Innen- und Außenimage als Entwicklungsimpuls

Was bringt Standortmarketing wirklich?


Seminararbeit, 2007
26 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Marketing von Standorten, Städten und Regionen
2.1. Standortmarketing
2.2. Stadt- und Regionalmarketing
2.3. Innen- und Außenwirkung von Marketingprozessen
2.4. Das Internet als Marketinginstrument für Innen- und Außenmarketing
2.5. Instrumente zur Imageverbreitung
2.5.1. Slogans, Themen und Positionen
2.5.2. Visuelle Symbole
2.5.3. Veranstaltungen und Aktionen
2.6. Der strategische Prozess
2.6.1. Konzeptphase
2.6.2. Konkretisierungsphase.
2.6.3. Realisierungsphase

3. DIfU-Umfrage 2004 „Stadtmarketing“

4. Zusammenfassung und AusblickS

LiteraturverzeichnisS

1. Einleitung

Durch die Globalisierung der Märkte und Unternehmensstrategien haben sich die Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Räume auf regionaler, nationaler sowie internationaler Ebene deutlich verändert, was zu einer deutlichen Verschärfung der Wettbewerbssituation in Europa führte. Dadurch sind Städte und Regionen genauso wie Unternehmen gezwungen, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen und damit ihre Entwicklungschancen zu verbessern oder zumindest zu halten (vgl. POSCHWATTA, EPPLE, S. 64). Auch ein deutlich feststellbarer Wertewandel im Konsum- und Freizeitverhalten der Bevölkerung, sozialer bzw. demographischer Wandel und die Annahme, dass weiche Standortfaktoren aufgrund des zunehmend höheren Grades an Qualifizierung der Bevölkerung und damit verbundenen veränderten anspruchsvolleren Ansprüchen an ihr Lebensumfeld an Bedeutung zunehmen werden, führten dazu, dass Stadt- und Regionalmarketing immer häufiger als Instrument zur Standortentwicklung eingesetzt wurden (vgl. BÜHLER, S. 34). Hierdurch entsteht allerdings auch ein wachsender Wettbewerb zwischen Städten und Regionen um Ressourcen: um Geld, Unternehmen und Einrichtungen, um Menschen als Bürger und Konsumenten (vgl. GRABOW, HOLLBACH-GRÖMIG, BIRK, S. 21 nach MÄDING 2006).

Regional- bzw. Stadtmarketing ist mittlerweile zu einem üblichen Instrument der Standortentwicklung geworden. Hierbei soll das Image der Stadt oder Region sowohl nach außen wie auch nach innen verbessert werden. Um die zu Verfügung stehenden Finanzmittel und Ressourcen möglichst effizient einsetzen zu können, ist es notwendig, die Konzepte des Marketings durch ein geeignetes Controlling kritisch zu beurteilen. Da die Messung der Effekte der Standortwerbung allerdings noch vor gewaltigen methodischen Problemen steht, wird der Nutzen nach wie vor noch recht unterschiedlich bewertet.

Im Rahmen dieser Arbeit soll ein detaillierter Überblick über Standortmarketing sowie über das Marketing von Regionen und Städten gegeben werden. Durch eine kritische Betrachtungsweise sollen an manchen Stellen dieser Arbeit denkbare Probleme aufgezeigt werden, die möglicherweise im Laufe eines Standortmarketingprozesses auftreten können. Im weiteren Verlauf soll ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen im Bereich Standortmarketing aufgezeigt werden. Schließlich soll der wirkliche Nutzen des Standortmarketings erläutert werden.

2. Marketing von Standorten, Städten und Regionen

Im Laufe der Entwicklung dieser Marketingtheorien ist es zu einer Übertragung dieses ursprünglich für den Konsumgüterbereich entwickelten Konzepts auf eine Vielzahl von Bereichen gekommen, darunter auch auf Regionen, Städte und Gemeinden. Nach einer Definition von Marketing, welche von der American Marketing Association aufgestellt wurde und sich in der Literatur größtenteils durchgesetzt hat, wird Marketing wie folgt definiert: „’Unter Marketing wird der Planungs- und Ausführungsprozeß im Hinblick auf die Gestaltung, Preisbildung, die Kommunikation und die Distribution von Ideen, Produkten und Dienstleistungen verstanden. Damit sollen Austauschprozesse ermöglicht werden, die sowohl die Ziele von Individuen als auch die von Organisationen in befriedigender Weise erfüllen.’“ (MEISSNER, S. 21 nach Marketing News, 1985, S. 1) Es sollen also die Zielvorstellungen von Organisationen (auch Standorten allgemein, Städten und Regionen) mit den Nutzenvorstellungen der Nachfrager, Verbraucher, Betriebe oder auch Bürger in Einklang gebracht werden. Hierbei geht es vor allem darum, die unterschiedlichen Erwartungen und Wünsche der gerade genannten Nachfrager mit den politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Zielen der Stadt- und Regionalverwaltungen zu abzustimmen (vgl. MEISSNER, S. 21ff).

2.1. Standortmarketing

In Folge der Betriebsschließungen und Rationalisierungsmaßnahmen vieler “traditioneller Branchen“ (vor allem Schwerindustrie, Bergbau und Schiffsbau) Anfang der 70er Jahre und dem daraus resultierenden Verlust von Arbeitsplätzen kam es zu einer schweren Strukturkrise, die durch die Ansiedelung von neuen Unternehmen und den in der Regel damit verbundenen positiven Einnahme- und Arbeitsmarkteffekten behoben werden sollte. Seit dieser Zeit wurden viele Standortmarketingkonzeptionen als Bestandteil der Wirtschaftsförderung von Gemeinden, Städten, Landkreisen und Regionen entwickelt. (vgl. BÜHLER, S. 29) „Standortmarketing kann als die konsequente, auf systematisch, durch fortlaufende Analyse und Beobachtung des Standortmarktes, erfassten Grundlagen beruhende Ausrichtung eines Anbieters von Standorten an den Erfordernissen und Wünschen seiner vorhandenen und potentiellen Abnehmer gekennzeichnet werden.“ (BÜHLER, S. 29). Da standortsuchende Firmen einen potentiellen Standort unter Anderem nach seinem wirtschaftlichen Klima, den gesetzlichen Bestimmungen, der Qualität der Arbeitskräfte, der Infrastruktur, den Verkehrs- und Transportbedingungen, der Qualität von Bildungseinrichtungen und nach der Lebensqualität beurteilen, müssen Standorte die Kriterien verstehen, die der Standortentscheidung zugrunde liegen. Außerdem sind für eine Standortentscheidung auch noch Kriterien wie Steuervergünstigungen, günstige Grundstückspreise, Infrastruktursubventionen und Zuschüsse für Schulungseinrichtungen von Bedeutung (vgl. KOTLER, S. 46f).

Meist sind kommunale Gebietskörperschaften oder Regionen, die über Grundstückseigentum verfügen, die Anbieter von Standorten und treten somit auch als Träger des Standortmarketings auf. Es gibt aber auch private, erwerbswirtschaftlich orientierte Anbieter, wie zum Beispiel Immobilienhändler oder Entwicklungsagenturen, die als Standortanbieter auftreten. Während die öffentlichen Akteure Strategien zur langfristigen Entwicklung des Standortes mit dem Ziel, der Verbesserung der Gesamtsituation einer Stadt oder Region verfolgen, betreiben die privaten Wirtschaftsförderer eher kommerzielles Marketing, dessen Produkt der exakt verortete Standort ist. Dieses kommerzielle Marketing ist meist auf eine maximale Gewinnerzielung ausgerichtet und somit entfällt größtenteils kurze Zeit nach der Transaktion die Betreuung der Klienten in Form von standortbezogenen Dienstleistungen, allerdings führt auch diese Art von Standortmarketing meist zu einer positiven Gesamtentwicklung einer Kommune oder eines Raumes. Beim Standortmarketing öffentlicher Akteure ist das Hauptziel, durch ansiedlungsbedingte Steigerung des Gewerbesteueraufkommens und durch eine Steigerung der verfügbaren Arbeitsplätze eine positive Gesamtentwicklung der Kommune oder des Raumes zu erreichen (vgl. BÜHLER, S. 29f).

Während die Kommunen und Regionen in den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts noch hauptsächlich versucht haben “Schornsteinindustrien“ wie zum Beilspiel die Stahl- und Automobilbranche an den Standort zu bringen, hat sich in der heutigen Zeit das Interesse mehr auf die “sauberen“ Branchen wie den Bankensektor oder die High-Tech-Industrie verlagert. Außerdem versuchen viele öffentliche Akteure die bestehenden Unternehmen am Standort zu halten oder deren Expansion zu fördern (vgl. KOTLER, S. 46).

Laut KOTLER hat ein Standort vier Möglichkeiten, sein wirtschaftliches Fundament zu erhalten und zu stärken, von denen ein Standort eine für sich sinnvolle Mischung auswählen muss:

Erstens muss der Standort versuchen die bereits vorhandenen Branchen und Unternehmen zu erhalten. Das Problem hierbei ist, dass verschiedene Unternehmen eine Art „Halt-mich-Spiel“ spielen, d.h. dass diese Unternehmen oft drohen, arbeitintensive Funktionen und die damit verbundenen Arbeitsplätze auszulagern und in kostengünstigeren Gebieten anzusiedeln, wenn diese nicht Bedingungen (z.B. Steuervergünstigungen) erfüllt bekommen, für die es sich lohnt am Standort zu bleiben. Wenn gewisse Unternehmen am Standort erhalten werden sollen, dürfen nicht einfach Unternehmenssteuern willkürlich angehoben werden oder die Bereitstellung moderner Dienstleitungen vernachlässigt werden. Da ein Standort ein Unternehmen verlieren wird, wenn er ihm nicht genug bietet um es zu halten und er es ebenso verlieren wird wenn er ihm zu viel bezahlt, weil der Standort sich das dann nicht auf Dauer leisten kann, ist das heutige Spiel der finanziellen Anreize durchaus als ein zweischneidiges Schwert zu sehen (vgl. KOTLER, S. 47). Obwohl zu den Aufgaben des Standortmarketings definitiv auch die Bestandspflege zählt, verliert diese allerdings in der praktischen Anwendung oft an Gewicht aufgrund von Anstrengungen zur Akquisition externer Potentiale. Hierzu zählen neben den Unternehmen auch Investitionen, Touristen oder für das jeweilige Gewerbe interessante Fachkräfte (vgl. BÜHLER, S. 30).

Zweitens muss sich ein Standort um Pläne und Hilfestellungen bemühen, um den ortsansässigen Betrieben eine Expansion und standortsuchenden Betrieben eine Entscheidung zu erleichtern. Hierdurch können innerhalb der lokalen Wirtschaft zusätzliche Einnahmen und Arbeitsplätze geschaffen werden. Erreicht werden kann dies zum Beispiel durch eine Förderung von Schulungsprogrammen für Manager und Arbeiter, durch eine Verbesserung der Transport-, Kommunikations- und Energieinfrastruktur, durch eine erleichterte Vergabe von Krediten an ortsansässige Betriebe und durch die Bereitstellung von auf bestimmte wirtschaftliche Zielgruppen zugeschneiderte Einrichtungen (vgl. KOTLER, S. 47). Die Bereitstellung, Gestaltung und Entwicklung entsprechender, auf die Marktbedürfnisse zugeschnittener gewerblich nutzbarer Grundstücke oder Immobilien ist, neben dem Angebot von damit korrespondierenden Dienstleistungen, das wichtigste Instrument des Standortmarketings. Allerdings führt ein Überangebot an Flächen bei gleichzeitig abnehmender Nachfrage dazu, dass deren Vermarktung nur noch einen geringen Teil des Standortmarketings ausmacht. Wesentlicher Bestandteil des Standortmarketings sind somit direkte materielle Leistungen, wie zum Beispiel auch die Gründerzentren, die in Bayern aus den Privatisierungserlösen des Staates in Zusammenarbeit mit den als Standorten berücksichtigten Regionen eingerichtet wurden (vgl. BÜHLER, S. 30 und BECKORD, JURCZEK, S. 63). Allerdings darf die kommunale Wirtschaftsförderung selbst keine Finanzmittel oder Subventionen direkt an die Unternehmen ausgeben (vgl. ICKS, RICHTER, S. 9). Innovationen und verfügbares Wissen spielen eine immer bedeutendere Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Wirtschaftsstandorten. Wirtschaftsstandorte bieten aufgrund der räumlichen Nähe der Akteure die Möglichkeit des Lernens und der Interaktion untereinander. Standortmarketing kann dabei halfen, diese Innovationen durch eine Vernetzung der Unternehmen und Branchen zu fördern (vgl. LEUNINGER, HELD, S. 161).

Zum bereits angesprochenen Angebot von mit gewerblich nutzbaren Grundstücken korrespondierenden Dienstleistungen zählt zum Beispiel auch das Standort-Informations-System-Bayern (SISBY), welches ein Projekt von Politik, Kommunen und des Bayerischen Industrie- und Handelskammertags ist. Hier können Gewerbeflächen und –immobilien relativ schnell und unkompliziert angeboten werden und auch Suchende können Informationen zu Gewerbeflächen und –immobilen unkompliziert per PC einholen. SISBY gilt als eine der ersten Anlaufstellen für Unternehmen, die bei der Standortwahl noch unentschieden sind und sich erst bei einer neutralen Stelle informieren, ehe sie auf eine Kommune zugehen. Die IHKs bieten eine umfassende Beratung und Erstbetreuung für Investoren und Unternehmen und bürgen für aktuelle Daten zu Gewerbeflächen, Gewerbeimmobilien, Technologie- und Gründerzentren und zu Strukturdaten wie Bevölkerungszahlen oder Gewerbesteuerhebesätze (vgl. BIHK, S. 2f).

Drittens muss ein Standort die Startbedingungen für Unternehmensgründungen erleichtern, was durch die bereits genannten Gründerzentren geschehen kann. Weitere Möglichkeiten die Startbedingungen für Unternehmensgründungen zu verbessern sind leistungsfähige Agenturen zur Beratung und Schulung von Unternehmen zu gründen, ansässige Banken zur Vergabe von Krediten zu günstigen Konditionen für Unternehmensgründungen zu ermutigen, Kontakte zwischen Investoren und Unternehmern zu knüpfen und die Einrichtung von Forschungszentren, Gewerbehöfen oder Technologieparks voranzutreiben. Die finanzielle Förderung, der persönliche Einsatz der Wirtschaftsförderer und die Information und Kommunikation gelten als weitere wichtige Instrumente des Standortmarketings (vgl. BÜHLER, S. 30 und KOTLER, S. 49). Außerdem ist für Unternehmen auch die Geschwindigkeit wichtig, mit der am jeweiligen Standort Unternehmensanträge bearbeitet oder Genehmigungen beschieden werden (vgl. ICKS, RICHTER, S. 9).

Viertens und letztens sollte ein Standort aggressiv um auswärtige Unternehmen oder um deren Betriebsanlagen werben um Arbeitsplätze zu schaffen und die Gewerbesteuereinnahmen zu sichern. Dies geschieht in den meisten Fällen durch ein Amt für Wirtschaftsförderung oder durch eine Non-Profit-Gesellschaft. Ihre Aufgabe ist es, auswärtige Unternehmen ausfindig zu machen und diese durch verschiedene Konzessionen zu Standortinvestitionen zu ermuntern (vgl. KOTLER, S. 50).

„Eine aktive Wirtschaftsförderung führt Kenntnisse und Erwartungen über zukünftige Entwicklungsbereiche (Chancen) und über die vorhandenen Ressourcen der ansässigen Unternehmen und des Standorts (Stärken) zu Förderkonzeptionen mit den Elementen Zielformulierung, Handlungsstrategie und Maßnahmenplanung zusammen“ (LEUNINGER, HELD, S. 163). Um die Standortmarketingkonzepte allerdings erarbeiten und später erfolgreich umsetzen zu können sind intensive Kundenbeziehungen zu den Unternehmen dringend erforderlich. Laut LEUNINGER & HELD können durch die Intensivierung der Beziehungen zu Unternehmen folgende Ziele erreicht werden:

- „Früh-Warn-System“ zum Erkennen von unternehmerischen und standörtlichen Entwicklungsengpässen,
- Identifikation und zielgerichtete Nutzung von Entwicklungschancen (z.B. Technologie- und Netzwerkpotentiale),
- Erhöhung der Mitwirkungsbereitschaft der Unternehmen bei Gemeinschaftsinitiativen,
- Aufbau einer „Wirtschaftsförderungs- und Standort-Lobby“ und damit eine Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit der eigenen Ziele,
- Positive Auswirkung auf die Innovationsfähigkeit und –kompetenz von Wirtschaftsförderung (vgl. LEUNINGER, HELD, S. 163).

Obwohl das Standortmarketing in der Literatur zum größten Teil mit rein sektoraler Ausrichtung gesehen wird, gehen Interpretationen neueren Datums über dessen rein sektorale Ausrichtung hinaus. Bei diesen Interpretationen ist Standortmarketing in den Gesamtzusammenhang kommunal- und regionalpolitischen Handelns eingebettet und relativ direkt mit den restlichen Funktionsbereichen einer Kommune oder Region verzahnt, weshalb eine „Annäherung und Angleichung des Standortmarketing und Regionalmarketing insbesondere hinsichtlich der Gestaltung ihres Instrumentariums in der Zukunft durchaus nicht gänzlich ausgeschlossen [werden kann]“ (BÜHLER, S. 31). Der eindeutig wirtschaftliche Charakter der Ziele des Standortmarketings lässt eine Gleichsetzung jedoch kaum zu.

2.2. Stadt- und Regionalmarketing

Das Stadt- bzw. Regionalmarketing wird als eine Art “Nonprofit-Marketing“ gesehen, dessen wesentlicher Unterschied zum betriebswirtschaftlichen Marketing darin besteht, dass es nicht dem Prinzip der Gewinnmaximierung folgt, sondern die Nutzenmaximierung das oberste Ziel darstellt. Nutzenmaximierung bedeutet hier hauptsächlich eine Nutzenstiftung für Dritte. Das können zum Beispiel Bürger, Verbraucher, Touristen, Einzelhandel, Industrie, Unternehmen oder die Stadt bzw. Region sein. Nonprofit-Organisationen müssen allerdings nicht immer in Form von öffentlichen Organisationen auftreten und können auch als public-privat-parnership organisiert sein. Somit können auch private projektbezogene Mittel sowie Mittel aus Programmen der Europäischen Union in die Finanzierung der Nonprofit-Organisationen mit einfließen (vgl. BÜHLER, S. 21ff und TROEGER-WEIß, S. 59).

Ziel des Marketings von Regionen und Städten ist es einerseits, ihr Profil nach außen zu verstärken um sich dadurch gegenüber anderen Regionen und Städten abzusetzen, andererseits aber auch nach innen zu wirken, „…und die Zustimmung der Bürger zu den gestaltungspolitischen Entscheidungen in den [Regionen,] Städten und Gemeinden zu erreichen und auch um die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter der Städte [und Regionen] zu verstärken.“ (MEISSNER, S. 22) Das Stadt- oder Regionalmarketing ist dabei weit mehr als nur Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit. Bei dieser Art von Marketing soll mit Hilfe eines Führungs- und Handlungskonzeptes eine zielgerichtete Planung der regionalen Entwicklung ermöglicht werden, um so die Beziehungen einer Stadt oder Region mit ihren Zielgruppen steuern zu können. Hauptziel dieses Marketings ist es, ein eigenes, unverwechselbares und positives Image aufzubauen oder zu verstärken, also eine eigene Identität zu schaffen und so die Stadt oder Region sowohl als Wirtschafts- und Lebensraum wie auch als Ziel für Besucher attraktiver zu machen (vgl. MEISSNER, S. 21ff und BERTRAM, S. 29f). Das Stadt- oder Regionalmarketing kann regionale Initiativen aufgreifen, bündeln und intensivieren und ist durch den kommunikativen Ansatz bemüht, einen Konsens zu erreichen (vgl. POSCHWATTA, EPPLE, S. 70).

Die Identität der Stadt oder Region ist in den meisten Fällen sehr stark mit ihrer Geschichte (z.B.: Fugger in Augsburg), mit ihrer geographischen Lage (z.B.: Innsbruck, Kapstadt), mit ortsansässigen großen Unternehmen (z.B.: Firma Audi in Ingolstadt), durch Sportvereine (z.B.: Borussia Dortmund) oder durch kulturelle Aktivitäten (z.B.: Bayreuth) verwurzelt. Auch Theater und Orchester können eine imagefördernde Rolle spielen, wie zum Beispiel in Dresden die Semperoper (vgl. MEISSNER, S. 26). „Unter dem Image verstehen wir die Meinungen und Einstellungen, die sich gegenüber einer Stadt oder Region innerhalb dieser Stadt oder Region wie auch von außen durchgesetzt und entwickelt haben. Es beruht auf objektiven und subjektiven, eventuell auch falschen und stark emotional gefärbten Vorstellungen, Ideen und Gefühlen, Erfahrungen sowie Kenntnissen und stabilisiert sich im Zeitablauf“ (MEISSNER, S.26).

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Innen- und Außenimage als Entwicklungsimpuls
Untertitel
Was bringt Standortmarketing wirklich?
Hochschule
Universität Augsburg  (Humangeographie Geoinformatik)
Veranstaltung
Hauptseminar Standortentwicklung
Autor
Jahr
2007
Seiten
26
Katalognummer
V139575
ISBN (eBook)
9783640494262
ISBN (Buch)
9783640493982
Dateigröße
649 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wirtschaftsförderung, Regionalmanagement, Standortentwicklung, Entwicklungstheorien, Standortmarketing, Standortmanagement, Regionalmarketing, Regionalwirtschaft
Arbeit zitieren
Christian Fischer (Autor), 2007, Innen- und Außenimage als Entwicklungsimpuls, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/139575

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