Einige Aspekte der Unternehmensrestrukturierung


Hausarbeit, 2008

36 Seiten


Leseprobe


GLIEDERUNG

Einführung

1. Führungskompetenzen bei der Unternehmensrestrukturierung...
1.1. Rolle des Managements in Veränderungsprozessen, Chancen und Risiken
1.2. Identifikation von Managementkompetenzen
1.3. Anforderungen an das Management
1.4. Messung der Managementkompetenzen

2. Kommunikation als Managementaufgabe in Sanierungen
2.1. Anforderungen an das Kommunikationsmanagement und Aufgaben der Kommunikation
2.2. Kommunikation als Basis der Aktivitäten
2.3. Interne und externe Kommunikation in Sanierungen

3. Sanierungsmanagement: Veränderung der Unternehmensführung
3.1. Anforderungen, Beurteilung, Ergänzung und Wechsel der Führung
3.2. Organisation der Unternehmensführung in der Sanierungssituation

4. Sanierungsmaßnahmen im Personalbereich...
4.1. Kostenreduzierung ohne Personalabbau
4.1.1. Einseitige Maßnahmen
4.1.2. Einvernehmliche Maßnahmen
4.2. Kostenreduzierung durch Personalabbau

Zusammenfassung

Literatur

Einführung

Die vorliegende Hausarbeit befasst sich mit vier Themen, die im Buch „Handbuch Unternehmensrestrukturierung“, herausgegeben von Hommel, Knetch und Wohlenberg, erörtert werden. Diese Themen sind:

1. Führungskompetenzen bei der Unternehmensrestrukturierung;
2. Kommunikation als Managementaufgabe in Sanierung;
3. Sanierungsmanagement: Veränderung der Unternehmensführung;
4. Sanierungsmaßnahmen im Personalbereich.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, den aktuellen Stand der Wissenschaft und die modernen Vorgänge in oben genannten Bereichen im Bezug auf Unternehmensrestrukturierung vorzustellen.

Der erste Teil der Hausarbeit befasst sich mit den Führungskompetenzen bei den Sanierungen. Es wird dargestellt, welche Rolle die Unternehmensführung bei einer Restrukturierung spielt, welche Kompetenzen des Managements bei der Restrukturierung besonders erforderlich sind und wie diese Kompetenzen gemessen werden können.

Der zweite Teil der Hausarbeit beschreibt die Rolle der Kommunikation in Sanierungen. Kommunikation wird eindeutlich zu den Erfolgsfaktoren bei der Restrukturierung hinzugerechnet und gehört zu den Aufgaben des Managements. Welche Anforderungen an das Kommunikationsmanagement heutzutage gestellt werden, welche Aufgaben Kommunikation mit unterschiedlichen internen und externen Anspruchsgruppen bei der Sanierung hat, alle diese Fragen werden in zweitem Teil dieser Hausarbeit beantwortet.

Der dritte Teil der Hausarbeit befasst sich mit organisatorischen Fragen im Unternehmen: welche Veränderungen in der Unternehmensführung passieren während eines Restrukturierungsprozesses; wie sieht die Aufbauorganisation der Führung aus, und welche Tendenzen gibt es heutzutage bezüglich der Führungsorganisation.

Der vierte Teil der Arbeit stellt eine der im Moment aktuellsten Themen vor: Sanierungsmaßnahmen im Personalbereich. Es wird gezeigt, welche Möglichkeiten Unternehmen bei der Reduzierung der Personalkosten haben. Dabei wird ein starker Bezug auf das deutsche Recht genommen.

In der Zusammenfassung werden kurz die wichtigsten Aspekte jedes der vier Themen angegangen.

1. Führungskompetenzen bei der Unternehmensrestrukturierung

1.1. Rolle des Managements in Veränderungsprozessen

Im Artikel „Führungskompetenzen bei der Unternehmensrestrukturierung – Einbindung und Beurteilung von Management“, erstellt von Lang-von-Wins, Kaschube und von Rosentiel, wird die Bedeutung des Managements bei nachhaltigen Veränderungsprozessen im Unternehmen diskutiert.

Die Autoren heben hervor, dass eine zentrale Managementaufgabe bei diesen Veränderungsprozessen ist , Menschen für den Wandel zu gewinnen. Dies scheint besonders schwierig zu sein, wenn man den Widerstand der betroffenen Menschen in Betracht zieht. Der Widerstand gegen eine Veränderung begleitet fast jeden Veränderungsprozess. Um diese Aufgabe gut zu lösen, bedarf ein Manager spezifischer Kompetenzen. Was für Kompetenzen das sind, welche davon in einem Wandelsprozess besonders wichtig sind, wie man sie messen und beurteilen kann – alle diese Fragen werden in dem oben genannten Artikel beantwortet.

Der Erfolg des Veränderungsprozesses hängt eindeutlich von Kompetenzen des Managers ab. Wird er fähig sein, nicht nur an den Wandel in Strukturen, Technologien und Kennziffern zu denken, sondern auch an die Handlungsmöglichkeiten, Lernfähigkeiten und - bereitschaften der getroffenen Menschen, können dadurch vorhandene Potentiale in der Organisation erkannt und genutzt werden. Dies stellt Chancen für den Erfolg des Veränderungsprozesses vor und gehört zu den spezifischen Kompetenzen eines guten Managers.[1]

Jeder Veränderungsprozess verursacht massive Spannungen in der Belegschaft einer Organisation. Diese Spannungen liegen nicht nur im Sachlichen, sondern auch im Menschlichen. Fehlen dem Manager Kompetenzen, mit solchen Hindernissen umzugehen, wird dieses Fehlen der Kompetenzen als ein Risiko für das Veränderungsprozess gesehen.[2]

1.2. Identifikation von Managementkompetenzen

Als erste definieren die Autoren des Artikels den Begriff „Kompetenzen“. Es gibt keinen eindeutig geklärten Begriff von Kompetenz, schreiben sie. Der wird aber aus dem allgemeinen Konzept der Kompetenz klar. Sie erwähnen, dass unter der Kompetenz öfters die Befugnis verstanden wird, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Unterschiedliche Menschen verbinden aber damit unterschiedliche Bedeutung des Wortes: Beispielsweise ein Jurist sieht in diesem Wort in erster Linie die formalen Komponenten von Kompetenz; ein Erziehungswissenschaftler wird von Ergebnis ausgehen: für ihn bedeutet Kompetenz Wissen, wie man bestimmte Handlungsanforderungen bewältigt. Ein Psychologe verbindet Kompetenz vor allem mit Handeln oder mit dem Prozess.[3] Der Begriff der Kompetenz ist aber viel breiter.

Aus diagnostischer Sicht unterscheidet man zwischen den:

- pragmatischen Fertigkeiten – das sind ausformulierte Handlungsprogramme oder das, was man an Wissen und Kenntnissen erworben hat;
- Fähigkeiten – in der Person liegende Leistungsvoraussetzungen, z.B. kognitive Leistungsvoraussetzungen;
- Kompetenzen – das ist eine übergeordnete Steuerungseinheit, die die Erfahrungen, Fähigkeiten, Einstellungen, Motive und Ziele von Personen im Dienst der Steuerung von Handlungen miteinander kombiniert.[4] Dabei unterscheidet man fünf Kompetenzklassen:[5]

1. Fachkompetenzen (z.B. Allgemein- und Fachwissen, Sprachkenntnisse usw.)
2. Methodenkompetenzen (z.B. analytisches Denken, konzeptionelle Fähigkeiten)
3. Sozialkompetenzen (z.B. Konfliktlösebereitschaft)
4. personale Kompetenzen (z.B. Risiko-, Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit, Kritikfähigkeit)
5. Handlungskompetenzen (z.B. Lernmotivation, Lernen aus Fehlern).

Auch die Persönlichkeitsmerkmale (wie z.B. Intra- vs. Extraversion), Motivation, bestimmte Leistungsvoraussetzungen (z.B. kognitive Fehigkeiten) und frühere Erfahrungen sind Bestandteile von Kompetenzen.[6]

1.3. Anforderungen an das Management

Die Anforderungen an die Managementkompetenzen generell zu formulieren ist aus zwei Gründen problematisch:

1. unterschiedliche Manager spielen unterschiedliche Rolle, die mit unterschiedlichen Zielen im Unternehmen verbunden sind.
2. Jedes Unternehmen entwickelt sich und ändert sich. Damit werden sich die Anforderungen an das Management auch ändern. Ein weiteres Problem liegt darin, dass die Veränderungen in der Entwicklung des Unternehmens nicht immer absehbar sind. Besonders bei dem Veränderungsprozess werden die Anforderungen an das Management nicht konstant bleiben. Aus dem Grund der hohen Veränderungsdynamik ist es schwierig, zukünftige Managementfähigkeiten zu beurteilen.

Die Autoren des Artikels nennen eine grundlegende Voraussetzung der Managementdiagnostik:[7] Um Potenziale des Managements zu beurteilen, braucht man zuerst klar formulierte Ziele des Kurswechsels, aus den Zielen sollten die Aufgaben und das Tun des Managers abgeleitet werden und dann könnten Kompetenzen und Fähigkeiten der Menschen bestimmt werden. Da, wie gesagt, Methoden und Unterziele während des Veränderungsprozesses gewechselt werden können (Problem der Dynamik), werden sich auch die Anforderungen an das Management ändern.

Es gibt eine Reihe von Anforderungen an das Management, die sich aus dem Veränderungsprozess selbst ergeben. Wird der Prozess der Veränderung in zwei Komponente unterteilt – strategische Planung und ihre taktische (praktische) Umsetzung in die Realität, so werden die Anforderungen an das Management in zwei Gruppen geteilt[8]:

- Für die strategische Planung wird als zentrale Voraussetzung an den Manager die Fähigkeit, verschiedene Informationen zu verschaffen und sie innovativ miteinander zu kombinieren, genannt.
- Die wichtigste Anforderung an das Management in der Phase der Umsetzung ist es, die Unruhe im Unternehmen so zu minimieren, das sie über einen kritischen Wert nicht steigt. Wichtig dabei ist es, die Informationen über die Veränderung an verschiedene Gruppen der Mitarbeiter in richtiger Art und Menge weitergeben zu können.

Nachdem die Autoren einen allgemeinen Zugang zu den Kompetenzen beschrieben haben, stellen sie einzelne Kompetenzklassen im Prozess der Sanierung und Restrukturierung vor. Es werden fünf Klassen der Kompetenzen ausgeteilt:

1. Fachliche Kompetenzen: der Manager soll fähig sein, die kritischen Variablen für die Veränderung zu identifizieren (z.B. was soll in dem Produktionsprozess geändert werden).
2. Methodenkompetenzen: hier sind zwei wichtigste Anforderungen zu nennen. Erstens soll der Manager sehr gute analytische Fähigkeiten haben, um die gegebene Situation schnell zu verstehen; zweitens soll er fähig sein, die Ergebnisse der Analyse für verschiedene Zielgruppen in entsprechenden Art und Weise klar darstellen zu können.
3. Sozialkompetenzen werden als ein zentraler Erfolgsfaktor des Wandels genannt. Hier geht es darum, wie gut ein Manager die anderen führen und für das Neue gewinnen kann; wie gut kann er mögliche Konflikte erkennen und vorbeugen; wie gut kann er Stärke der Mitarbeiter aktivieren usw.
4. Personale Kompetenzen betreffen die Frage, wie hoch die Leistungsbereitschaft des Managements ist; wie belastbar der Manager und wie kritikfähig er ist und wie gut er die Verantwortlichkeit für seine Handlungen tragen kann.
5. Handlungskompetenzen werden als zweit wichtiger Faktor nach den sozialen Kompetenzen genannt. Zentral sind dabei die Lernfähigkeiten des Managers, und zwar die Lernmotivation, Lernen aus Fehlern und produktives Hinterfragen der eigenen Entscheidungen.

1.4. Messung der Managementkompetenzen

Weiterhin beschreiben Autoren, welche Kompetenzen mit welchen Mitteln gemessen werden können. Diese Frage nennen sie zentral im diagnostischen Prozess und erwähnen, dass die Messung von Managementkompetenzen von zwei Faktoren abhängt: von spezifischer Konstellation des Unternehmens und von dem Ausmaß der Restrukturierung.[9]

Die Autoren nennen drei grundsätzliche Ansätze zur Messung der Managementkompetenzen:

1. biografische
2. testende
3. situativ-beobachtende

Biografische Ansätze: Dabei wird die Kontinuität des menschlichen Verhaltens in Betracht gezogen. Man geht davon aus, dass aufgrund des vergangenen Verhaltens man die zukünftige Reaktionen und Handeln des Menschen vorhersagen kann.

Der testende Ansatz: der zentrale Gedanke dabei ist es, dass sich bestimmte Äußerungen des Verhaltens auf isoliert prüfbare Konstrukte zurückführen lassen. So kann z.B. ein ganzes Bild über Intra- oder Extraversion einer Person durch die Beantwortung der bestimmten Fragen geschaffen werden.

Situativ-beobachtende Ansätze beziehen sich auf direkte Beobachtung der Verhaltensäußerungen durch die Simulation von Situationen, die erfolgskritische zukünftige Anforderungen erhalten.

Weiterhin wird beschrieben, welche Klassen von Managementkompetenzen mit welchen Ansätzen gemessen werden: Die fachlichen Kompetenzen werden vor allem mit situativ-beobachtenden Ansätzen gemessen. Hier werden Situationen simuliert, die besonders bereichsspezifische und unternehmensbezogene Problemlösefähigkeit des Menschen ausprägen können. Für die Einschätzung der Methodenkompetenzen wird oft biografischer Ansatz verwendet. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Entwicklung eines Konzeptes und besonders auf ihre Umsetzung in die Realität gelegt. Bei der Messung der Sozialkompetenzen können sowohl biografische als auch situativ-beobachtende und testende Ansätze verwendet werden. Ebenso werden personale Kompetenzen des Managers gemessen. Zur Erfassung von Handlungskompetenzen werden grundsätzlich biografische und situative Vorgehensweise benutzt.

Nach der Beschreibung der methodischen Zugänge zur Messung von Managementkompetenzen nennen Autoren konkrete Verfahren der Managementdiagnostik. Sie stellen drei am meisten verbreitete Verfahren vor:

- Assessment Center
- Management Audit
- Führungsfeedback

Assessment Center. Dieses Verfahren besteht aus mehreren Methoden (z.B. Interviews, Tests, Arbeitsproben usw.), die unterschiedliche Kompetenzen (fachliche, personale, soziale usw., siehe oben) des Managers bewerten. Dieses Verfahren wird im Vergleich zu den anderen als verhältnismäßig valide genannt.[10] Normalerweise dient dieses Verfahren zu Auswahlzwecken und zur Ableitung von Weiterentwicklungsempfehlungen. Im Rahmen von Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen wird die Anwendung dieses Verfahrens eingeschränkt. Es kann aber empfohlen werden, wenn externe Manager für die Unterstützung des Veränderungsprozesses eingezogen werden. Assessment Center wird auf die Diagnostik der Potenziale, der Stärken und der Schwächen der einzelnen Personen (Manager) ausgerichtet.

[...]


[1] Vgl. Lang-von-Wins, Kaschube, von Rosenstiel: Führungskompetenzen bei der Unternehmensrestrukturierung. Einbindung und Beurteilung des Managements. In: Hommel, Knecht, Wohlenberg (Hrsg.): Handbuch Unternehmensrestrukturierung. Grundlagen – Konzepte – Maßnahmen. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler. GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006. S.256f.

[2] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 257.

[3] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 258.

[4] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 258.

[5] Vgl. ebda., S. 258.

[6] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 259.

[7] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 260.

[8] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 261.

[9] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 267.

[10] Vgl. Lang-von-Wins, : a.a.O., S. 270.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Einige Aspekte der Unternehmensrestrukturierung
Hochschule
Universität Osnabrück  (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften)
Veranstaltung
Fusion, Sanierung und Development: Change Management
Autor
Jahr
2008
Seiten
36
Katalognummer
V138709
ISBN (eBook)
9783656446811
Dateigröße
633 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
einige, aspekte, unternehmensrestrukturierung
Arbeit zitieren
Master of Arts (M.A.) Volha Daleka (Autor:in), 2008, Einige Aspekte der Unternehmensrestrukturierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/138709

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