Anforderungen an die Struktur des Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Intrapreneurship: Begriff und Konzept
2.1.1 Begriff
2.1.2 Gestaltungsansätze der Intrapreneurship
2.2 Grundelemente der Intrapreneurship
2.2.1 Innovation
2.2.2 Intrapreneur
2.2.3 Sponsor
2.2.4 Intrapreneurship-Team
2.3 Allgemeine Voraussetzungen und Einflussfaktoren für Intrapreneurship

3 Intrapreneur - ein interner Unternehmer
3.1 Rollenspezifika des Intrapreneurs
3.2 Pers ö nlichkeitsmerkmale des Intrapreneurs
3.2.1 Visionäres Denken
3.2.2 Risikoorientierung
3.2.3 Motivation
3.2.4 Selbstbestimmtheit
3.2.5 Organisationsstrukturbedingte Handlungsspielräume und Fähigkeiten
3.3 Intrapreneur - Entrepreneur - klassische Manager: Was macht den Unterschied?

4 Intrapreneurshipfördernde Strukturen der Unternehmensorganisation
4.1 Begriff der Organisationsstruktur und Ansätze zu deren Beschreibung
4.2 Strukturdimensionen eines Unternehmens
4.2.1 Zentralisierung
4.2.2 Standardisierung und Formalisierung
4.2.3 Differenzierung und Spezialisierung
4.2.4 Die Kommunikationsstruktur
4.2.5 Formulierung der Anforderungen an intrapreneurshipfördernde Organisationsstruktur mithilfe des dimensionalen Ansatzes
4.3 Typologisierung von Organisationsstrukturen
4.4 Ableitung von Strukturanforderungen auf Basis der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses

5 Unternehmensstrukturelle Gestaltungselemente zur Unterstützung des Intrapreneurship-Konzepts
5.1 „Organizational Slack "- eine notwendige ressourcenbezogene Voraussetzung des Intrapreneurship
5.1.1 Bedeutung des Organizational Slacks
5.1.2 Aufbau des Organizational Slacks
5.2 Venture Formen als Ausfluss unternehmerischer Initiativen
5.2.1 Venture Management
5.2.2 Kriterien zur Auswahl der Organisationsformen des Venture-Managements
5.2.3 Überblick über interne Venture-Formen
5.2.4 Überblick über externe Venture-Formen
5.2.5 Beitrag des Venture-Managements für Intrapreneurship
5.3 Neue Medien in Kommunikation
5.3.1 Bedeutung und Ausformung der Kommunikation
5.3.2 Beitrag der neuen Kommunikationsmedien zur Lösung des Organisatorischen Dilemmas

6 Fazit

Verzeichnis der zitierten Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess des Intrapreneurships

Abbildung 2: Gestaltungsansätze des internen Unternehmertums

Abbildung 3: Zehn Gebote für Intrapreneure

Abbildung 4: Einflussfaktoren von unternehmerischem Verhalten

Abbildung 5: Der Beitrag einer guten Organisation als Erfolgsfaktor

Abbildung 6: Elemente der unternehmerische Handlungskompetenz

Abbildung 7: Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 8: Überwindung von Innovationswiderständen

Abbildung 9: Aufbau von Organizational Slack

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Eigenschaften des Intrapreneurs im Vergleich

Tabelle 2: Unternehmerfördernde organisationale Struktur

Tabelle 3: Merkmale mechanischer und organischer Organisationsstrukturen

Tabelle 4: Ausprägungen organisatorischer Strukturdimensionen über die Innovationsphasen

Tabelle 5: Eignung verschiedener Venture-Formen in Abhängigkeit des Bezuges zum Stammgeschäft und der strategischen Bedeutung

Tabelle 6: Überblick über Web 2.0-Instrumente zur Unterstützung der Kommunikation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Die Umwelt, in der die Unternehmen agieren, ist durch hohe Dynamik, Komp- lexität und Wettbewerbsintensität, sowie den gesellschaftlichen Wertewandel gekennzeichnet. Um unter solch schwierigen Bedingungen überleben zu kön- nen sind Unternehmen gezwungen, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Kon- kurrenten zu entwickeln und auszubauen. In den letzten Jahren sind Geschwin- digkeit und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu eigenständigen und wichtigen Erfolgspotenzialen geworden, mit deren Hilfe Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. In diesem Kontext stellt sich die Frage: Wie kann ein Unternehmen schnell und innovativ gemacht werden? Eine gute Chance, auf die wirtschaftlichen Herausforderungen zu reagieren, bietet das Konzept des internen Unternehmertums, das auch als Intrapreneurship bezeichnet werden kann. Durch Implementierung dieses Konzepts können klein- und mittelständi- sche Unternehmen gegenüber Großunternehmen am Markt konkurrieren, und für Großunternehmen bietet Intrapreneuring die Möglichkeit der Revitalisie- rung, wobei deren Innovationskraft verstärkt werden soll.

Intrapreneurship steht für Internal Entrepreneurship. Das Potenzial des Intrap- reneurships liegt somit in der Anwendung von Entrepreneurship-Prinzipen auf bereits bestehende Unternehmen. So ist die konzeptionelle Grundidee des In- trapreneurships in der Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas in be- stehenden Unternehmen zu sehen.^[1] Giffort Pinchot definiert Intrapreneurship DOV Ä[...] Geist von Innovation und Kreativität, der sich innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens entwickelt [...]³.^[2] Träger dieses Geistes sind ein- zelne Mitarbeiter eines Unternehmens. Somit steht im Mittelpunkt des Intrap- reneurship-Konzepts ein unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbei- ter, der unverzüglich auf Kundenwünsche und Veränderungen in Märkten und Technologien in Form von Innovationen reagiert. Intrapreneure sorgen folglich für die Erfindung und Einführung von neuen Produkten, Technologien und Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts Dienstleistungen, die es dem Unternehmen ermöglichen, als Ganzes zu wachsen und Gewinne zu erwirtschaften.

Jedoch ist nicht jeder Mitarbeiter eines Unternehmens ein Intrapreneur, und man kann auch nicht aus jedem Mitarbeiter einen Intrapreneur machen. In ers- ter Linie soll Intrapreneur über bestimmte Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen verfügen, die ihn von klassischem Manager unterscheiden. So sind Intrapreneure durch typisch unternehmerische Merkmale, wie Streben nach Autonomie, Kreativitätsorientierung, Selbstmotivation oder Risikobereit- schaft gekennzeichnet. Einige Unterschiede bestehen allerdings auch gegenü- ber den ihm eng verwandte Entrepreneure. Diese Unterschiede geben eine Antwort darüber, warum der Intrapreneur innerhalb des Unternehmens bleibt und nicht seine eigene Firma gründet.

Das Persönlichkeitsprofil des Intrapreneurs zeigt deutlich, dass sich ein solches Individuum nicht innerhalb der traditionellen, meist bürokratischen Organisati- onsstrukturen frei entfalten kann. Hauptproblem ist, dass das Intrapreneurship- Konzept nicht einfach durch Führungskräfte des Unternehmens delegiert wer- den kann ± es kann auch nicht automatisch funktionieren. Vielmehr sollen be- stimmte Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine erforderliche Im- plementierung des Konzepts erfüllt werden. Zu solchen zählt auch der Aufbau einer derartigen Organisationsstruktur, in welchen sich Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen motiviert sehen, unternehmerisch zu denken und zu handeln, neue Wege zu gehen und somit zu einer Erneuerung des gesamten Unterneh- mens beizutragen.^[3]

Besonderes problematisch ist eine entsprechende Struktur in etablierten Unter- nehmen zu schaffen, denn solche Unternehmen verfügen i. d. R. über eine kon- servative und stabile Organisationsstruktur. Intrapreneurship dagegen setzt fle- xible, offene und enthierarchisierte Strukturen voraus. Ziel dieser Arbeit ist folglich die Formulierung der Anforderungen an intrapreneurschipförderliche Organisationsstrukturen und die Analyse der Möglichkeiten der Implementie- rung einer solchen Struktur in bestehende Unternehmensstrukturen.

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in sechs Kapitel.

- Im ersten Kapitel, der Einleitung, werden die Ausgangslage, die Prob- lemstellung, die Ziele sowie der Untersuchungsgegenstand der Arbeit aufgezeigt.
- Das zweite Kapitel befasst sich mit konzeptionellen Erkenntnissen zum vorliegenden Thema. Durch eine Literaturanalyse werden zunächst Be- griff und Konzept des ,Jntraprapreneurships" erklart. Weiterhin wird auf die Gestaltungsansätze des Intrapreneurships eingegangen. Dabei werden drei Ansätze des internen Unternehmertums detailliert be- schrieben, deren Vertreter genannt und deren Wechselwirkungen erläu- tert. Des Weiteren sind in diesem Kapitel die Grundelemente des In- trapreneurship-Konzepts dargestellt. Als erstes werden die Fragen über die Bedeutung der Innovation für Unternehmen sowie über spezifische Vorteile, die sich ein Unternehmen von internem Unternehmertum ver- sprechen kann, nachgegangen. Weiterhin werden die in einem Intrapre- neurship-Prozess beteiligten Akteure, nämlich Intrapreneur, Sponsor und Intrapreneurship-Team betrachtet und deren Rollen diskutiert. Schließlich werden die allgemeinen Voraussetzungen und Einflussfak- toren des Intrapreneurships genannt und kurz erläutert.
- Die Aufgabe des dritten Kapitels liegt darin, die Persönlichkeit des Intrapreneurs darzustellen, da diese als einer der entscheidenden Einflussfaktoren auf die Gestaltung der intrapreneurshipförderlichen Organisationsstrukturen betrachtet werden kann. Dafür wird zunächst auf typische Persönlichkeitsmerkmale des Intrapreneurs eingegangen. Im Anschluss daran werden diese mit dem Persönlichkeitsmerkmal des Entrepreneurs und des klassischen Managers verglichen.
- Um zu verdeutlichen, wie intrapreneurshipfreundliche Strukturen aus- sehen sollen, erfolgt im vierten Kapitel zunächst die Diskussion über Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts den Begriff der Organisationsstruktur und Ansätze zur deren Beschreibung. Weiterhin werden dimensionale und typologische Ansatze zur Beschreibung der Organisationsstruktur ausführlich betrachtet und im Anschluss werden die Anforderungen an intrapreneurshipfördernde Organisationsstrukturen in Abhängigkeit von den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses abgeleitet.
- Ziel des fünften Kapitels ist es, die Gestaltungselemente darzustellen, die den Aufbau der für Intrapreneurship notwendigen Strukturen unters- tützen. Dafür werden zunächst Begriff und Aufbau des Organizational Slacks sowie sein Beitrag zur Gestaltung der intrapreneurshipförderli- chen Strukturen erläutert. Zudem folgt die Beschreibung des Venture- Management-Konzepts und einzelnen Venture-Formen. Anschließend wird die Bedeutung der Kommunikation für den Aufbau der entspre- chenden Organisationsstruktur diskutiert.
- Als Fazit beschließt die Arbeit mit einer zusammenfassenden Beantwortung der Forschungsfrage und einer Bewertung der Ergebnisse.

2 Grundlagen

2.1 Intrapreneurship: Begriff und Konzept

2.1.1 Begriff

In der wissenschaftlichen Literatur, die sich mit der Thema „Intrapreneurship" befasst, existieren so viele Definitionen, wie es Autoren dazu gibt.^[4] Der Terminus selbst ist eine Fusion aus verschiedenen Begriffen, die sich auf das Thema des internen Unternehmertums beziehen. Folgende Begriffe werden, insbesondere in englischsprachiger Literatur, als Synonyme zu Intrapreneurship verwendet: Internal Corporate Entrepreneurship, Internal Corporate Venturing oder Intra Corporate Entrepreneurship.^[5]

Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens zur erfolgreichen Implementierung des Intrapreneurship-Konzepts

Der Ursprung des Intrapreneurship-Gedankens geht auf einen Artikel ,,The Coming Entrepreneurial Revolution" in ,,The Economist" aus dem Jahr 1976 zuruck, in der Macrae die Aussage daruber gemacht hat, dass ,,[...] successful big corporations should develop into becoming confederations of entrepreneurs".^[6] Jedoch war es Giffort Pinchot im Jahr 1980 vorbehalten, den Begriff „Intrapreneurship" zu pragen. Dabei verschmelzt Pinchot die Begriffe „Intracorporate" und definiert „Entrepreneurship"und Intrapreneurship als ,,[...] entrepreneurship inside of the corporation"^[7]. Aufierdem ist nach Pinchot Intrapreneurship ,,[...] revolutionary system for speeding up innovation within large firms by making better use of their entrepreneural talent".^[8]

Die nachfolgende Zusammenstellung von Definitionen gibt einen weiteren Überblick über die Begriffsvielfalt von Intrapreneurship:

- Bitzer definiert Intrapreneurship als ,,[...] ein Konzept zur Förderung unternehmerischen Verhaltens auf allen Ebenen einer bestehenden, großen Organisation, welches zum Ziel hat, Innovationen zu stimulie- ren und zu realisieren, sowie der sinnentleerten und neuerungsfeindli- chen Atmosphare am Arbeitsplatz entgegenzuwirken."^[9] Nach Bitzer ,,[...] beinhaltet Intrapreneurship neben der Identifikation und Förde- rung der Intrapreneure, auch die Schaffung der entsprechenden innova- tionsfördernden Struktur, sowie die unternehmenskulturellen Voraussetzungen, deren es zur Realisation des Konzepts bedarf'.^[10]
- Nach Vesper bezieht sich Internal Entrepreneurship auf,,[...] conduct- ing entrepreneurial activities within existing large organizations, which sometimes allow or even encourage creation of new and relatively au- tonomous organizational subunits for pioneering new products or services".^[11]
- Schmid beschreibt Intrapreneurship als Konzept, die ,,[...] eine Stimulierung des Entrepreneural-spirit und seine Verankerung im Denken und Handeln der Mitarbeiter im Unternehmen anstrebt [.. .]."^[12]
- Gemäß der Definition von Carrierist Intrapreneurship ,,[...] a method of stimulating innovation and using the creative energy of employees by giving them the resources and independence they need to innovate within the firm".^[13]
- Nach Häfelfinger ist IntrapreneurshLS Ä>«] eine Methode, um bürokratische Strukturen aufzubrechen und das unausgeschöpfte Ideen- und Leistungspotenzial von Mitarbeitern zu aktivieren [«]³.^[14]

Ferner lässt sich das Intrapreneurship-Konzept als Prozess darstellen, an dem nicht nur Intrapreneur selbst, sondern auch andere Akteure beteiligt sind. Die Abbildung 1 verdeutlicht den Prozessablauf und zeigt dabei die Rollenverteilung der am Prozess beteiligten Akteure.

Abbildung 1

Prozess des Intrapreneurships^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der oben gezeigten Abbildung sowie allen vorausgehenden Definitionen ist zu entnehmen, dass Ausgangspunkt des Konzepts ein motivierter Intrapre- neur mit seiner eigenen Vision bildet, der sich wie ein Unternehmer in seinem Unternehmen verhält.^[16] Außerdem sind alle Autoren darüber einig, dass die Kernaufgabe und folglich auch das Hauptziel des Intrapreneurships die Förde- rung der kreativen Neukombination von Ressourcen, also Innovationen, ist.

Trotz dieser beiden Gemeinsamkeiten ist ein Definitionsspektrum sehr groß, was auch in verschiedenen Ansätzen zum internen Unternehmertum wieder zu finden ist. Im Folgenden werden diese Ansätze kurz diskutiert.

2.1.2 Gestaltungsansätze der Intrapreneurship

Intrapreneurship stellt die Summe aller Gestaltungsmaßnahmen dar, die unter- nehmerisches Denken und Handeln in bestehenden Unternehmen stimulieren.^[17] Diese Gestaltungsmaßnahmen lassen sich je nach der Gestaltungsebene, auf der sie ansetzen, systematisieren. In der Literatur wird zwischen personen- orientierten, organisationsorientierten und strategieorientierten Ansatze unter- schieden, deren Grundgedanken in der Abbildung 2 dargestellt sind.^[18]

Abbildung 2

Gestaltungsansätze des internen Unternehmertums^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Personenorientierte Ans ä tze haben das Ziel, unternehmerisch orientierte Mitarbeiter gezielt zu unternehmerischem Denken und Handeln zu ermutigen.^[20] Dabei sollen innovationsfördernde Bedingungen im Unternehmen geschaffen werden. Je nach Autor haben diese Ansätze einen unterschiedlichen Fokus: entweder sollen die Innovationen bei besonderes fähigen Mitarbeiter gefördert oder durch möglichst viele Mitarbeiter aller Hierarchiestufen erreicht werden.

Im ersten Fall wird nach Pinchot von Intrapreneuren gesprochen, nach Schon von Produkt Champions und Kierulf und Kanter nennen solche Individuen Corporate Entrepreneure. Solche Mitarbeiter entwickeln aufgrund besonderer technischer Fähigkeiten neue revolutionäre Ideen und verfügen über den Willen, die Begeisterungs- und Überzeugungs- fähigkeit, diese Ideen trotz aller bestehenden Hindernisse durchzuset- zen.^[21]

Im zweiten Fall wird von Mitunternehmertum als Führungskonzeption gesprochen. Vertreter eines solches Ansatzes ist Wunderer, der beschreibt Mitunternehmertum als ,,[...] aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln einer möglichst größeren Anzahl von Mitarbeitern [...]".^[22]

Im Rahmen der organisationsorientierten Ans ä tze wird davon ausge- gangen, dass entscheidende Einflussfaktoren zur Förderung des inter- nen Unternehmertums organisationale Rahmenbedingungen des Unter- nehmens sind.^[23] Da in Großunternehmen meistens die bürokratischen Organisationsstrukturen vorherrschen, die unternehmerischem Denken und Handeln entgegenwirken,^[24] kann Intrapreneurship dadurch geför- dert werden, dass entweder kleine, (teil-) autonome Organisationsein- heiten geschaffen werden, oder neue Einheiten mit ihrer eigenen Orga- nisationsstruktur gegründet werden.

Im Fall von der Neugründung wird in der Literatur von Venture Mana- gement oder Corporate Venturing gesprochen.^[25] Unter einem Venture versteht Nathusius, der Vertreter dieses Ansatzes, jede neue geschäftli- che Aktivität, die entweder innerhalb eines Unternehmens oder durch Gründung eines neuen Unternehmens realisiert wird.^[26] Eine vorrangige Aufgabe der neu geschaffenen Venture-Einheiten besteht somit in För- derung und Realisation neuer Ideen sowie in der Durchsetzung von In- novationen.^[27]

Neben der Schaffung der neuen Venture-Einheiten besteht die Mög- lichkeit einer Umgestaltung der Organisation eines Unternehmens, in- dem die bestehenden Organisationseinheiten durch Dezentralisierung in eine Vielzahl von kleinen Einheiten unterteilt werden.^[28] Nebenbei wird eine Organisation durch die Dimensionen „Zentralisierung", „Standardisierung und Formalisierung", „Differenzierung und Spezialisierung" sowie „Kommunikationsstruktur" beschrieben, und je nach der Innovationsphase angepasst, damit unternehmerisches Denken und Handeln gefördert werden.

- Strategieorientierte Ans ä tze unterscheiden sich von den beiden anderen Ansätzen dadurch, dass sie Corporate Entrepreneurship als ganzheitli- ches und funktionsübergreifendes strategisches Managementkonzept betrachten.^[29] Ein Grundgedanke dieses Konzepts ist die Einbindung des unternehmerischen Denkens und Handelns in die Strategie eines Unter- nehmens mit dem Ziel, unternehmerische Aktivitäten einzelner Indivi- duen und/oder Organisationseinheiten auf strategische Erneuerung und Weiterentwicklung eines Unternehmens zu orientieren. Gleichzeitig sollen im Mittelpunkt dieser Strategie eine zielorientierte Förderung der Innovativität, Proaktivität und Risikobereitschaft stehen.^[30]

Strategieorientierte Ansätze betrachten Intrapreneurship als einen Er- folgsfaktor eines Unternehmens. Guth und Ginsberg verstehen internes Unternehmertum als Instrument zur Erreichung von zwei wichtigen Zielen: Innovationsentwicklung und strategische Erneuerung eines Un- ternehmens.^[31] Darüber hinaus betonen sie, dass die Zielerreichung pri- mär durch die Unternehmensentwicklung, die strategische Führung, die Organisationsform und bisherige Unternehmensleistung beeinflusst wird.^[32] Ferner nennen Barringer und Bluedorn die Einbindung der Mi- tarbeiter in strategische Planungsprozesse als entscheidendes Element, mit deren Hilfe unternehmerische Orientierung erreicht wird.^[33]

Aus oben erläuterten Ausführungen ist es ersichtlich, dass alle drei Ansätze ein gemeinsames Ziel haben, das unternehmerische Denken und Handeln zu fördern sowie innovationsfreundliche Bedingungen im Unternehmen zu schaf- fen. Unterschiedlich dabei ist jedoch, wie dieses Ziel erreicht wird und welche Zielgruppen mit welchen Mitteln beeinflusst werden sollen. Dies bedeutet aber nicht, dass in Unternehmen, die das Intrapreneurship-Konzept umsetzen möch- ten, streng einer der drei beschriebenen Ansätze dominieren soll. Vielmehr müssen für eine erfolgreiche Implementierung des Konzepts bestimmte Anfor- derungen sowohl an die Persönlichkeit des Intrapreneurs als auch an Kultur und Struktur des Unternehmens erfüllt werden.

Die Wechselwirkungen zwischen diesen Ansätzen sind durchaus erkennbar: Schaffung einer innovationsförderlichen Organisationsstruktur bedeutet nicht unbedingt, dass unternehmerisches Denken und Handeln gefördert werden oder dass es zu einer übergreifenden Unternehmensstrategie wird. Auch innovatives Denken kann sich bei motivierten Intrapreneuren nicht ohne entsprechende strukturelle und kulturelle Bedingungen entfalten.

In weiteren Verlauf dieser Arbeit werden organisationsorientierte Ansätze mit partieller Betrachtung der personen- und strategieorientierten Perspektiven nä- her diskutiert. Um eingehend diese Ansätze und deren Wechselwirkungen zu verstehen, bedarf es zuerst einer Erklärung der Grundelemente des Intrapre- neurship-Konzepts.

2.2 Grundelemente der Intrapreneurship

2.2.1 Innovation

Das grundlegende Ziel des Intrapreneurships liegt in der Förderung der Innova- tionsfähigkeit und Innovationsbereitschaft eines Unternehmens, die mit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen verbunden ist.^[34] Hierbei basiert das In- trapreneurship-Konzept auf Überlegungen von Schumpeter, der die wesentliche Funktion des Unternehmens in der Innovationsfunktion sieht.^[35] So steht Inno- vation in Mittelpunkt des Konzepts und zugleich resultiert sie das Ergebnis des Intrapreneurship-Prozesses.

In der Literatur herrscht keine Übereinstimmung in Bezug auf den Begriff „Innovation",, jedoch manche Autoren sind sich darüber einig, dass unter Innova- tion die Erzeugung und wirtschaftliche Umsetzung von Neuerungen verstanden wird.^[36] Differenzen bestehen darin, dass Trommsdorf eine Innovation als anti- zipativen Prozess ansieht, mit dem Ziel ein Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb abzusichern.^[37] Wohingegen Alsbach Innovation eher als vergan- genheitsorientiert betrachtet, und zwar als Kreativität, der durch Wettbewerb geliefert wurde.^[38] Für Intrapreneuship sind beide Sichtwesen interessant, da ei- nige Unternehmen das Ziel verfolgen, sich beim Eintritt in neue Märkte gege- nüber etablierten Konkurrenten zu schützen und andere durch steigende Wett- bewerbsintensität gezwungen sind Neuerungen vorzunehmen.

Ferner werden im Rahmen des Intrapreneurship-Konzepts zwischen diskonti- nuierlich-revolutionären, also radikalen, und inkremental-evolutionären Inno- vationen unterschieden.^[39] Die radikalen Innovationen sind dadurch gekenn- zeichnet, dass eine explosionsartige Entwicklung erfolgt, die wichtige Prozesse in Bewegung setzt, welche tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen mit sich bringen. Solche gravierende Neurungen sind am häufigsten als Innovatio- nen zu identifizieren. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei inkrementalen In- novationen um kontinuierliche, also evolutionäre, Verbesserungen von z. B. Produkten oder Prozessen, bei gleichzeitiger Beibehaltung des betrieblichen Zwecks und der eingesetzten Mittel.^[40] Somit dienen inkrementale Innovationen der Verbesserung der Zweck-Mittel-Beziehungen.^[41] Im Rahmen des organisa- tionsorientierten Ansatzes wird überwiegend von radikalen Innovationen aus- gegangen, denn bei dieser Art der Innovationen können Intrapreneure, im Ge- gensatz zu den Mitarbeitern der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, auf- grund ihres unternehmerischen Denkpotenzials mehr für die Generierung der Innovationsideen beitragen.

Innovationen lassen sich in Bezug auf Innovationsobjekt in folgende Arten unterscheiden:

- Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen, die primär auf den Absatzmarkt ausgerichtet sind,
- Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen, die innerbetrieblich durchgesetzt werden und zwar mit dem Ziel, Effizienzvorteile zu erlangen,
- Organisations- bzw. Strukturinnovationen, deren Ziel ist, Änderungen der internen Aufbau- und Ablauforganisation und Unternehmensführung vorzunehmen, sowie
- Sozial- bzw. Humaninnovationen, die Neuerungen im Normen-, Regel-, Wertsystem sowie auch in den Leistungsfähigkeiten der Mitarbeiter be- treffen.^[42]

In weiteren Ausführungen werden alle vier Arten der Innovationen betrachtet, denn für das Intrapreneurship-Konzept ist die radikale Neuerung selbst wichtig und nicht das Objekt dieser Neuerung. Die Gemeinsamkeit aller Innovationsar- ten ist, dass sie dieselben konstitutiven Merkmale besitzen. Nach Thomsind Innovationen durch einen Neuigkeitsgrad, eine erhöhte Komplexität, daraus abgeleitete Unsicherheit und Risiko sowie ein Konfliktgehalt geprägt.^[43]

Schließlich kann Innovation sowohl als Prozess des Hervorbringens und Durchsetzens der Neuerungen, als auch als Ergebnis, also Resultat dieses Neuerungsprozesses betrachtet werden.^[44] Wird die Innovation als Prozess be- trachtet, so besteht dieser aus drei Phasen: Ideengenerierung, Ideenakzeptie- rung und Ideenrealisierung.^[45] Die Phasen des Innovationsprozesses werden später in Kapitel 4.4 dieser Arbeit bei der Aufstellung der Anforderungen an intrapreneurshipförderliche Organisationsstrukturen näher betrachtet. Für die weiteren Überlegungen ist wichtig, dass der Innovationsprozess mit einer krea- tive Idee beginnt und Träger dieser Idee kein anderer als der Intrapreneur ist. Im Folgenden wird der Intrapreneur als Schlüsselfigur des Intrapreneurship- Konzepts definiert.

2.2.2 Intrapreneur

Nach den Definitionen des Intrapreneurships, die in Kapitel 2.1.1 dieser Arbeit dargelegt sind, ist es offensichtlich, dass der Kern dieses Konzepts der Intrap- reneur selbst bildet. Der Ausgangspunkt der Überlegungen über Definition des Intrapreneurs greift auf den Begriff,,dynamischer Unternehmer" von Schumpeter zuruck. Er hat einen solchen Unternehmer als ,,[...] aktiven, innovativen Durchsetzter neuer Kombinationen [...]"^[46] definiert, deren Aufgabe es ist, Pro- dukte oder Prozesse zu reformieren oder zu revolutionieren. Nach Schumpeter muss der Unternehmer nicht unbedingt etwas Neues erbringen, vielmehr hat er den Wunsch, außerhalb von gewohnten Bahnen aus träumerischen Gedanken Wirklichkeit werden zu lassen.^[47] Im englischen Sprachraum wird für die Be- zeichnung des klassischen Unternehmers das aus dem Französischen stammen- de Wort ,,Entrepreneur" benutzt.^[48]

[...]

---

^[1] Vgl. Steinle/Draeger (2002), S. 264.

^[2] Pinchot (1987), o. P.

^[3] Vgl. Hinterhuber/Pechlaner/Hammann, o.J., S. 15.

^[4] Vgl. Schonhardt (2004), S. 9.

^[5] Vgl. Kaufmann (2003), S.15.

^[6] Macrae (1976), S. 42.

^[7] Pincot (1985), S. x.

^[8] Pincot (1985), S. xii.

^[9] Bitzer (1991), S. 17.

^[10] Bitzer (1991), S. 17.

^[11] Vesper (1980), S.13.

^[12] Schmid (1987), S. 20.

^[13] Carrier (1996), S. 5.

^[14] H ä felfinger (1990), S. 31.

^[15] In Anlehnung an Bitzer (1991), S. 35.

^[16] Vgl. S ü ssmuth Dyckerhoff (1995), S. 44.

^[17] Vgl. Haid (2004), S. 138.

^[18] Vgl. Draeger-Ernst (2003), S. 29ff., Haid (2004), S. 101ff., Steinle/Draeger (2002), S. 254. 7

^[19] In Anlehnung an Haid (2004), S. 139.

^[20] Vgl. Haid (2004), S. 104.

^[21] Vgl. Hisrich (1990), S. 219.

^[22] Wunderer (2003), S. 110.

^[23] Vgl. Steinle/Draeger (2002), S. 266.

^[24] Vgl. Hauschildt (1992), Sp. 1031.

^[25] Vgl. Hanan (1969), S. 45.

^[26] Vgl. Nathusius (1979), S. 63.

^[27] Vgl. Haid (2004), S. 103.

^[28] Vgl. Nielsen/Peters/Hisrich (1985), S. 181.

^[29] Vgl. Haid (2004), S. 109.

^[30] Vgl. Michalski (2002), S. 7.

^[31] Vgl. Guth/Ginsberg (1990), S. 5.

^[32] Vgl. Guth/Ginsberg (1990), S. 6 f.

^[33] Vgl. Barringer/Bluedorn (1999), S. 443.

^[34] Vgl. Bitzer (1991), S. 17.

^[35] Vgl. Schumpeter (1980), S. 214.

^[36] Vgl. Berger (2006), S. 140.

^[37] Vgl. Trommsdorf (1995), S. 1.

^[38] Vgl. Albach (1989), S. 1338.

^[39] Vgl. Steinle/Draeger (2002), S. 265.

^[40] Vgl. Vahs/Burmester (2002), S. 45 f.

^[41] Vgl. Busse (2004), S. 39.

^[42] Vgl. Knight (1967), S. 482.

^[43] Vgl. Thom (1980), S. 23 ff.

^[44] Vgl. Corsten (1989), S. 3.

^[45] Vgl. Thom/Etienne (2000), S. 289.

^[46] Schumpeter (1952), S. 100.

^[47] Vgl. Malek/Ibach (2004), S. 107.

^[48] Vgl. Sch ö neberger (2006), S. 11.