Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Strategische Unternehmensführung
2.1 Strategische Führungskonzepte
2.2 Wertorientierte Führung
2.2.1 marktorientierter Ansatz
2.2.2 ressourcenorientierter Ansatz
2.3 Integration von marktorientierter und ressourcenorientierter Unternehmensführung
3 Erfolgsfaktoren
3.1 Definition von Erfolgsfaktoren
3.2 PIMS
4 Kapitalmarktstrukturen und Bewertung von Strategien
4.1 Der Kapitalmarkt
4.2 Ansätze zur Bewertung von Strategien
5 Kritik am Shareholder Value Ansatz
6 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Unternehmung als System von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten
Abbildung 2: Elemente der Branchenstruktur
Abbildung 3: Bestimmungsfaktoren für den strategischen Wert von Ressourcen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Strategie der Kostenführerschaft und unterstützende Taktiken, gegliedert nach Werttreiber
Tabelle 2: Strategie der Kostenführerschaft und unterstützende Taktiken, gegliedert nach Werttreiber
1 Einleitung
„Over the next ten years shareholder value will more than likely become the global standard for measuring business performance” (Rappaport (1998), S.1). Dies ist einer der einleitenden Sätze von Alfred Rappaport’s Buch “Creating Shareholder Value”.
Der Shareholder Value oder ins Deutsche übersetzt als „der Wert für den Anteilseigner“ rückt verstärkt in das Scheinwerferlicht auf den Kapitalmärkten. Der nun auch in Deutschland einzugnehmende Wandel weg von der Fremdkapitalfinanzierung hin zur Finanzierung über Eigenkapital – in den angelsächsischen Ländern schon lange ein üblicher Weg der Kapitalbeschaffung - setzt den Investor oder Anteilseigener mehr und mehr in den Mittelpunkt.
Copeland, Koller und Murrin begründen den Shareholder Value in ihrem Buch „Valuation“ mit den Worten: „...it is our basic belief that managers who focus on building shareholder value will create healthier companies...”(Copeland, Koller, Murrin (2000), S.3). Darüber hinaus machen sie nicht nur die Gesundheit des Unternehmens von diesen Gedanken abhängig, sondern halten auch die Stärke der Volkswirtschaft und den Lebensstandard für eine Funktion der wertorientierten Unternehmensführung (vgl. Copeland, Koller, Murrin (2000), S.3).
Aber auch durchaus kritische Stimmen haben sich in den letzten Jahren in Bezug auf den Shareholde Value Gedanken gemeldet. So bezeichnet Zwickel (IGM) diese Idee als „Brutalisierung der sozialen Verhältnisse“, Dietrich (BAG), nennt den Ausdruck Shareholder Value gar einen „sozialpolitischen Kampfbegriff“(Wagner, 1997, S.473).
Dies sind nur einige Beispiele für unterschiedlichste Meinungen über eine Erscheinungsform der strategischen Führung.
Dennoch sollte man anmerken, dass der Shareholder Value Ansatz, trotz der Kritik, in immer mehr Unternehmen Einzug hält. Vor allem die Angst vor feindlichen Übernahmen, bewegt die Vorstände vieler Unternehmen dazu, sich intensiver mit der Idee des Shareholder Value als strategisches Führungskonzept auseinander zu setzen (vgl. Rappaport (1998), S.2).
In der folgenden Abhandlung über das Thema „Unternehmensstrategien und Shareholder Value“ sollen zuerst unterschiedliche Konzepte strategischer Führung betrachtet und bezüglich den wertschaffenden Komponenten untersucht werden. Im dritten Kapitel wird die Problematik der Erfolgsfaktoren - der Faktoren, die für den Wert des Unternehmens ausschlaggebend sind - durchleuchtet. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Kapitalmarkt, der Beschaffung von Kapital und den Möglichkeiten für Investoren und das Management, unterschiedliche Strategien zu bewerten. Im fünften Kapitel werden die schon in den ersten Zeilen dargestellten Meinungsverschiedenheiten genauer diskutiert und eine Begründung für den Shareholder Value Gedanken gesucht.
2 Strategische Unternehmensführung
2.1 Strategische Führungskonzepte
Die Aufgabe des Managements bzw. der Führung ist es, die Entwicklung des Unternehmens festzulegen und durchzusetzen. Projiziert auf die Strategie bedeutet Führung, „Richtung, Ausmaß, Struktur und Systeme und hauptsächlich auch die Träger der künftigen Entwicklung zu bestimmen“ (vgl. Hahn (1999), S.1038).
Dabei ist besonders ein Blick in die Zukunft von Bedeutung. Entwicklungen an den Faktormärkten, Veränderungen der Kundenbedürfnisse, zukünftige Vorhaben der Wettbewerber, aber auch der Ausbau unternehmenseigener Ressourcen, um zukünftigen Bedürfnissen vorzugreifen, sind einige Faktoren unter anderen, die bei der Festlegung der Strategie zu beachten sind.
Es stellt sich nun berechtigter Weise die Frage, mit welchem Ziel diese Aufgaben verknüpft sind. Schon im Titel dieser Ausarbeitung lässt sich die Antwort auf diese Frage finden. In den folgenden Abschnitten wird das Ziel „Creating Shareholder Value“, vorerst ohne Begründung, als einzig sinnvolles Gesamtziel eines Unternehmens angenommen. Eine detailliertere Auseinandersetzung mit dieser Zielfestlegung erfolgt im fünften Kapitel.
Aufgrund der Ausrichtung auf dieses Ziel wurde das Konzept des „Value based planning“ bzw. die „Wertorientierte Führung“ entwickelt. Diese Sichtweise beinhaltet die Bewertung von Strategien, Geschäftseinheiten und Aktionsplänen nach ihren Wertbeiträgen (vgl. Hinterhuber, Friedrich (1999), S.992).
Somit lässt sich feststellen, dass Strategien wertschaffend sein müssen. Es sollten nur die Investitionen getätigt werden, mit denen explizit Wert geschaffen werden kann. Somit benötigen die Werttreiber, die in der einschlägigen Literatur als „Value driver“ (vgl. Rappaport (1998), S.67/ vgl. Copeland (2000), S.97f) bezeichnet werden und unter den weiten Begriff der „Erfolgsfaktoren“ (vgl. Hahn (1999), S. 1042) fallen, ein positives Vorzeichen. In den weiteren Abschnitten wird anhand der Theorien des „marktorientierten Ansatzes“ und des „ressourcenorientierten Ansatzes“ das Zusammenspiel dieser Erfolgsfaktoren erläutert. In Kapitel drei wird dann die Problematik der Erfolgsfaktorenforschung und deren praktische Fundierung betrachtet.
2.2 Wertorientierte Führung
Zum obersten Unternehmensziel wurde die Wertorientierung bestimmt. Wie schon dargestellt, müssen gewisse Aufgaben zur Erfüllung dieses Zieles gemeistert werden. Die Theorie unterscheidet zwei generische Strategieansätze, zum einen den „marktorientierten Ansatz“ oder auch „market based view“, zum anderen den „ressourcenorientierten Ansatz“ bzw. „ressource based view“. Beide Ansätze werden nun vor dem Hintergrund der Relevanz von Werttreibern betrachtet.
2.2.1 marktorientierter Ansatz
Dieser aus der „Harvard Schule“ stammende Ansatz ist vor allem durch die industrieökonomischen Arbeiten von Porter geprägt. Dabei wird davon ausgegangen, dass alleine die Struktur der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, und das Erkennen von Wettbewerbsvorteilen ausschlaggebend für den strategischen Erfolg ist (vgl. Rühli (1995), S.91ff).
Porter unterstellt einen vollkommenen Faktormarkt. Somit gibt es zwischen den Unternehmen keine Unterschiede aufgrund eines Mangel an Ressourcen. Des weiteren unterteilt er die Unternehmen in sogenannte strategische Geschäftseinheiten (SGE), wobei diese sich dadurch unterscheiden, dass sie in jeweils anderen Industriesegmenten liegen. Segmente können dann unterschiedlich sein, wenn die Kunden, die Kaufkriterien, die Zulieferprodukte und die Zuliefererkanäle, die Kapitalintensität oder die Innovationsrate verschieden und wenn geographische Markteintrittshindernisse gegeben sind (vgl. Rappaport, (1998), S. 64).
Zuerst schlägt Porter eine Branchenanalyse vor. Auf diese Weise soll das Umfeld der SGE festgestellt werden, um daraus dann die richtige Strategie abzuleiten.
Ziel ist es dabei, die folgenden Fragen zu beantworten (vgl. Rappaport (1998), S. 61):
1. Wie attraktiv ist die Industrie bzw. Branche ?
2. Wie verändert sich die Attraktivität der Branche durch mögliche Veränderungen der Marktcharakteristiken oder Industriestruktur ?
3. Welche Ressourcen und Fähigkeiten beeinflussen kritisch den Wertschaffungsprozess im Gegenwärtigen und im zukünftigen veränderten Industrieumfeld ?
Bei der Analyse selbst spielt dann hauptsächlich das „Five-Forces Modell“ von Porter eine wichtige Rolle.[1]
Die genaue Erläuterung der unterschiedlichen Kräfte ist für die weitere Argumentation nicht relevant. Wichtig, vor allem im Hinblick auf die Wertschaffung der später zu wählenden Strategie, ist die Feststellung, dass diese Wirtschaftskräfte, die maßgeblich die Attraktivität einer Industrie bestimmen, letztlich einen Einfluss auf den Shareholder Value haben. Diese Faktoren beeinflussen Preise, Verkaufsvolumen, Kosten, Investitionen und das Risiko von Firmen in diesem Industriesegment, dies hat wiederum eine direkte Auswirkung auf die Werttreiber, die den Wert der Anteilseigner bestimmen. (Rappaport (1998), S. 63).
[...]
[1] Siehe Abbildung 2 im Anhang