Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements


Seminararbeit, 2002

28 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Kundenbindungsmanagement bei hoher Marktdynamik

2. Grundlagen des Kundenbindungsmanagements und Möglichkeiten der Messung seines Erfolgsbeitrages
2.1. Definition der Kundenbindung
2.2. Kundenbindungsmanagement und seine Instrumente
2.3. Bewertung des Erfolgsbeitrages des Kundenbindungsmanagements

3. Auswirkungen des Kundenbindungsmanagements auf den Unternehmenserfolg
3.1. Innovationsperspektive
3.1.1. Innovationsförderung durch Kundenintegration und motivierte Mitarbeiter
3.1.2. Grenzen des Innovationstreibers Kunde
3.2. Prozessperspektive
3.2.1. Kundenbindungsmanagement als Optimierung der Prozesse in Richtung des Kunden
3.2.2. Grenzen der kundengerichteten Prozessgestaltung
3.3. Kundenperspektive
3.3.1. Kundenloyalität und Informationsgewinnung durch Kundenbindungsmanagement
3.3.2. Grenzen der Kundenbindung und Widerstände des Kunden
3.4. Finanzperspektive
3.4.1. Die ökonomische Erfolgswirkung der Kundenbindung
3.4.2. Grenzen der ökonomischen Erfolgswirkung der Kundenbindung

4. Zusammenfassung

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1 Instrumente des Kundenbindungsmanagements

Abbildung 3-2 Die technischen Komponenten einer CRM-Lösung

Abbildung 3-3 Konzeptionalisierung des Wiederkaufverhaltens

1. Kundenbindungsmanagement bei hoher Marktdynamik

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sollte jeder Eingriff des Managements kurz- oder langfristig zu einem finanziellen Erfolg führen. Es wäre jedoch kurzsichtig ein Managementkonzept lediglich nach seinen unmittelbaren finanziellen Auswirkungen zu beurteilen. Man kann innerhalb der letzten Jahren in vielen Märkten eine stark steigende Marktdynamik verzeichnen, welche einerseits zu höheren Kundenanforderungen und andererseits zu einem stärkeren Wettbewerbsdruck und kürzeren Produktlebenszyklen geführt hat.[1] Als Folge kann eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz auf Dauer nur schwer ausschließlich über Produkt und Preis geschehen. Hieraus resultiert, dass Investitionen in komparative Konkurrenzvorteile oft kostenintensiv sind und sich in vielen Fällen erst langfristig auszahlen. Aus Marketingsicht ist daher eine Unternehmensstrategie erforderlich, die es zum Ziel hat wichtige, wahrnehmbare und dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und dabei die kurzfristigen Gewinne nicht aus den Augen zu verlieren.[2]

Ziel der Arbeit soll es sein aufzuzeigen, wie das Kundenbindungsmanagement zu einer Strategie beitragen kann, die es dem Unternehmen erlaubt, langfristig Unternehmensprofite zu erzielen. Nach einer Abgrenzung der Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement wird daher auf verschiedene mögliche Ebenen eines Strategieerfolges eingegangenen. Diese Ebenen bilden dann die Gliederung des dritten Kapitels, welches den Hauptteil der Arbeit darstellt. Für jede Ebene wird untersucht, inwiefern Instrumente des Kundenbindungsmanagement eine Erfolgswirkung haben können und wo die Grenzen des Kundenbindungsmanagements liegen. Das vierte Kapitel schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung ab.

2. Grundlagen des Kundenbindungsmanagements und Möglichkeiten der Messung seines Erfolgsbeitrages

2.1. Definition der Kundenbindung

Bei dem Begriff Kundenbindung gibt es in der Literatur verschiedene Formen der Auslegung. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Ausführungen von Meffert zugrunde gelegt, welche die Kundenbindung in drei Sichtweisen gliedert: die kaufverhaltens-, nachfrager- und managementbezogene Sichtweise.[3]

In der kaufverhaltensbezogenen Sichtweise wird die Kundenbindung in Form ihres konkreten Resultats, nämlich dem Wiederkaufverhalten im Sinne des Unternehmens betrachtet. Es handelt sich dabei also um einen Zustand, welcher zu Wirkungen führt, die für das Unternehmen positiv sind: der Kunde wählt erneut den gleichen Anbieter, die gleiche Geschäftsstätte, Marke oder das gleiche Produkt.

Die Ursache dieses Zustandes wird in der nachfragerbezogenen Sichtweise untersucht. Hier geht es in erster Linie um die Ermittlung von Wechselbarrieren, die den Kunden davon abhalten den Anbieter oder das Produkt zu wechseln. Diese Wechselbarrieren können in ökonomische, psychische und soziale Wechselbarrieren unterteilt werden. Ökonomisch heißt, dass der Kunde einen unmittelbaren finanziellen Verlust durch den Wechsel hinnehmen muss. Demgegenüber sind die psychischen und sozialen Wechselbarrieren mehr auf emotionaler Ebene zu finden.[4] Eine umfassendere Möglichkeit der Gliederung besteht in der Aufteilung in Faktoren der Gebundenheit und der Verbundenheit. Die erste Faktoren bezeichnen eine faktische Bindung des Kunden durch vertragliche, technisch-funktionale oder ökonomische Wechselbarrieren.[5] Vertraglich heißt, dass der Kunde durch einen Vertrag an den Anbieter gebunden ist, der ihm einen Wechsel auf juristischem Weg erschwert. Zu technisch-funktionaler Bindung kommt es, wenn der Kunde durch einen technisch-funktionalen Verbund von Zusatzleistungen und Kernleistungen an den Hersteller gebunden ist. Auch ein einheitliches Design einer Produktgruppe kann eine solche Bindung für Folgekäufe auslösen. Diesen Formen der Gebundenheit steht die Verbundenheit gegenüber, die alle psychischen und sozialen Wechselbarrieren umfasst. Durch eine positive Gestaltung der Beziehungsqualität zum Unternehmen und der Transaktionsqualität der einzelnen konkreten Kontakte zwischen Unternehmen und Kunden wird diese emotionale Verbundenheit ausgelöst und verstärkt.[6]

Die managementbezogene Sichtweise schließlich widmet sich den Möglichkeiten, die ein Unternehmen hat, aktiv auf Wechselbarrieren einzuwirken. Kundenbindung wird also nicht als Zustand des Kunden, sondern als Aktivität des Unternehmens aufgefasst.

Im Rahmen dieser Arbeit wird bewusst auf die letztgenannte Form der Auslegung des Begriffs verzichtet und statt dessen der im nächsten Kapitel erklärte Begriff Kundenbindungsmanagement verwendet. Da sich, wie es im Zuge der weiteren Argumentation ersichtlich werden wird, das Erfolgspotential und die Grenzen des Kundenbindungsmanagements nicht nur auf das unmittelbare Kaufverhalten beschränken lassen, steht die nachfragebezogene Sichtweise im Fokus der weiteren Betrachtung.

2.2. Kundenbindungsmanagement und seine Instrumente

Das Kundenbindungsmanagement ist also ein Managementansatz, der dafür sorgen soll, dass der Kunde mit dem Unternehmen verbunden ist oder an es gebunden wird. Daher versteht man unter diesem Begriff, „die systematische Planung, Realisation, Kontrolle und Anpassung aller auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Aktivitäten mit dem Ziel, die Wechselbereitschaft durch die Herstellung oder Intensivierung von faktischen und emotionalen Bindungen zu verringern beziehungsweise temporär einen Wechsel auszuschließen.“[7]

Die Instrumente dieses Managementansatzes variieren stark je nach der gewählten Strategie und der angestrebten Art der Wechselbarrieren, die aufgebaut werden sollen. So werden zum Aufbau von ökonomischen und vertraglichen in erster Linie die Kontrahierungspolitik eingesetzt, um dem Kunden den Anbieterwechsel unmöglich oder zumindest finanziell unattraktiv zu machen. Den selben Effekt hat die technisch-funktionale Kundenbindung, bei der mittels entsprechender Produkt- und Leistungspolitik eine faktische Kundenbindung hergestellt wird. Bei der emotionalen Kundenbindung, können alle klassischen Marketing-Mixinstrumente und zusätzlich neue spezielle Kundenbindungsmanagement-Instrumente eingesetzt werden. Beispiele hierfür sind Kundenclubs, Kundenkarten, Kundenzeitschriften oder auch ein leistungsfähiges Beschwerdemanagement.[8] Eine Übersicht über mögliche Instrumente gibt das folgende Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 Instrumente des Kundenbindungsmanagements[9]

Die letztgenannten Beispiele, vor allem der Kundenclub, sind schon Vertreter eines integrierten Kundenbindungsmanagements. Dieses begründet sich auf die Tatsache, dass eine einzelne Maßnahme nicht zu der erwünschten Kundenbindung führen kann. Erst eine Abstimmung mehrerer Maßnahmen und der gemeinsame Einsatz in Form eines Kundenbindungsinstrumentenmix kann zu einem wahrnehmbaren Ergebnis führen. Dabei soll ein geschlossener Gesamteindruck erzielt werden, welcher sich durch die Einhaltung der folgenden Prinzipien erreichen lässt:[10]

- Der Kunde sollte Information über die Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements erhalten.
- Eine ausgewogene Investition in die Geschäftsbeziehung sollte Ziel der Maßnahmen sein.
- Die Individualität jedes Kunden bzw. eines Kundensegmentes sollte gewahrt bleiben.
- Sowohl die Interaktion mit dem Kunden soll stimuliert werden, als auch eine Integration in die Strukturen und Prozesse des Unternehmens versucht werden

Neben dieser marketingorientierten Sichtweise, hat sich vor allem getrieben durch entsprechende Softwareprodukte, eine stark IT- und prozessorientierte Sichtweise des Themas verbreitet. Bei dem sogenannten Customer Relationship Management (CRM) handelt es sich um „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die versucht mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“[11] Dieses Konzept ist also nicht auf bestehende Kunden beschränkt und setzt, im Gegensatz zu Kundenbindungsmanagement im allgemeinen, Informationstechnologie notwendigerweise voraus. Trotzdem geht es, durch die darin enthaltene Unternehmensstrategie mit ihrer „Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin“[12], deutlich über ein Marketinginstrument hinaus. Vielmehr kann hier von einem eng mit dem Kundenbindungsmanagement verwobenen und auf ihm aufbauenden Konzept gesprochen werden. Daher geht dieser Ansatz, dessen Aufbau und Instrumente in Kapitel 4.3 erklärt werden, ebenfalls in die Betrachtung mit ein.

2.3. Bewertung des Erfolgsbeitrages des Kundenbindungsmanagements

Wenn eine Strategiewahl aus Abnehmersicht erfolgt, bewegt sich der angestrebte Wettbewerbsvorteil in bestimmten Grunddimensionen. Neben der Kosten - und der Qualitätsorientierung, können Markierungs -, Programmbreiten - und Innovationsorientierung einen Einfluss auf die Strategie ausüben.[13] Wie man hier schon erkennen kann, hat daher die Strategie also nicht nur Einfluss auf die Wahl der Marketinginstrumente, sondern sie steht darüber hinaus in Wechselwirkung mit Aspekten der Unternehmenskultur, der internen und externen Prozesse und der Mitarbeiterqualifikation.[14]

Aus diesem Grund ist es notwendig die Erfolgspotentiale von strategischen Maßnahmen differenzierter zu betrachten. Prinzipiell muss jede Maßnahme daraufhin untersucht werden, inwiefern sie die strategischen Ziele des Unternehmens positiv oder negativ beeinflusst. Diese Ziele variieren natürlich je nach gewählter Strategie und dem jeweiligen aktuellen Unternehmenskontext erheblich. Die Tendenz geht aber dahin, dass sich Strategien nicht mehr auf eine Dimension beschränken, sondern versuchen mehrere Dimensionen abzudecken. So ist es also durchaus denkbar eine Führerschaftsrolle bei sowohl Qualität als auch Preis und Innovation anzustreben.[15]

Um die Entwicklung des Strategieerfolges in seiner Vielschichtigkeit besser messen zu können, hat sich ein Kennzahlensystem bewährt, welches sowohl die direkt messbaren finanziellen Größen einschließt, als auch weiche Faktoren, welche die Fähigkeit des Unternehmens ausdrücken, auch in Zukunft Erfolge zu erzielen. Diese sogenannte „Balanced Scorecard“ unterteilt die Erfolgsfaktoren in vier Perspektiven[16]:

- Finanzen
- Kunden
- Interne Prozesse
- Innovation

Eine Grundannahme des Modells besteht darin, dass es sich bei den internen Prozessen und der Innovation um sogenannte Leistungstreiber handelt, welche den Erfolg in den anderen beiden Perspektiven erst ermöglicht. Es wird also eine Mittel-Zweck-Beziehung vermutet. Das Management soll deshalb aus jeder Perspektive Maßzahlen wählen, welche das Ausmaß der Zielerfüllung innerhalb der jeweiligen Perspektive beschreiben.[17]

Auch wenn auf die Festlegung eines solchen Kennzahlensystems verzichtet wird, bieten sich die dargestellten Perspektiven als Grundlage einer differenzierten Beurteilung der Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements an. Beim Kundenbindungsmanagement handelt es sich um ein Konzept, welches sich, wie im folgenden noch detaillierter dargelegt wird, auf die gesamte strategische Ausrichtung des Unternehmens auswirken kann. Daher liegt eine solche differenzierte Betrachtungsweise nahe und stellt die Gliederung der folgenden Arbeit dar.

3. Auswirkungen des Kundenbindungsmanagements auf den Unternehmenserfolg

3.1. Innovationsperspektive

Die Innovationsperspektive als unterste Ebene des Balanced Scorecard beschreibt das Ausmaß in welchem ein Unternehmen „ein Klima für Wandel, Innovation und personelle Entwicklung zu schaffen"[18] fähig ist. Im folgenden soll gezeigt werden, inwiefern Kundenbindungsmanagement dazu geeignet ist, die strategische Grunddimension Innovationsorientierung zu fördern und damit gleichzeitig den Grundstein für die weiteren Perspektiven des Strategieerfolges zu legen.

3.1.1. Innovationsförderung durch Kundenintegration und motivierte
Mitarbeiter

Die hohe Marktdynamik, eine große Anzahl von gesättigten Märkten, aber auch Überschuss im Fertigungsbereich, sowie rechtliche Restriktion fordern von vielen Unternehmen hohe Investitionen in den Bereich Produktinnovationen. Nur so kann auf Dauer die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleiben. Dies wird noch verstärkt wenn es sich um Produzenten handelt, welche im Wettbewerb mit Unternehmen aus Schwellen- und Entwicklungsländern stehen. Hier kann meist wesentlich günstiger produziert werden und es liegt daher ein Kostennachteil vor, welcher nur über Innovationen kompensiert werden kann. Demgegenüber steht allerdings eine hohe Misserfolgsrate von Innovationen und häufig auch Wiederstände innerhalb des eigenen Unternehmens.[19]

Um diese Risiken zu reduzieren ist es notwendig, eine wohlüberlegte Innovationsstrategie zu verfolgen. Eine Integration der Kunden in den Innovationsprozess kann zu einer größeren Marktnähe der Neuentwicklungen führen. Gleichzeitig handelt es sich bei der Beteiligung des Kunden am Innovationsmanagement um ein Kundenbindungsinstrument (siehe Abbildung 2.1). Eine Möglichkeit der Kooperation ist die Einbindung sogenannter Leitkunden, die über ein überdurchschnittliches Maß an Produktinvolvement verfügen und ihr Expertenwissen dem Unternehmen zur Verfügung stellen.[20] Wegen der Notwendigkeit ihrer Identifizierung, was vor allem im Konsumgüterbereich ein nicht unerhebliches Problem darstellt, ist ein Stamm an langfristigen Kundenkontakten eine gute Ausgangsbasis. Da das Kundenbindungsmanagement in seiner Gesamtheit darauf ausgelegt ist, mit den Kunden in Kontakt und im Dialog zu bleiben und auf jeden Kunden individuell eingegangen werden soll, können solche wichtige Kunden oder Kundengruppen leichter ausgemacht werden.

Die Integration in den Innovationsprozess muss allerdings nicht auf die Leitkunden beschränkt sein. Im Rahmen des Beschwerdemanagements, ein weiteres Instrument, können die gewonnenen Informationen über den Grund der Unzufriedenheit in Ideen für neue, verbesserte Produkte oder Dienstleistungen umgesetzt werden. Auch direkt geäußerte Kundenwünsche können Resultat einer intensiveren Kommunikation im Rahmen von Kundenbindungsmaßnahmen sein.[21]

Ein umfassendes Kundenbindungsmanagement kann auch zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führen, da zufriedene und loyale Kunden bei den Mitarbeitern des Außen- und Kundendiensts eher zu Erfolgserlebnissen führen, als anonyme bzw. unzufriedene. Wenn die höhere Motivation und Treue zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation führt, kann dies sich wiederum positiv auf die Kundenbindung auswirken. Der Hauptgrund liegt darin, dass sich eine längere, individuelle Betreuung mit langjährigen und erfahrenen Mitarbeitern leichter realisieren lässt.[22] Eine höhere Motivation der Mitarbeiter und eine durch längere Firmenzugehörigkeit resultierende intensivere Erfahrung bezüglich des Produktsortiments und der Kundenprobleme stellt natürlich auch eine bessere Ausgangsbasis für das betriebliche Vorschlagswesen und Ideenwettbewerbe dar, weitere wichtige Quellen für Innovationen.[23]

3.1.2. Grenzen des Innovationstreibers Kunde

Die Möglichkeit sich auf Leitkunden, anstatt beliebiger Kunden, zu beschränken, lenkt schon den Blick auf das mögliche Problem, welches sich bei einer Integration des Kunden in das Innovationsmanagement ergeben kann. Nicht jeder Kunde hat nämlich die Fähigkeit und den Wunsch, sich für das Unternehmen vorteilhaft einzubringen. Während es bei Verbrauchsgütern des täglichen Bedarfs vor allem an der Bereitschaft des Kunden zur Mitarbeit mangeln dürfte[24], ist es bei komplexeren Konsumgütern nicht leicht einen kooperativen Experten unter den Kunden zu finden.[25]

Eine weitere Problemquelle kann sich aus dem Wunsch der Kunden ergeben, durch die Mitarbeit Druck auf Entscheidungen ausüben zu können. Dadurch wird der Handlungsspielraum des Unternehmens kleiner und es kann zu Flexibilitätsverlusten kommen, also dem Gegenteil von dem, was eigentlich erreicht werden soll. Wenn es um Investitionsgüter und vor allem hochwertige Dienstleistungen geht, kann es auch passieren, dass hochqualifizierte Kundenbetreuer vom Kunden abgeworben werden und es so zu Informationsverlusten und Beeinträchtigungen der Kundenbeziehung kommt.[26]

Eine einseitige Orientierung des Innovationsmanagements an den bestehenden Kunden kann darüber hinaus zu einer „Veralterung des Angebots“[27] führen. Möglicherweise fehlt den existierenden Kunden die Vision oder das Interesse für Neuerungen im Produktsortiment oder im Extremfall haben sie sogar Ressentiments gegenüber Änderungen.[28] Dies ist besonders dann gravierend, wenn einseitige Kundenstrukturen[29] vorhanden oder entstanden sind und daher eine einseitige Weiterentwicklung drohen würde.[30]

3.2. Prozessperspektive

Neben dem Innovationsmanagement soll ein Prozessmanagement dafür sorgen, dass dauerhafte, wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Im Unternehmen verwurzelte Geschäftsprozesse sind von der Konkurrenz nur schwer kopierbar. Wenn es ein Unternehmen schafft Kernprozesse aufzubauen, welche es besser beherrscht als jeder Konkurrent, verfügt es darüber hinaus über einen Vorteil, der sowohl wahrnehmbar als auch dauerhaft ist. Das Folgende Kapitel beschreibt, wie es das Kundenbindungsmanagement vermag, den Aufbau solcher Prozesskompetenz im Bezug auf kundengerichtete Prozesse zu ermöglichen.[31]

[...]


[1] Vgl. Dittrich(2000), S. 12f, Meffert (2000b), S.46ff

[2] Vgl. Meffert (2000b), S. 267

[3] vgl. Meffert (2000a), S.119f

[4] vgl. Hildebrand (2000), S.74f

[5] Manche Autoren beschränken die Wechselbarrieren auf diese drei Typen. Innerhalb dieser Arbeit wird jedoch jeder Auslöser einer Bindung (ob durch Verbundenheit oder Gebundenheit) als Wechselbarriere bezeichnet.

[6] vgl. Fassot (2001), S. 145ff; Meffert (2000a), S. 127f; Georgi (2000), S.231ff

[7] Meffert (2000a), S.119

[8] vgl. ebd., S. 129

[9] aus: Georgi (2000), S. 241

[10] vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 21ff

[11] aus: Hettich/Hippner/Wilde (2000), S.1346

[12] aus: ebd., S. 1346

[13] Vgl. Meffert (2000b), S. 271

[14] Vgl. Meffert (2000a), S. 120f; Dittrich(2000), S. 11-14

[15] vgl. Meffert (2000a), S. 126

[16] Vgl. Kaplan/Norton(2001), S. 21f

[17] vgl. ebd, S. 22

[18] aus: Kaplan/Norton (2001), S.22

[19] vgl. Meffert (2000b), S. 374ff

[20] vgl. ebd., S. 391

[21] vgl. Dittrich(2000), S. 15

[22] vgl. ebd., S. 19

[23] vgl. Meffert (2000b), S. 392

[24] Hier ist anzumerken, dass Kundenbindungsmaßnahmen für Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs insgesamt meist nicht sinnvoll sind, wie im weiteren Verlauf der Arbeit ersichtlich wird.

[25] vgl. Meffert (2000b), S. 391

[26] vgl. Dittrich(2000), S. 17f

[27] aus ebd., S. 18

[28] vgl. Diller/Müllner (1998), S. 1236ff

[29] Auf die Gründe für einseitige Kundenstrukturen wird in Kapitel 3.3.2. eingegangen.

[30] vgl. Dittrich(2000), S.18

[31] vgl. Meffert (2000b), S. 1018

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Institut für Marketing)
Veranstaltung
Seminar zum Marketing
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
28
Katalognummer
V13882
ISBN (eBook)
9783638194105
ISBN (Buch)
9783638643160
Dateigröße
614 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Zur Strukturierung der komplexen Thematik werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard verwendet und so aufgezeigt, wie das Kundenbindungsmanagement zum Erreichen von strategischen Unternehmenszielen verhelfen kann.
Schlagworte
Erfolgspotentiale, Grenzen, Kundenbindungsmanagements, Seminar, Marketing
Arbeit zitieren
Christian Jenewein (Autor), 2002, Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13882

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden