Von Taylor über Ford zum 'Allheilmittel' Lean Production ?


Hausarbeit, 2003

18 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kennzeichen des Taylorismus
2.1. Geschichtlicher Hintergrund
2.2. Entstehungsbedingungen des Taylorismus
2.3. Die Prinzipien des „Scientific Management“

3. Kennzeichen des Fordismus
3.1. Vom Toyotismus zum Fordismus
3.2. Die Probleme des Fordismus
3.3. Die Krise des Fordismus

4. Kennzeichen der Lean Produktion
4.1. Toyotismus – Der Vorreiter der Lean Production
4.2. Lean Production

5. Fazit

6. Literaturanhang

1. Einleitung

Diese Hausarbeit befasst sich mit dem Thema „Von Taylor über Ford zum “Allheilmittel“ Lean Production?“. Ich werde versuchen einen Überblick über diese drei Formen der Betriebsführung zu geben, über ihren geschichtlichen Hintergrund bis hin zu den einzelnen Besonderheiten und charakteristischen Merkmalen. Als erstes werde ich mich dem System von Frederick Winslow Taylor und seinem „Scientific Management“ widmen, den damaligen Entstehungskontext, den Entstehungsbedingungen, den vorherrschenden Problemen bis hin zur Lösung dieser durch ein neues Arbeitskonzept- den Taylorismus. Darauf folgend werde ich die Weiterentwicklung dieses Systems, den Fordismus “unter die Lupe nehmen“, bis hin zu dessen Problemen und der Krise die durch die fortschreitende Konkurrenz entstand. Als „Weiterentwicklung“ oder daraus resultierende Neuentwicklung gilt der Toyotismus den ich kurz anschneiden werde, um dann zu guter letzt die westliche Form, die Lean Produktion, zu bearbeiten um herauszufinden ob diese Form das “Allheilmittel“ der Betriebsführungen ist.

2. Kennzeichen des Taylorismus

2.1. Geschichtlicher Hintergrund

Der Taylorismus ist eng verbunden mit den Auswirkungen der industriellen Revolution. Er „entstand in der Zeit des Umbruchs der Jahrhundertwende 1900“ (Vahrenkamp 1976, S.14), denn erst durch die Mechanisierung der Produktionsbetriebe wurde der Raum für die Massenproduktion geschaffen. „Mit dem Übergang von der handwerklich-bäuerlichen Produktionsweise, […] zur Manufaktur, fand die Arbeitsteilung ihren ersten Nährboden“ (Steinkühler 1995, S.14). Zur Zeit der Industrialisierung wurde die Volkswirtschaft so umgestaltet, dass die Industrie im Verhältnis zu Landwirtschaft und Handwerk zunehmend an Bedeutung gewonnen hatte, weshalb aus der Agrargesellschaft im Verlauf der Industrialisierung eine Industriegesellschaft wurde. Arbeitskräfte waren zu dieser Zeit dadurch besonders günstig zu bekommen, dass die bäuerliche Bevölkerung in Massen versuchte in die Stadt zu ziehen um dort Arbeit zu finden. Außerdem „entstanden die gänzlich neuen montageorientierten Industrien, die hauptsächlich Maschinen erzeugten“ (a.a.O.), wie z.B. die Nähmaschine, die Dampfmaschine als leistungsfähige Antriebs-maschine und die Landmaschinen, um nur ein paar zu nennen (a.a.O). Hierdurch änderte sich die Technik natürlich auch im Sinne neuer Produktionsweisen. Von den Arbeitern wurden nun zwar wesentlich spezifischere Fähigkeiten verlangt, die aber nicht mehr zwangsläufig eine Ausbildung im traditionellen Sinne voraussetzten. Es konnten nun auch viele völlig ungelernte Arbeiter eingestellt werden, wodurch die Löhne der einfachen Arbeiter am Existenzminimum lagen. Statt kleiner Werkstätten mit einer geringeren überschaubaren Anzahl von Mitarbeitern, entstanden vermehrt große Betriebe mit einer Hochzahl von Arbeitern.

2.2. Entstehungsbedingungen des Taylorismus

Der Taylorismus bezeichnet die Prinzipien einer wissenschaftlichen Betriebsführung, die auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915) zurückgeführt wird. Taylor sah das Problem der zu seiner Zeit bestehenden Betriebe überwiegend in der Verschwendung von menschlicher Arbeitskraft. Ineffiziente Arbeitsweisen und das ,,Sich-Drücken-von-der-Arbeit" (Ebbinghaus 1984, S.49). Er ging davon aus, das Arbeitszeit dadurch verschwendet wird, „daß in den Fabriken nicht wissenschaftlich exakt […] gearbeitet würde“ (a.a.O.). Er stellte fest, dass für das Verrichten eines bestimmten Arbeitsschritts innerhalb eines einzigen Betriebes eine Vielzahl verschiedener Vorgehensweisen existierten, - zum Teil führe fast jeder Arbeiter ein und denselben Arbeitsschritt unterschiedlich aus. Verständlicherweise handle jeder Arbeiter so, wie er es irgendwann einmal von irgendwem gezeigt bekommen oder es sich selber irgendwo abgeschaut habe. Diese Vorgehensweisen bezeichnet Taylor als Faustregeln (a.a.O.). Er erkannte das “Faustregelsystem“ als Problem, welches innerhalb eines Betriebes dazu führt eine ebenso große Menge verschiedener Werkzeuge bzw. verschieden eingestellter Maschinen für ein und denselben Arbeitsschritt zu benötigen. Die Faustregeln sind in Taylors Augen einer der Hauptgründe der Ineffizienz der Arbeitsweisen. Daher analysierte er genau die einzelnen Arbeitsabläufe und anschließend verbesserte und standardisierte er die einzelnen Bewegungsabläufe. Dazu gehört die systematische Durchführung von Bewegungs- und Zeitstudien zur Ermittlung von Planvorgaben und zur optimalen Standardisierung von Arbeitsabläufen. Diese Vorgehensweise brachte zwar „eine Menge von Regeln, Gesetzten und Formeln mit sich“ (Taylor 1977, S.40), trat aber an Stelle des „Gutdünkens des einzelnen Arbeiters“ (a.a.O.) ein. Des Weiteren stellte er bei seinen Beobachtungen fest, dass die meisten Arbeiter jede Gelegenheit nutzten, nicht zu arbeiten. Dieses Phänomen bezeichnet Taylor wie oben schon erwähnt als das “Sich-Drücken-von-der-Arbeit". Den Grund dafür sah er zum einen in der Natur des Menschen „dem angeborenen Instinkt und der Neigung […], nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist“ (Taylor 1977, S.18), und zum anderen in einer Reihe von Trugschlüssen, die es den Arbeitern schier unmöglich machten, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben, nämlich „durch den Einfluß und das Beispiel anderer und eigenes Nachdenken geschaffenen Auffassung von seiner Zweckmäßigkeit im eigenen Interesse“ (a.a.O.). Eine weitere Ursache für die Verschwendung der menschlichen Arbeitskraft ist, nach Taylors Auffassung, die Fehlerhaftigkeit der geläufigen Betriebs- und Verwaltungssysteme, die die Arbeiter nahezu dazu zwinge, so unproduktiv wie irgend möglich zu sein. Wenn z.B. Arbeiter nach Stunden bezahlt werden, richten sie sich in ihrem Arbeitstempo nach dem langsamsten in der Gruppe, um nicht übervorteilt zu werden. Selbst wenn ein Mitarbeiter beschließt sein Bestes zu geben, würde er es schwer haben, da sich seine Kollegen hintergangen fühlten und ihn so lange bearbeiten, bis er wieder zu seinem alten Arbeitstempo zurückkehren würde ( Taylor 1977, S.19ff). Wenn die Betriebsleitung bemerke, wie schnell eine bestimmte Arbeit erledigt werden könnte, würde sie die Erwartungen an die gesamte Arbeiterschaft erhöhen. Dieses Problem liegt aber nicht allein an diesem System der Bezahlung. So sei auch bei der Arbeit nach Stücklohn das “Sich-Drücken-von-der-Arbeit" zu beobachten. In einer Gruppe von Arbeitern herrsche auch hier eine stillschweigende Übereinkunft, nicht schneller zu arbeiten als wirklich nötig, da befürchtet wurde, dass bei einem höheren Arbeitstempo der Stücklohn herabgesetzt werden könnte. Vielmehr sei ein gemeinsames Problem der seinerzeit gängigen Betriebsführungssysteme, dass die Betriebsleitung meist keinerlei Kenntnis darüber habe, nach welchen Methoden ihre Angestellten arbeiten und „solange die Arbeiter aufgrund ihrer beruflichen Erfahrung und ihres Wissens die wahren Herren in den Fabriken sind“ (Ebbinghaus 1984,S.48), werde so praktisch von Seiten der Arbeiter gegen die eigene Betriebsleitung vorgegangen und vice versa.

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Von Taylor über Ford zum 'Allheilmittel' Lean Production ?
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Sozialwissenschaften)
Veranstaltung
Gruppenarbeit und Gruppenprozesse
Note
2,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
18
Katalognummer
V13938
ISBN (eBook)
9783638194587
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Taylor, Ford, Allheilmittel, Lean, Production, Gruppenarbeit, Gruppenprozesse
Arbeit zitieren
Brigitte Krumfuß (Autor), 2003, Von Taylor über Ford zum 'Allheilmittel' Lean Production ?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13938

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