Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sollte jeder Eingriff des Managements kurz- oder langfristig zu einem finanziellen Erfolg führen. Es wäre jedoch kurzsichtig ein Managementkonzept lediglich nach seinen unmittelbaren finanziellen Auswirkungen zu beurteilen. Man kann innerhalb der letzten Jahren in vielen Märkten eine stark steigende Marktdynamik verzeichnen, welche einerseits zu höheren Kundenanforderungen und andererseits zu einem stärkeren Wettbewerbsdruck und kürzeren Produktlebenszyklen geführt hat. Als Folge kann eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz auf Dauer nur schwer ausschließlich über Produkt und Preis geschehen. Hieraus resultiert, dass Investitionen in komparative Konkurrenzvorteile oft kostenintensiv sind und sich in vielen Fällen erst langfristig auszahlen. Aus Marketingsicht ist daher eine Unternehmensstrategie erforderlich, die es zum Ziel hat wichtige, wahrnehmbare und dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und dabei die kurzfristigen Gewinne nicht aus den Augen zu verlieren.
Ziel der Arbeit soll es sein aufzuzeigen, wie das Kundenbindungsmanagement zu einer Strategie beitragen kann, die es dem Unternehmen erlaubt, langfristig Unternehmensprofite zu erzielen. Nach einer Abgrenzung der Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement wird daher auf verschiedene mögliche Ebenen eines Strategieerfolges eingegangenen. Als Grundlage einer differenzierten, jedoch zusammenhängenden Beurteilung werden hierzu die vier Ebenen der Balanced Scorecard herangezogen. Für jede Ebene wird untersucht, inwiefern Instrumente des Kundenbindungsmanagement eine Erfolgswirkung haben können und wo die Grenzen des Kundenbindungsmanagements liegen.
Inhaltsverzeichnis
1. KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT BEI HOHER MARKTDYNAMIK
2. GRUNDLAGEN DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS UND MÖGLICHKEITEN DER MESSUNG SEINES ERFOLGSBEITRAGES
2.1. DEFINITION DER KUNDENBINDUNG
2.2. KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT UND SEINE INSTRUMENTE
2.3. BEWERTUNG DES ERFOLGSBEITRAGES DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS
3. AUSWIRKUNGEN DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS AUF DEN UNTERNEHMENSERFOLG
3.1. INNOVATIONSPERSPEKTIVE
3.1.1. Innovationsförderung durch Kundenintegration und motivierte Mitarbeiter
3.1.2. Grenzen des Innovationstreibers Kunde
3.2. PROZESSPERSPEKTIVE
3.2.1. Kundenbindungsmanagement als Optimierung der Prozesse in Richtung des Kunden
3.2.2. Grenzen der kundengerichteten Prozessgestaltung
3.3. KUNDENPERSPEKTIVE
3.3.1. Kundenloyalität und Informationsgewinnung durch Kundenbindungsmanagement
3.3.2. Grenzen der Kundenbindung und Widerstände des Kunden
3.4. FINANZPERSPEKTIVE
3.4.1. Die ökonomische Erfolgswirkung der Kundenbindung
3.4.2. Grenzen der ökonomischen Erfolgswirkung der Kundenbindung
4. ZUSAMMENFASSUNG
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements in einem dynamischen Marktumfeld. Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch strategische Kundenbindung langfristige Unternehmensprofite erzielt werden können, indem verschiedene Perspektiven wie Innovation, Prozesse, Kundeninteraktion und Finanzen analysiert werden.
- Strategische Bedeutung von Kundenbindungsmanagement bei hoher Marktdynamik
- Wechselwirkungen zwischen Kundenbindung und Innovationsmanagement
- Optimierung von Geschäftsprozessen durch kundenorientierte CRM-Systeme
- Analyse der ökonomischen Erfolgswirkung und Rentabilität von Kundenbindungsmaßnahmen
Auszug aus dem Buch
3.1.1. Innovationsförderung durch Kundenintegration und motivierte Mitarbeiter
Die hohe Marktdynamik, eine große Anzahl von gesättigten Märkten, aber auch Überschuss im Fertigungsbereich, sowie rechtliche Restriktion fordern von vielen Unternehmen hohe Investitionen in den Bereich Produktinnovationen. Nur so kann auf Dauer die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleiben. Dies wird noch verstärkt wenn es sich um Produzenten handelt, welche im Wettbewerb mit Unternehmen aus Schwellen- und Entwicklungsländern stehen. Hier kann meist wesentlich günstiger produziert werden und es liegt daher ein Kostennachteil vor, welcher nur über Innovationen kompensiert werden kann. Demgegenüber steht allerdings eine hohe Misserfolgsrate von Innovationen und häufig auch Wiederstände innerhalb des eigenen Unternehmens.
Um diese Risiken zu reduzieren ist es notwendig, eine wohlüberlegte Innovationsstrategie zu verfolgen. Eine Integration der Kunden in den Innovationsprozess kann zu einer größeren Marktnähe der Neuentwicklungen führen. Gleichzeitig handelt es sich bei der Beteiligung des Kunden am Innovationsmanagement um ein Kundenbindungsinstrument (siehe Abbildung 2.1). Eine Möglichkeit der Kooperation ist die Einbindung sogenannter Leitkunden, die über ein überdurchschnittliches Maß an Produktinvolvement verfügen und ihr Expertenwissen dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Wegen der Notwendigkeit ihrer Identifizierung, was vor allem im Konsumgüterbereich ein nicht unerhebliches Problem darstellt, ist ein Stamm an langfristigen Kundenkontakten eine gute Ausgangsbasis. Da das Kundenbindungsmanagement in seiner Gesamtheit darauf ausgelegt ist, mit den Kunden in Kontakt und im Dialog zu bleiben und auf jeden Kunden individuell eingegangen werden soll, können solche wichtige Kunden oder Kundengruppen leichter ausgemacht werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT BEI HOHER MARKTDYNAMIK: Dieses Kapitel führt in die Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie ein, die angesichts steigender Marktdynamik auf langfristige Wettbewerbsvorteile statt auf kurzfristige Gewinne setzt.
2. GRUNDLAGEN DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS UND MÖGLICHKEITEN DER MESSUNG SEINES ERFOLGSBEITRAGES: Hier werden zentrale Begriffe definiert und die Messung des Erfolgsbeitrags durch Konzepte wie die Balanced Scorecard mit ihren vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Innovation) als Analysemodell begründet.
3. AUSWIRKUNGEN DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS AUF DEN UNTERNEHMENSERFOLG: Der Hauptteil analysiert die Erfolgspotentiale und Grenzen der Kundenbindung aus Innovations-, Prozess-, Kunden- und Finanzperspektive.
4. ZUSAMMENFASSUNG: Das abschließende Kapitel resümiert, dass Kundenbindungsmanagement als gezielte Strategie langfristig rentabel ist, sofern die Maßnahmen individuell auf Produkt und Kundengruppe abgestimmt werden.
Schlüsselwörter
Kundenbindungsmanagement, Marktdynamik, Wettbewerbsvorteile, Innovationsmanagement, Prozessmanagement, Kundenintegration, Customer Relationship Management, CRM, Kundenloyalität, Wiederkaufverhalten, Cross-Buying, Balanced Scorecard, ökonomische Erfolgswirkung, Wechselbarrieren, Kundenwert.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch Kundenbindungsmanagement langfristig erfolgreich sein können, trotz zunehmender Marktdynamik und gesättigter Märkte.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Innovationsförderung durch Kunden, die Prozessoptimierung mittels CRM-Technologien, die Steigerung der Kundenloyalität und die ökonomische Rentabilitätsbewertung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es aufzuzeigen, wie Kundenbindungsmanagement zu einer Strategie beiträgt, die es Unternehmen ermöglicht, langfristige Profite zu erzielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen theoretischen Bezugsrahmen, der das Modell der Balanced Scorecard auf das Kundenbindungsmanagement überträgt, um Erfolgspotentiale und Grenzen differenziert zu analysieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die Auswirkungen der Kundenbindung auf vier Ebenen analysiert: Innovation, Prozesse, Kundenebene und Finanzen, wobei jeweils auch die Grenzen und Risiken beleuchtet werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen gehören Kundenbindungsmanagement, Innovationsorientierung, CRM, Wiederkaufverhalten und Customer Lifetime Value.
Was ist mit dem "Glashaus-Effekt" gemeint?
Dies beschreibt den Widerstand mancher Kunden gegen zu intensive Zusammenarbeit und die damit verbundene Preisgabe von persönlichen Informationen, was Kundenbindungsprogramme untergraben kann.
Warum ist die Unterscheidung zwischen "Verbundenheit" und "Gebundenheit" wichtig?
Sie ist entscheidend für das Verständnis der Wechselbarrieren: Während Gebundenheit durch Verträge oder Technik faktisch bindet, basiert Verbundenheit auf emotionaler Loyalität, die für eine dauerhafte, positive Beziehung wesentlich ist.
- Quote paper
- Christian Jenewein (Author), 2002, Erfolgspotentiale und Grenzen des Kundenbindungsmanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13882
