sourcing“ leitet sich aus der englischen Sprache ab. Jede Vokabel dieses Begriffs hat eine konkrete Bedeutung, die vom Prof. Dr. Bogaschewsky sehr gut beschrieben wurde:¹²

Sourcing:

- Beschreibt primär das Auffinden und Nutzbarmachen von (externen) Versorgungsquellen für benötigen Investitionsgüter;
- Ist damit eine Kernaufgabe des betrieblichen Einkaufs und hat starke Überschneidungen zum Beschaffungsmarketing;
- Hat strategischen Charakter, da eine operative Wahl eines Lieferanten für eine aktuelle (einmalige) Bestellung kein Sourcing im engeren Sinne ist;
- Kann auch operativen Charakter haben, wenn die Zusammenarbeit mit den ausgewählten Lieferanten über eine längere Zeit erfolgt.

Global:

- Bezeichnet die weltweite Ausdehnung (Globus), womit es ein Synonym für weltweit ist;
- Ist damit geografisch weitreichende r als „international", für das bereits das
Überschreiten der eigenen Grenzen in einer Ausprägung ausreicht (wie z. B. genau ein Lieferant aus dem Ausland);
- Ist damit geografisch weitreiche nder als „multinational", wofür Geschäfts-
beziehungen zu einigen Ländern ausreichen (wie z. B. Lieferanten aus 3 bis 4 Ländern);
- Betont die strategische Komponente und damit die gezielte Nutzung des Weltmarkts zur Erreichung der eigenen Unternehmensziele, insbesondere die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.

Im Zusammenhang mit Global Sourcing werden alle Länder in zwei Gruppen eingeteilt. Einen Terminus für die beteiligten Länder gibt es nicht, deshalb werden diese Ländergruppen in dieser Arbeit bezeichnet als:

- Eink a uferl a nder: Länder, die Global Sourcing praktizieren und dadurch nach den weltweiten Versorgungsquellen suchen (weiter in der Arbeit werden sie auch als Empf l ngerl ä nder genannt);
- Lieferantenl a nder: Länder, die durch Global Sourcing betroffen sind und als Versorgungsquellen von den Einkäuferländern gesehen werden

1.4 Entwicklungsstufen der Internationalisierung

Die Idee des Global Sourcing ist infolge der wirtschaftlichen Entwicklung und der zunehmenden Globalisierung entstanden. Die Entwicklungen der Einkäufe auf nationalen und internationalen Märkten bis hin zum Global Sourcing beschreiben die renommierten amerikanischen Professoren R. M. Monczka sowie R. J. Trent durch f a nf Stufen, die mittels der Abb. 4 veranschaulicht werden.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Trent, R.A. u. Monczka, R.M. In : Mit Sloan Management review, 2005 Abb. 4 Entwicklungsstufen der Internationalisierung

Auf der ersten Stufe befinden sich Unternehmen, die ihre Beschaffungsgüter nur im Inland besorgen. Diese Organisationen bewegen sich oft in Richtung des internationalen Einkaufs aus folgenden Gründen:

- Eine Profitierung der Konkurrenz von ihrer internationalen Tätigkeit: Sie können ihre Preise reduzieren und dadurch die Kunden von anderen teureren Unternehmen abwerben und ggf. binden;
- Eine unregelmäßige Lieferungen von nationalen Lieferanten;
- Eine starke Schwankung der Valutakurse;
- Eine Inflation im Inland, die die Einkäufe der dort ansässigen Lieferanten im Verhältnis zum Ausland wegen der dort zur gleichen Zeit geringeren Inflation verteuert;
- Die Gründung neuer günstigerer Lieferanten im Ausland.

Der Wechsel von der Stufe 1 auf die Stufe 2 passiert in der Regel reaktiv, also ohne eine strategische Absicht, als Einzelaktion oder als eine tempor d re Maßnahme zur Beseitigung eines kurzfristig entstandenen Problems.

Wird von der Geschäftsleitung erkannt, dass internationales Engagement dem Unternehmen viele Vorteile bietet, so werden die Einkaufstätigkeiten in der Regel als Teil der Strateg ie nach der Stufe 3 geplant. Trotzdem werden hier die Einkaufsstrategien noch oft schlecht koordiniert und die Lieferanten nur nach Preiskriterien ausgewählt.

Auf der vierten Stufe werden die internationalen Einkaufsstrategien v o llig in die Einkaufspolitik des U nternehmens integriert. Die Transaktionen der internationalen Einkaufsb u ros des Unternehmens müssen koordiniert werden und dieses erfordert die Schaffung eines weltweit funktionierenden Informationssystems mit der entsprechenden Kommunikationsstruktur sowie dem dafür erforderlichen qualifizierten Personal.

Der größte Unterschied zwischen den Stufen 4 und 5 besteht in der Integration in das Global Sourcing Projekt und der Koordination nicht nur von weltweiten Einkaufsstruktureinheiten des Unternehmens, sondern auch von anderen funktionalen Gruppen. Und zwar solche, wie z.B. das Marketing und das Engineering. Auf dieser Stufe findet der Erfahrungsaustausch zwischen den Einkaufsbüros und auch zwischen den technischen Büros statt.

Eine Studie der amerikanischen Industrieunternehmen im Jahre 2005 von R. Monczka und R. Trent führten zum Ergebnis, dass sich die Mehrheit der Unternehmen auf der 3. Stufe des internationalen Einkaufs befindet (siehe Abb. 4). In dieser wissenschaftlichen Arbeit wurden 169 internationale Unternehmen von unterschiedlicher Größe untersucht, hauptsächlich jedoch Großunternehmen mit einem Anteil von 15 Marktführern.¹⁴ Zukünftig planen mehr als die Hälfte der Unternehmen ihre internationalen Einkaufstätigkeiten auf ein Maximum des Global Sourcing zu entwickeln (siehe Reihe „Future Plans“ auf der Abb. 4).

Auch ein führender deutscher Konzern plant, die auf den verschiedenen Kontinenten befindlichen Einkaufbüros von der 3. Stufe auf die 4. Stufe und in weiteren Schritten auf die 5. Stufe des internationalen Einkaufs umzustrukturieren.¹⁵

Die oben genannte Argumentation verdeutlicht nochmals die Aktualität des Themas Global Sourcing.

1.5 Ziele des Unternehmens und Gründe für Global Sourcing

Das Global Sourcing unterstützt die Unternehmen bei der Erreichung ihrer wirtschaftlichen Zielsetzung, wobei die l a ngfristige Existenzsicherung das Unternehmensziel mit der höchsten Priorität ist. Durch die Rentabilität des investierten Kapitals und der damit verbundenen Maximierung der Rendite sowie einer permanenten Liquidität des Unternehmens, werden diese Ziele durchgesetzt.

Die Geschäftsleitung kann dabei durch die Gewichtung der Wettbewerbsf a ktoren, wie Kosten, Qualitat, Zeit und Flexibilit a t, massiven Einfluss nehmen. Außerdem wird für das jeweilige Unternehmen eine individuelle Wettbewerbsstrategie formuliert. Das Global Sourcing beeinflusst also alle die oben genannten Wettbewerbsfaktoren:

1) Infolge des weltweiten Einkaufs und der neuen Einkaufsquellen werden die Besch a ffungskosten gesenkt;
2) Eine größere Lieferantenauswahl ermöglicht den Unternehmen die Beschaffung der Güter von besserer Qualitat. Weiter können Unternehmen durch die Einsparungen im Einkauf u. a. in die Verbesserung der Qualitat eigener Pr odukte investieren und so ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Anders formuliert: Sie können ihre Ressourcen effizienter investieren oder anlegen;
3) Die Flexibilität steigert sich durch die Ausweitung der Anbietergruppe, insbesondere
auch durch Einbeziehung gegenüber den bisherigen Lieferanten flexiblerer
Zulieferer;
4) Durch die Gründung von Einkaufscentern im Ausland und durch weltweite Kooperation mit den Lieferanten wird der 24 Stunden-Arbeitszyklus realisiert. Und das nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Versorgung.

Die nähere Betrachtung der Begründungen des Global Sourcing lässt die steigende Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, die das Global Sourcing praktizieren, detailliert erklären:

Das Hauptargument für Global Sourcing ist für die meisten Unternehmen eine Reduzierung von Beschaffungskosten durch die Einkäufe in Niedrigkostenländern.

Hier wird bewusst von Niedrigkostenländern und nicht von Niedriglohnkostenlandern gesprochen. Makroökonomisch gesehen kann es nicht nur der Produktionsfaktor „Arbeit“ sein, der die Unternehmen veranlasst, im Ausland einzukaufen. Es können weiterhin auch geringere Kapital- , Grund- und Bodenkosten , Energiekosten oder steuerliche Vorteile den Ausschlag geben, in den unterschiedlichen Regionen der Erde einzukaufen. Überhaupt können die Beschaffungskosten durch folgende Faktoren reduziert werden:

- Niedrigere Arbeitskosten (z.B. Westdeutschland: 26,36 EUR/Std.; Griechenland: 9,47 EUR/Std.; Polen: 6,59 EUR/Std.);¹⁶
- Niedrigere Besteuerung;
- Mehr Arbeitsstunden je Periode (z.B. Deutschland: 1.467 Std./p.a.; USA: 1.904Std./p.a.; Asien, Durchschnitt: 2.194Std./p.a.);¹⁷
- Höhere Produktivität (Länder, die sich über einen längeren Zeitraum auf eine bestimmte Produktart spezialisieren, haben in der Produktion mehr Erfahrung);
- Besitz von spezifischer Technik und Technologie;
- Niedrigere Umwelt- und Sozialstandards (z. B. in den Schwellenländern);
- Exportorientierte Preisgestaltung (z. B. bei einer Markterschließung);
- Subventionierung (Industrieförderung);
- Währungs- und Wechselkursvorteile.

Eine Studie des Center for Advanced Purchasing studies in Tempe, Arizona, aus dem Jahre 1995 von amerikanischen Unternehmen zum Thema Global Sourcing zeigt die Gründe für eine weltweite Beschaffungspolitik aus amerikanischen Sicht (Tab.2).18 Während Kostenreduzierung und der Zugriff auf weltweite Technologie bei den Amerikanern einen hohen Stellenwert hatten, waren strategische Ziele des Global Sourcing von untergeordneter Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krokowski, W. (Hrsg.): Globalisierung des Einkaufs,1989. S.10. Tab. 2 Global Sourcing aus der Sichtweise amerikanischer Firmen

Das Diagramm der Abb. 5 zeigt die Prozentsätze, woraus Rückschlüsse zu den Motiven der europäischen Unternehmen unter dem Aspekt der Kostenreduzierung zum Ende der 90´er Jahre des letzten Jahrhunderts sowie dessen zukünftigen Entwicklungen gezogen werden können.

Eine später durchgeführte Umfrage an deutschen Unternehmen hat diese Tendenz bestätigt. Gemäß den Ergebnissen der im Punkt 1.1. erwähnten Befragung der Universität Köln in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Masai GmbH aus dem Jahre 2001 (siehe Punkt 1.1.), sind weder ausschließlich der Preis noch die Lohnkosten für die Mehrheit der Unternehmen für die Entscheidung ausschlaggebend, mit Lieferanten aus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krokowski, W. (Hrsg.): Globalisierung des Einkaufs, 1989. S.9. Abb. 5 Gründe für den internationalen Einkauf

Niedrigkostenländern zu kooperieren.19 Als Hauptgrund für die Einkäufe im Ausland haben 30% angegeben, dass durch den Einkauf in der Regel Gegengeschäfte abgeschlossen werden können. Solche Entscheidungen können aber nicht nur wirtschaftliche, sondern auch politische Gründe haben, z. B. wenn das Unternehmen in einem Niedrigkostenland eigene Fertigungseinrichtungen hat. In diesem Fall sind die Unternehmen häufig vertraglich verpflichtet, mit Lieferanten aus der Region zusammen zu arbeiten.

Beim Global Sourcing sind als weitere wesentliche Gründe des strategischen Fokuses hervorheben. Das sind:

- Zugriff auf weltweite Prozesstechnologien. Dieser Punkt schließt den Nutzen der weltweit vorhandenen Best Practices in der Entwicklung ein;
- Bekanntgabe von weltweiten Wettbewerb bei bestehenden Lieferanten;
- Qualitätsverbesserung;
- Erweiterung der möglichen weltweiten Lieferantenbasis;
- Steigerung der Präsenz in fremden Märkten;
- Verbesserung der Lieferkonditionen, also Versorgungssicherung;
- Hilfe bei der Vorbereitung eines neuen Absatzmarketings. Das heißt, dass das mittels des Global Sourcing erworbene Wissen über das jeweilige Land, z. B. seiner Wirtschaft, Politik und Kultur, den Vertriebs- und Marketingabteilungen für den später folgenden Vertrieb sehr hilfreich werden kann;
- Aufbau einer lokalen Lieferantenbasis zum Zweck späterer lokaler Produktion.

Rekapitulation: Die Senkung der Beschaffungskosten ist ein primäres Ziel des operativen internationalen Einkaufs. Im Unterschied zum operativen internationalen Einkaufs folgt aus den oben genannten Argumenten deutlich, dass die strategische Komponente des Global Sourcing eine besonders wichtige Rolle bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen spielt.

1.6 Der Global Sourcing - Prozess

Wie eingangs beschrieben, verstehen viele Unternehmen unter Global Sourcing Einkäufe auf dem internationalen Markt. Dabei sind die internationalen Einkaufstätigkeiten des Unternehmens oft als einzelne Projekte mit einzelnen Ländern organisiert. Es gibt mehrere organisatorische Einheiten mit oft mehreren Verantwortlichen ffir die jeweiligen Rohstoffe und Regionen, die sich in unterschiedlichen Ländern befinden können (internationale Einkaufsbfiros). Der Einkaufsprozess besteht in diesem Fall in erster Linie aus dem Auffinden und der anschließenden Kontaktaufnahme des lokalen Lieferanten sowie der folgenden Zusammenarbeit. Jedes internationale Einkaufsbfiro hat bei der Gestaltung des Einkaufsprozesses ihre eigene Vorgehensweise.

Im Unterschied zum internationalen Einkauf beinhaltet Global Sourcing neben der operativen Arbeit mit den Lieferanten auch ein systematisches Vor gehen bei der Entwicklung von Einkaufsstrategien und dessen anschließenden Umsetzung. Dieses wird meistens als Projekt organisiert. Die T a tigkeiten der internationalen Einkaufsb u ros werden dabei systematisiert und koordiniert. Der entstehende Erfahrungsaustausch zwischen den Einkaufsbfiros ermöglicht einen Vergleich von Preisen, Qualität, Logistik und anderen Einkaufsbedingungen in allen Regionen der Welt. In den Global Sourcing werden stets mehrere Abteilungen einbezogen. Der Global Sourcing-Prozess wird in der Abb. 6 schematisch dargestellt.²⁰

Kurz gefasst, beinhaltet der Global Sourcing – Prozess:

- Die Kosten- und leistungsoptimierte Sicherstellung der nötigen Gfiter;
- Das Beobachten der internationalen Beschaffungsmärkte;
- Die Analyse interessanter Märkte;
- Die Suche nach Information fiber die potenziellen Anbieter;
- Deren Detailanalyse;
- Die Auswahl passender Lieferanten;
- Die Verhandlungen mit diesen;
- Die Klärung der Qualitätsfragen;
- Das Abschließen von Verträgen;
- Die operative Arbeit mit den Lieferanten;
- Das Überwachen und Änderungsmanagement von Kontrakten;
- Das Beziehungsmanagement zu den Lieferanten;
- Die laufende Lieferantenbewertung und Lieferantenentwicklung;
- Logistikmanagement;
- Das Controlling der Global Sourcing-Aktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Zusammenstellung

Abb. 6 Das Global Sourcing - Prozess

Detailliert wird zum Global Sourcing- Prozess im 3. Teil der Arbeit vorgegangen.

2 Global Sourcing aus volkswirtschaftlichen Perspektiven

Das Thema und die Idee des Global Sourcing befindet sich zur Zeit im Entwicklungsstadium und wird nicht von sämtlichen Unternehmen übernommen. Nur ein geringer Teil des Einkaufs wird heute durch diese Strategie gedeckt. Trotzdem sind die Auswirkungen in den betreffenden Ländern schon bemerkbar und das steigende Interesse am Global Sourcing wird seine volkswirtschaftlichen Folgen in Zukunft verstärken.

Das Global Sourcing hat unterschiedliche Auswirkung auf die beteiligten Länder, Regionen oder sozialen Gruppen in den betreffenden Ländern, wie einkaufende Unternehmen, Lieferantenunternehmen, Arbeitnehmer, Arbeitgeber und den Staat. Die volkswirtschaftlichen Auswirkungen werden in diesen Teil der Arbeit analysiert und getrennt für die Einkäufer- und Lieferantenländer sowie den allgemeinen internationalen Folgewirkungen vorgestellt. Die angeführten Statistiken geben die jeweilige Tendenz der Global Sourcing-Entwicklung wider.

2.1 Perspektive des Global Sourcing für die Lieferantenländer

Durch das Global Sourcing ziehen vor allem die Industrieländer aus den Niedrigkosten-ländern die erforderlichen Beschaffungsgüter. (Aus technischen Gründen können neue Quellen aber auch in Industrieländern gesucht werden.) Zu den Lieferantenländern gehören überwiegend solche Regionen der Welt, wie Asien, Süd- und Zentralamerika, Nordafrika, der Nahe Osten sowie Osteuropa einschließlich der neuen EU- Mitgliedsstaaten.

Infolge des Global Sourcing werden die in den Lieferantenländern ansässigen Unternehmen (hier und im Folgenden in Punkten 2.1.1 und 2.1.2) sind hierunter die Lieferantenunternehmen zusammengefasst) ihre Güter für das Ausland bereitstellen. Für die Lieferantenländer bedeutet dieses eine Exportsteigerung und einen Exportüberschuss mit allen daraus resultierenden Folgen.

2.1.1 Vorteile für die Lieferantenländer

Als erstes wird durch die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen aus dem Ausland die Produktion im Inland steigen . Dieses führt zu nachstehenden Vorteilen:

- Schaffung neuer Arbeitsplätze bzw. Sicherung der bestehenden Arbeitsplätze für die
Exportproduktion, was zu einer Verbesserung der Beschäftigungssituation beiträgt;
- Durch die zunehmende Beschäftigung wird das Einkommen aller Beteiligten steigen. Das gilt für die Arbeitgeber, als auch für die Arbeitnehmer;
- Daraus resultierend hat der Fiskus steuerliche Mehreinnahmen aus den Gewinnen der exportierenden Unternehmen und aus den gestiegenen Einkommen der Arbeitnehmer. Die Handlungsfähigkeit des Staates soll dadurch verbessert werden;
- Durch steigende Stückzahlen in der Produktion von Gütern können die Massen-produktionsvorteile realisiert werden. Vor allem geht es hier um die Effekte:
- Econo my of scale-Effekt: Während die Produktion sich erhöht, sinken die Herstellungskosten jeder zusätzlichen Maßeinheit (durch volle Kapazitäts-belastung und optimierte Verteilung der Fixkosten);²¹
- Economy of scope-Effekt (oder Lernkurveneffekt): Durch die steigenden Gütermengen sammelt der Lieferant Erfahrungen über die Produktions-prozesse, wodurch er seine eigene Produktionsprozesse effektiver organisieren kann. Dieser Lerneffekt wird erreicht durch: Training und Festigung der erlernten Arbeitsschritte bei den Mitarbeitern; Verbesserung der Arbeitsmethoden; Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation; effizienter Einsatz der Betriebsmittel. (Der Wirtschaftswissenschaftler B.D.Henderson hat eine Lernkurve entwickelt und bewiesen, dass bei jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potentiell um 20-30% sinken.)²²

Die Produzenten des Binnenmarktes können dadurch die Waren auf den Weltmarkt günstiger bereitstellen und aus dieser Position heraus wettbewerbsfähiger werden.

Alle die oben beschriebenen Effekte gelten natürlich nur für die vom Global Sourcing direkt oder indirekt betroffenen Sektoren.

Für die ins Ausland verkauften Güter bekommen sowohl Lieferanten, als auch der Staat Exporterlöse in Form von Devisen. Mit diesen Devisen können Energie, Rohstoffe und andere für die Produktion notwendigen Ressourcen finanziert werden. Diese Ressourcen müssen oft importiert werden. Da durch diese Importe die Produktionsvoraussetzungen zum Teil geschaffen werden, tragen Exporte indirekt zur Schaffung von Produktionsmöglichkeiten bei.²³ Darüber hinaus kann der Staat aus dem vom Global Sourcing stammenden Exporterlösen andere verlustbringende, aber für den Staat wichtige, Wirtschaftsbereiche subventionieren. Als Beispiel kann hier die Landwirtschaft in Russland angeführt werden, da diese dort ein mittels Subventionen finanziertes Wirtschaftsressort ist. Die Erdölindustrie fährt der russischen Staatskasse dagegen viele Devisen ein und auch diese kommen der Landwirtschaft dort zu Gute.

Infolge des Global Sourcing können auch die in den Lieferantenländern produzierten, aber nicht absetzbaren Güter exportiert werden. Das können z. B. die Agrarüberschüsse sein, oder Güter, die aus konjunkturellen Gründen oder infolge von kurzfristigen Veränderungen von Bedürfnissen der Konsumenten nicht abzusetzen sind.²⁴

Das Global Sourcing beeinflusst auch die Zahlungsbilanz eines Landes. Vom Global Sourcing sind vor allem die Handels- und Dienstleistungsbilanzen betroffen. Die Überschüsse dieser Bilanzen entstehen durch die Exportlieferungen ins Ausland. Dieses ist besonders positiv bei entstandenen Defiziten in anderen Teilbilanzen der Leistungsbilanz. Die oben genannten Defizite können mittels der durch das Global Sourcing erwirtschafteten Überschüsse reduziert oder ggf. kompensiert werden und tragen damit zur Erzielung eines außenwirtschaftlichen Gleichgewichts bei. Des weiteren kann ggf. eine Devisenrücklage für Zeiten rückläufigen Exports gebildet werden oder die Devisen können optional als Kapitalexporte dienen.²⁵

2.1.2 Nachteile für die Lieferantenländer

Trotz der zahlreichen Vorteile des Global Sourcing werden die Lieferantenländer durch diesen auch benachteiligt. Es werden nachstehend die Nachteile des Global Sourcing für die Lieferantenländer in einzelnem betrachtet.

Der große volkswirtschaftliche Nachteil wird durch die ökonomische und politische Abhängigkeit eines Lieferantenlandes vom Einkäuferland deutlich. Die Abhängigkeit der einzelnen Lieferanten von den aus dem Ausland stammenden Empfängern führt zu einer verstärkten Rücksichtnahme auf Interessen seitens der Lieferanten, denn diese sind dann oft gezwungen, weitere Handelsbeziehungen zu ungünstigeren Konditionen einzugehen. Darüber hinaus werden die Auswirkungen auf die Lieferantenländer auf der bilateralen Ebene zwischen den S taaten durch diese direkten und indirekten Abhängigkeiten verstärkt, denn diese können oft die Politik nicht mehr souverän gestalten, sondern müssen die wirtschaftlichen und politischen Interessen des Empfängerlandes nicht nur berücksichtigen, sondern ggf. auch akzeptieren. Anderenfalls drohen den Lieferantenländern Konsequenzen, wie z. B. die Einschränkung oder gar der Verlust von Absatzmärkten durch Protektionismus mit allen seinen volkswirtschaftlichen negativen Folgen. Diese Abhängigkeiten auf der bilateralen Ebene werden sich folglich auch dadurch manifestieren, dass sich die Politik des Lieferantenlandes an die Politik des Empfängerlandes, wie z. B. der Außenwirtschafts- oder Währungspolitik, orientiert.²⁶

Des weiteren wird sich das Land, das sich infolge des Global Sourcing immer stärker auf den ausländischen Partner orientiert, mit der Zeit sich auf exportorientierte Branchen spezialisieren. Natürlich, denn diese internationale Spezialisierung wird nicht ausschließlich vom Global Sourcing verursacht, aber die Entwicklung des Global Sourcing wird diesen Prozess weiter verschärfen. Das bedeutet, dass der Exportsektor die Absatz- und Beschäftigungsrisiken für die Importländer übernimmt. Falls z. B. in Europa Spielzeuge aus Malaysia aus irgendeinem Grund nicht mehr so stark nachgefragt werden, wird dieses die Absatz- und Beschäftigungssituation in Europa nicht besonders verändern, da sich der Produzent dieser Spielzeuge im Ausland befindet. In Malaysia jedoch, wo der Produzent sich auf die Produktion dieser Spielzeuge spezialisiert hat, wird dagegen das oben genannte Problem starke negative Auswirkungen haben.

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¹ Kernkoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing. China, Indien, Osteuropa – Ertragspotenziale der internationalen Beschaffung nutzen. 1.Auflage. Weinheim. Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, 2005. S.13f. Online im Internet: URL: http://www.wiley-vch.de/templates/pdf/3527501967_c01.pdf

⁽ Stand: ohne Angaben, letzter Zugriff: 9.06.2006).

² Rademacher, S.: Einkauf der deutschen Industrie in Niedrigkostenländern. Studie von Unternehmungsberatung Masai GmbH, 2001. Online im Internet: URL: http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/87A86B30B3CEAF59C1256B06002D3BE2/$File/masai-studie_niedrigkostenl%C3%A4nder_11-2001.pdf (Stand: 10.2001, letzter Zugriff: 9.06.2006).

³ Der in der Einleitung erwähnte Konzern.

⁴ Kämpf, R. u. Yeung, J.: (o. J.) Global Sourcing. Beitrag. EBZ Beratungszentrum GmbH. Stuttgart. o. J. Online

ⁱ m Internet: URL: http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/global1.html

⁽ Stand: ohne Angaben, letzter Zugriff: 9.06.2006).

⁵ Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und Logistik. 1. Auflage. Herne/Berlin. Verlag Neue Wirtschaftsbriefe (NWB), 2003. S. 54ff.

⁶ Vgl. dazu vor allem Krokowski, W. (Hrsg.): Globalisierung des Einkaufs. Leitfaden für den internationalen Einkäufer. 1. Auflage. Berlin/ Heidelberg/ New York. Springer-Verlag, 1998. S.6 und Arnold, U. u. Essig, M. Sourcing-Konzepte als Grundelemente der Beschaffungsstrategie. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt). Nr. 3, 2000. S. 122 – 128.

⁷ Koppelmann, U.: (1989) Weltweiter Einkauf – Schlagwort oder Notwendigkeit? In: Beschaffung aktuell. Fachmagazin für Supply Management. Nr. 8, 1989. S. 25 – 28.

⁸ Hefler, D.F.: Global Sourcing. In: The Journal of Business Strategy. Vol. 2, 1989, S. 7-12.

⁹ Vgl. Krokowski, W. (Hrsg.): a.a.O., S. 5f.

¹⁰ Trent, R. J. u. Monczka, R. M. : Achieving Excellence in Global Sourcing. In: Mit Sloan Management Review. Magazin of Massachusetts Institut of Technology, USA. Foll 2005, S. 24 – 32.

¹¹ Lingenfelder, M.: Die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel. Ursachen, Formen und Wirkungen im Lichte einer theoretischen Analyse und empirischen Bestandsaufnahme. 1. Auflage. Berlin. Duncker und Humblot, 1996. S. 174.

¹² Bogaschewsky, R.: (o. J.) Global Sourcing. Begriff, Ziele, Aufgaben, Prozess. Materialien zur Vorlesungen. Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Industriebetriebslehre, wirtschaftswissenschaftliche Fakultät an der Bayerischen Julius-Maximilians-Universität Würzburg. Würzburg, o. J. Online im Internet: URL: http://www.supply-markets.com/globaleBeschaffung/Global%20Sourcing.pdf

^(S tand: ohne Angaben, letzter Zugriff: 10.06.2006).

¹³ Trent, R.J. u. Monczka, R.M. : Achieving Excellence in Global Sourcing. In: Mit Sloan Management Review. Magazin of Massachusetts Institut of Technology, USA. Foll 2005. S.24 – 32.

¹⁴ Trent, R.J. u. Monczka, R.M. : a.a.O. S.28.

¹⁵ Der in der Einleitung erwähnte Konzern.

¹⁶ Bogaschewsky, R.: (14.03.2006) Einkaufen und Produzieren rund um den Globus – letzte Chance für deutsche Unternehmen? Vortrag im Rahmen der Unibund-Vortragsreihe. Grünsfeld, 2006. Informations- und Dienstleistungsportal des Centrums für Supply Management. Online im Internet: URL: http://www.supply-markets.com/Marktwahl/Downloads/Gruensfeld06.pdf

^(S tand: 14.03. 2006, letzter Zugriff: 9.06.2006).

¹⁷ Bogaschewsky, R.: (14.03.2006) a.a.O. Online im Internet.

¹⁸ Vgl. Krokowsky, W. (Hrsg.): a.a.O., S.9f.

¹⁹ Rademacher, S.: a.a.O. Online im Internet.

²⁰ Vgl. Bogaschewsky, R.: (14.03.2006): a.a.O., Online im Internet. Informationen der Beratungsunternehmen des in der Einleitungr erwähnten Konzerns. Kann beim Bedarf genannt werden.

²¹ o.V.: Armut weltweit. In: Wikipedia. Die freie Enzyklopädie, 2006. Online im Internet: URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Armut#Armut_weltweit (Stand: 10.05.2006, letzter Zugriff: 25.05.2006).

²² Bea, F. u. Haas, J.: Strategisches Management. 2. überarb. Auflage. Stuttgart. Verlag Vucius & Lucius, 1997. S. 154ff.

²³ Vgl. Koch, E.: (1997) Internationale Wirtschaftsbeziehungen. Band 1: Internationaler Handel. 2. überarb. Auflage. München. Verlag Franz Vahlen GmbH, 1997. S.101.

²⁴ Vgl. ebda., S.101.

²⁵ Vgl. Koch, E.: (1997) a.a.O., S. 102.

²⁶ Vgl. Siebert, H.: Weltwirtschaft. 1.Auflage. Stuttgart. Lucius und Lucius Verlagsgesellschaft mbH, 1997. S.165.