Unternehmenskultur. Wettbewerbsfaktor und strategische Bedeutung


Diplomarbeit, 2009

70 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der Begriff Unternehmen
2.2 Der Begriff Kultur
2.2.1 Die Ebenen einer Kultur nach Schein
2.3 Der Begriff Unternehmenskultur
2.3.1 Die Kernelemente einer Unternehmenskultur
2.4 Abgrenzung der Unternehmenskultur von ähnlichen bzw. artverwandten Konzepten
2.4.1 Unternehmensklima
2.4.2 Unternehmensphilosophie
2.4.3 Corporate Identity
2.4.4 Betriebsgemeinschaft
2.5 Funktionen der Unternehmenskultur
2.5.1 Originäre Funktionen
2.5.2 Derivative Funktionen
2.6 Der theoretische Ansatz von Peters/Waterman zur Erfassung der Unternehmenskultur
2.7 Unternehmenskultur-Typologien
2.7.1 Der Ansatz von Deal/Kennedy
2.7.2 Der Ansatz von Heinen

3 Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor
3.1 Die Entstehung und Entwicklung von Unterneh- menskulturen nach Sackmann
3.2 Die Gestaltung von Unternehmenskulturen
3.3 Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen
3.3.1 Identität
3.3.2 Strategische Orientierung
3.3.3 Kundenorientierung
3.3.4 Lern-und Anpassungsfähigkeit
3.3.5 Innovationsfähigkeit
3.3.6 Nutzen der Potentiale der Mitarbeiter
3.3.7 Straff-lockeres Führungsverhalten
3.3.8 Leistungsprinzip
3.4 Methoden eines kulturbewussten Managements
3.4.1 Das gelebte Wertesystem
3.4.2 Symbolisches Management
3.4.3 Konsensorientiertes Management
3.4.4 Werteorientiertes Personalmanagement
3.5 Corporate Social Responsibility als strategisches Instrument
3.6 Kritik am Unternehmenskulturkonzept

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen der Kultur

Abb. 2: Unternehmenskultur und seine Kernelemente

Abb.3: Normtypen und die Beziehungen nach von Wright

Abb. 4: Beispiele für unternehmensbezogene Symbole und deren Bedeutung

Abb.5: Schematische Darstellung der Corporate Identity

Abb. 6: Gemeinsamkeiten von Betriebsgemeinschafts- und Unternehmenskulturkonzept

Abb.7: Die Funktionen einer Kultur in einem Unternehmen

Abb. 8: Das McKinsey-7S-Modell

Abb. 9: Die Unternehmenskulturtypologie nach Dean/Kennedy

Abb. 10: Unternehmenskultur in der Entwicklungsperspektive

Abb. 11: Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen

Abb. 12: Beispielhafte Maßnahmen für ein symbolisches Management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit den 80er Jahren findet der Begriff „Unternehmenskultur“ immer mehr Bedeutung in der modernen Managementlehre. Auslöser hierfür war der phänomenale Aufstieg japanischer Unternehmen, welcher Zweifel an den herkömmlichen Managementtheorien aufkommen ließ.[1]

Der 1982 veröffentlichte Bestseller „In Search of Exellence: Lessons from America’s Best-Run Companies“ (1982) von den Unternehmensberatern Peters/Waterman hatte gezeigt, dass neben den üblichen betriebswirtschaftlichen Faktoren vor allem „weiche Faktoren“, die unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammengefasst wurden, langfristig erfolgsentscheidend waren. Denn der Wandel gesellschaftlicher Wertvorstellungen in den 80er Jahren blieb auch für die Unternehmenspraxis nicht folgenlos. Es stellte sich die Frage, wie der Verfall der zweckrational konzipierten Organisation nach Weber (1921)[2] und den Individualisierungstendenzen begegnet werden sollte. Eine mögliche Antwort schien in der Entwicklung einer Unternehmenskultur zu liegen, die den einzelnen Mitarbeiter stärker an die Unternehmensgemeinschaft binden sollte.

Im Zuge der Globalisierung und der sich veränderten Wettbewerbsbedingungen in den 90er Jahren ist der Begriff Unternehmenskultur, gerade bei Veränderungsprozessen (Business Reengineering), immer mehr von Bedeutung geworden und seitdem fester Bestandteil in der Managementlehre. Doch wird das Potential, das hinter Unternehmenskultur steht, auch genutzt? Viele Führungskräfte sehen noch immer Unternehmenskultur als Luxus an, der unnötige Kosten verursacht, doch sollte sie eher als langfristige Investition in eine erfolgreiche Zukunft verstanden werden.

Das Zauberwort für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur ist das „partnerschaftliche Miteinander“ zwischen Unternehmer und Mitarbeiter. Da ist einerseits das Ziel des Unternehmens, den höchstmöglichen Profit zu erzielen, auf der anderen Seite der Mitarbeiter, der wie selten zuvor um die Sicherheit seines Arbeitsplatzes bangt, dessen Verlust ihm die Existenzgrundlage rauben würde. Beide Seiten agieren in einem enorm verschärften Wettbewerb. Der Unternehmer muss wissen, dass seine Mitarbeiter sein höchstes Kapital sind. Sie sind Garanten für den Unternehmenserfolg, sie sind seine entscheidenden Stakeholder. Aber verunsicherte Mitarbeiter können einer solchen Rolle kaum gerecht werden. Sie müssen motiviert und engagiert sein, sich einbringen können und dürfen das Risiko nicht scheuen. Sie müssen das Unternehmen voranbringen und das geht nur mit einem gelebten Wertesystem innerhalb des Unternehmens.

Vor diesem Hintergrund setzt sich diese Arbeit mit dem komplexen Thema der strategischen Bedeutung der Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor auseinander. Es soll gezeigt werden warum diese vermeintlich weichen Parameter in der heutigen Wettbewerbssituation erfolgsentscheidend sein können.

Dazu werden zuerst die Begrifflichkeiten vermittelt und es wird die Existenz verschiedener Kulturebenen, basierend auf dem Ansatz von Edgar Schein, dargestellt. Zudem werden die Kernelemente und Funktionen der Unternehmenskultur erläutert. Im Anschluss daran wird ausgeführt, wie sich die Unternehmenskultur mit Hilfe von Peters/Waterman erfassen lässt und wie man Unternehmenskultur mit zwei verschiedenen Ansätzen typologisieren kann. Mit der Abhandlung der grundlegenden Informationen zur Unternehmenskultur soll anhand des Phasenmodells von Sackmann die Entstehung und Entwicklung von Unternehmenskulturen dargelegt werden. Des Weiteren werden die Faktoren, die den Unternehmenserfolg beeinflussen und die Methoden, mit denen ein kulturbewusstes Management im Hinblick auf die Mitarbeiter möglich ist, ausführlich erläutert. In dem folgenden Kapitel soll das Konzept des Corporate Social Responsibility als neues strategisches Instrument vorgestellt werden. Daraufhin folgt dann eine kritische Betrachtung der Unternehmenskultur – Ist Unternehmenskultur vielleicht doch nur eine Schönwetterveranstaltung? Abschließend werden die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal kurz zusammengefasst.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die Begriffe „Unternehmen“ und „Kultur“ diskutiert und als Basis für die Definition von „Unternehmenskultur“ herangezogen. Im Anschluss daran wird das Phänomen Unternehmenskultur gegen artverwandte Konzepte abgegrenzt.

2.1 Der Begriff Unternehmen

Das Unternehmen bzw. die Unternehmung ist ein spezieller Betriebstyp und nach Gutenberg eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, die in einem marktwirtschaftlichen System Güter oder Dienstleistungen produziert und absetzt. Sie ist gekennzeichnet durch die Selbstbestimmung (Autonomieprinzip), das Streben nach Gewinnmaximierung (erwerbswirtschaftliches Prinzip) und durch das Prinzip des Privateigentums.[3]

2.2 Der Begriff Kultur

Kultur leitet sich ursprünglich vom lateinischen Wort „cultura“ ab. Dabei bezog sich das Wort früher nur auf landwirtschaftliche Tätigkeiten im Sinne von pflegen, hegen und bebauen. Mittlerweile kann Kultur aber – entsprechend dem allgemeinen Verständnis – als Gesamtheit aller Leistungen und Orientierungen des Menschen gefasst werden, mit denen er sich selbst Rahmenbedingungen für sein Leben schafft.[4]

Der Begriff Kultur kann sich auch auf eine Gruppe von Menschen (bspw. in einer Unternehmung) beziehen, denn durch die Gesamtheit ihrer Verhaltensweise entwickeln sie ein spezifisches Grundmuster. Diese gründen im Kern auf ihren geistigen Vorstellungen, aus denen sich bestimmte Denkmuster und Regeln für Entscheidungen ableiten lassen.[5]

2.2.1 Die Ebenen einer Kultur nach Schein

Nachfolgend wird das theoretische Modell von Schein dargestellt, welches zahlreichen anderen Autoren als Grundlage oder Anknüpfungspunkt für ihre Ausführungen gilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen der Kultur[6]

Seine Definition lautet: „Kultur ist das Muster der Grundannahmen, die eine bestimmte Gruppe erfunden, entdeckt und entwickelt hat, indem sie gelernt hat, ihre Probleme externer Anpassung und interner Integration zu bewältigen und die sich soweit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der sie im Hinblick auf die genannten Probleme wahrnehmen, denken und fühlen soll.“[7] Damit lässt sich der Kulturbegriff sehr leicht auf Unternehmen und die Unternehmenskultur übertragen. Schein geht davon aus, dass Unternehmenskultur ein integraler Bestandteil eines soziokulturellen Systems ist. Er entwickelte ein Modell, das Kultur auf drei unterschiedlichen Ebenen abbildet, wobei die drei Ebenen in einem wechselseitigen Verhältnis zueinander stehen (siehe Abb. 1).

2.3 Der Begriff Unternehmenskultur

Durch die Zusammenführung des Unternehmens- und Kulturbegriffes werden der Unternehmung Eigenheiten zugeschrieben, unabhängig vom ihrem Erfolg oder Misserfolg. Diese Eigenheiten entstehen mit der Gründung des Unternehmens und sind je nach ihrer spezifischen Geschichte mehr oder weniger stark ausgeprägt.[8]

Mit der Unternehmenskultur wird Unternehmen nun etwas zugeschrieben, was bislang vorrangig einzelnen Völkerstämmen, ethnischen Gruppen, Nationen, Religionsgemeinschaften oder Teilen der Erdbevölkerung vorbehalten war.[9]

Wie auch bei der Begriffsbestimmung von Kultur gibt es keine einheitliche Vorstellung davon, was Unternehmenskultur nun explizit ist. Seit der einsetzenden Unternehmenskulturbewegung in den achtziger Jahren gibt es fast so viele Definitionsversuche zum Begriff Unternehmenskultur wie Literaturbeiträge. Synonyme Wörter sind Corporate Culture, Organisationskultur, Betriebskultur und Firmenkultur, wobei im Prinzip stets dasselbe gemeint ist. Die nachfolgend aufgeführten Definitionen sollen einen Eindruck über die Auffassungen des Begriffes vermitteln:

Mit Peters/Waterman kann Unternehmenskultur als sichtbar gelebtes Wertesystem oder eine Reihe von geteilten Wertvorstellungen verstanden werden.[10]

Nach Kobi und Wüthrich ist Unternehmenskultur die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit die Art und Weise bezeichnen, wie eine Unternehmung die Dinge an die Hand nimmt und Probleme löst.[11]

Pümpin sieht die Unternehmenskultur als das gesamte gewachsene Meinungs-, Norm-und Wertgefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt.[12]

Die Definitionen zeigen, dass das Wesentliche der Unternehmenskultur nicht materieller, sondern ideeller oder kognitiver Natur zu sein scheint. Daher soll im folgenden Unternehmenskultur als geteiltes Werte-, Normen- und Bedeutungsgefüge verstanden werden, das sich in einer unternehmensspezifischen Symbolwelt äußert (siehe Abb. 2) und die Verhaltensweise der Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unternehmenskultur und seine Kernelemente[13]

D.h., dass das Fundament einer Unternehmenskultur aus jenen grundlegenden, kollektiven Überzeugungen besteht, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter steuern und insgesamt typisch für das Unternehmen sind.[14]

2.3.1 Die Kernelemente einer Unternehmenskultur

Da Werte, Normen, Symbole und Bedeutungen die Kernelemente einer Unternehmenskultur sind und im weiteren Verlauf der Arbeit noch eine zentrale Rolle spielen, werden sie in diesem Abschnitt näher bestimmt.

2.3.1.1 Werte

Der Ausdruck „Wert“ wird oftmals zur Bezeichnung eines Gegenstandes oder einer Eigenschaft und von Zuständen (wie z.B. einzelner Individuen und sozialer Gemeinschaften bis hin zu ganzen Gesellschaften) verwendet, welche positiv bzw. als erstrebenswert beurteilt werden.[15] Demnach stellen Werte etwas „Gewünschtes“ dar.[16]

Die Werte einer Gemeinschaft bilden den Kern oder die Basis einer Kultur, auf der sich andere Kulturbestandteile wie Normen und Bedeutungen aufbauen.[17] Die unterschiedlichen Werte werden meist in persönliche Werte (z.B. Selbstbewusstsein, Selbstkontrolle, Freundlichkeit), organisationale Werte (z.B. Kundenservice, Produktqualität, Gewinn) und gesellschaftliche Werte (z.B. Gerechtigkeit, Freiheit, Fortschritt) eingeteilt.[18] Für die Unternehmenskultur sind die organisationalen Werte von großer Bedeutung, denn diese können die Beurteilung verfügbarer Handlungsalternativen maßgeblich beeinflussen. Sie bestimmen damit bewusst und auch unbewusst die Entscheidungen von Personen.

2.3.1.2 Normen

Als Normen werden in der Gesellschaft verbindlich anerkannte Festlegungen, Regeln oder Vorschriften bezeichnet. Sie dienen als Richtschnur oder Verhaltensvorschrift, um die vorhandenen Wertvorstellungen auf vorgeschrieben Wegen zu erreichen. Normen geben dadurch dem menschlichen Handeln eine Regelmäßigkeit und machen das Verhalten prognostizierbar.[19]

Die wohl umfassendste Abhandlung des Normbegriffes stammt von Georg Henrik von Wright aus dem Jahr 1979. Er unterscheidet drei Hauptgruppen von Normen und drei Untergruppen (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Normtypen und die Beziehungen nach von Wright[20]

Zu den Hauptgruppen von Normen gehören nach von Wright „Regeln“, „Vorschriften“ und „technische Normen (Direktiven)“, zu den Untergruppen „Gebräuche“, „moralische Prinzipien“ und „Ideal-Regeln“. Die Regeln stellen ein standardisiertes Muster des richtigen Verhaltens von Individuen in bestimmten Situationen dar. Von Wright nennt hier als Beispiel Spielregeln, die Grammatik einer Sprache oder auch die Regeln eines logischen bzw. mathematischen Kalküls. Die Vorschriften unterscheiden sich von den Regeln dadurch, dass sie eine Norm-Autorität (Führungskräfte, Vorgesetzter) und einen oder mehrere Normadressaten (Angestellter) besitzen. Die Vorschrift als Normtyp spiegelt den Willen des Norm-Gebers wieder. Eine Missachtung der Vorschrift zieht meist Sanktionen nach sich. Als letzte Kategorie der Hauptgruppe sind die technischen Regeln (Direktiven) zu nennen. Sie beinhalten die Maßnahmen, die notwendig sind, um das ausgegebene Ziel zu erreichen.

Zu den Untergruppen gehören die Gebräuche, welche die Verhaltensmuster einer Gemeinschaft von Mitgliedern (bspw. in einer Unternehmung) sind und diese sind gleichzusetzen mit der Bedeutung von Zeremonien, Moden und Manieren. Gebräuche ähneln sowohl Regeln (1) als auch Vorschriften (2). Gebräuche sind anonyme, implizite Vorschriften, welche die Umgangsregeln der Mitglieder in einer Gemeinschaft definieren. Die moralischen Prinzipien stehen in engem Zusammenhang mit den Vorschriften (3) und den technischen Normen (4). Von Wright erklärt sie mit dem Satz „Was ist zu tun, um ein gutes Leben zu führen“. Die letzte Untergruppe bilden die Ideal-Regeln. Im Gegensatz zu den bisher gennannten Normtypen geht es dabei nicht darum was getan werden sollte, sondern vielmehr um Dinge und Zustände, die sein sollten. Ideal-Regeln nehmen somit eine Mittelstellung zwischen technischen Normen (5) und Regeln (6) ein.

Für eine unternehmenskulturelle Sichtweise auf die Systematisierung sind vor allem die Gebräuche von großer Bedeutung, welche sich im Verlauf der Entwicklung der Unternehmung herausgebildet haben.[21]

2.3.1.3 Bedeutungen

Der Begriff „Bedeutung“ bezeichnet die Bedeutsamkeit, Relevanz bzw. Wichtigkeit von etwas für einen Menschen. Dabei lassen sich zwei wesentliche Merkmale identifizieren, die die nachfolgenden Sätze zum Ausdruck bringen.

1. „Eine Sache ist von Bedeutung“ im Sinne von: Eine Sache ist sehr wichtig.
2. „Eine Sache hat eine Bedeutung“ im Sinne von: Einer Sache haftet ein Sinn an.[22]

Jedoch muss der zweite Satz relativiert werden, da nicht jeder Sache per se ein Sinn anhaftet. Dies hängt insbesondere von der Bedeutungszuweisung des außenstehenden Betrachters ab. Hinzukommt, dass sich Bedeutungszuweisungen von Betrachter zu Betrachter unterscheiden können.[23] Grund hierfür könnten verschiedene Kulturkreise sein, denn die Bedeutungen werden im Laufe des Sozialisationsprozesses erlernt. So kann es sein das ein Stuhl für einen Eingeborenen Brennholz ist und keine Sitzmöglichkeit.

Anhand der Verhaltensreaktion eines Menschen lässt sich feststellen, ob die Sache für ihn von Bedeutung ist oder nicht. Zwar gibt es in einem Kulturkreis viele Bedeutungen, die so stabil wie Werte sind, es existieren aber auch Bedeutungen, die sich innerhalb kürzester Zeit ändern können. Das liegt insbesondere daran, dass Bedeutungen weniger im Objekt selbst begründet sind, als vielmehr in der Art und Weise, wie Menschen mit dem Objekt umgehen.[24]

Während Werte und Normen die Basis für gerichtetes und situationsabhängiges Handeln bilden, so stellen Bedeutungen die Voraussetzung für eine reibungslose Kommunikation und damit für koordiniertes Hadeln in einer sozialen Gemeinschaft dar.

2.3.1.4 Symbole

In einem Symbol werden Zeichen mit Bedeutungsinhalten in Verbindung gebracht, denn gemäß symbolischer Kulturkonzeptionen hat alles von Menschen Geschaffene einen symbolischen Charakter, der einen Rückschluss auf die oftmals tieferliegenden Werte und Normen einer kulturellen Gemeinschaft ermöglicht.[25] So dienen bspw. Kleider nicht nur dem primären Bedürfnis „nicht zu frieren“, sondern bewirken auch eine Trennung zwischen sozialen Schichten, schaffen Gruppenidentität und können dem Wunsch nach Anerkennung Ausdruck verleihen. Symbole und symbolische Handlungen gibt es praktisch unbegrenzt. Medium für die Kulturvermittlung von sinnstiftenden Symbolen können die Sprache, Mythen, Geschichten, Zeremonien, Handlungsrituale und viele weitere sein.[26] Erfolgreiche Führungskräfte müssen die Fähigkeit zur Symbolisierung mitbringen, denn sie gelten als Schöpfer der Symbole, die eine Unternehmenskultur stärkt und pflegt.[27]

Mobbing kann bspw. auch als eine symbolische Handlung durch Führungsverhalten gewertet werden, die neben ihrer unternehmensbezogenen Funktionen den Unternehmensmitgliedern signalisiert, dass solidarische Kooperation durch schonungslose Konkurrenz zu ersetzen ist.[28]

In Anlehnung an Richard L. Daft lassen sich unternehmensbezogene Symbole nach ihrem inhaltlichen Charakter und ihrem Abstraktionsgrad systematisieren (siehe Abb. 4).

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Abb. 4: Beispiele für unternehmensbezogene Symbole und deren Bedeutung[29]

2.4 Abgrenzung der Unternehmenskultur von ähnlichen bzw. artverwandten Konzepten

Im Folgenden wird der Begriff Unternehmenskultur von den thematisch ähnlich gelagerten Konzepten des Unternehmensklimas, der Unternehmensphilosophie, der Corporate Identity und der Betriebsgemeinschaft abgegrenzt.

2.4.1 Unternehmensklima

Unter dem Begriff Unternehmensklima (=Betriebsklima) wird die subjektiv empfundene Stimmung und Atmosphäre innerhalb eines Unternehmens im Allgemeinen, sowie am Arbeitsplatz verstanden.[30] Dieses Empfinden spiegelt einen Zustand der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens wider.[31] Eine derart situative Stimmung lässt sich im Gegensatz zu einer sich nur langsam wandelnden Unternehmenskultur eher als ein sehr variables Phänomen einstufen[32]. Daher sollte es nicht mit der Kultur eines Unternehmens verwechselt werden, da es nur einen Ausschnitt des betrieblichen Alltags abbildet, nicht jedoch die Kultur selbst. Damit reagiert das Unternehmensklima viel anfälliger auf interne und externe Einflüsse, wohingegen die Unternehmenskultur ein viel stabileres Phänomen in der Unternehmensorganisation darstellt.

2.4.2 Unternehmensphilosophie

Eine Unternehmensphilosophie kann als das Grundverständnis eines Unternehmens verstanden werden.[33] Es wird dadurch beabsichtigt richtungsweisende Grundsätze vorzugeben, die Einfluss auf das Verhalten und die Handlungen der Mitarbeiter ausüben, um letztendlich den Zweck und das verfolgte Ziel der Unternehmung zu rechtfertigen.[34] Diese Grundsätze sind meist schriftlich fixiert, so dass sie in aller Regel „eine von Führungskräften gewünschte Unternehmenskultur“[35] verkörpern. Das heißt daher, dass die Unternehmensphilosophie gewollt ist (Soll-Zustand) und somit oftmals einen künstlichen Charakter besitzt, wobei sich eine Unternehmenskultur im Unterschied dazu unweigerlich herausbildet (Ist-Zustand) und die tatsächlich gelebten Werte und Normen beschreibt.[36] [37] Wird die Unternehmensphilosophie aber überzeugend von den Führungskräften vorgelebt, kann es zur Verinnerlichung der Grundsätze bei den Mitarbeitern führen, so dass die Unternehmensphilosophie zu einem Eckpfeiler bzw. zu einem Instrument der Unternehmenskultur avanciert.[38]

2.4.3 Corporate Identity

Die Autoren Birkigt/Funck/Stadler definieren den Begriff Corporate Identity als „die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf der Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten Soll-Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“[39]

Um diese avisierte Selbstdarstellung zu realisieren, bedarf es einer aufeinander abgestimmten Kombination aus dem Erscheinungsbild des Unternehmens, der Unternehmenskommunikation und dem Verhalten der Unternehmensangehörigen (siehe Abb. 5).

Durch die Tatsache, dass das Konzept der CI ein vorgegebenes Soll-Image verfolgt um Vertrauen in der externen Unternehmensfeld zu schaffen, ist sie vorrangig nach außen orientiert, während die mit der geschichtlichen Entwicklung gewachsene Unternehmenskultur sich naturgemäß nach innen richtet.[40] Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Konzepten liegt darin, dass sich die Bereiche der CI häufig schon kurz- bis mittelfristig umgestalten lassen, wohingegen sich Umgestaltungen der Unternehmenskultur sich oft nur langfristig ändern lassen.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Schematische Darstellung der Corporate Identity[42]

2.4.4 Betriebsgemeinschaft

Das Konzept der Betriebsgemeinschaft entstand aus der Kritik des Taylorismus der zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts heraus, in dem der Mensch als Zahnrad im Getriebe angesehen wurde, der zur Arbeit gezwungen und permanent kontrolliert werden muss.[43] Durch die starke Arbeitsteilung und die dadurch implizierte Vereinsamung des Menschen am Arbeitsplatz herrschten Bedenken vor, dass hinter der rationalen Fassade Spannung und Widerstand bei den Mitarbeitern wachsen könnte.[44] Vertreter der Betriebsgemeinschaft forderten eine verschworene Gemeinschaft in der Betriebsorganisation um Interessenskonflikten vorzubeugen und um eine vertrauensvolle, partnerschaftliche Zusammenarbeit im Betrieb zu schaffen.[45] In Abb. 6 werden die beiden Konzepte anhand mehrerer exemplarischer Zitate gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Gemeinsamkeiten von Betriebsgemeinschafts- und Unternehmenskulturkonzept[46]

Anhand des Arbeitspapiers „Unternehmenskultur und Personalpolitik. Zur Situation der Beschäftigten und der Interessenvertretung bei H & M“[47] von der Hans Böckler Stiftung wird aber auch gezeigt, wie gefährlich eine Vergemeinschaftung im Betrieb sein kann, denn durch die vorgegeben Ideale findet eine klare Abgrenzung statt. Vertreten Mitarbeiter andere Interessen als die Unternehmensleitung (bspw. durch die Gründung von Betriebsräten) werden sie aus der Gemeinschaft ausgeschlossen.

2.5 Funktionen der Unternehmenskultur

Um Unternehmenskulturen zu verstehen, ist es wichtig zu wissen, welche Funktionen daraus resultieren. Einer Unternehmenskultur werden einerseits originäre und andererseits derivative Funktionen zugeteilt. Funktionen unmittelbarer Art, welche direkt aus der Unternehmenskultur erfolgen, sind originäre Funktionen. Als Folge der originären ergeben sich die derivativen Funktionen. Sie leiten sich indirekt aus den unternehmenskulturellen Werten und Normen ab (siehe Abb. 7).[48]

[...]


[1] Vgl. Dill, Peter: Unternehmenskultur – Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 1

[2] Vgl. Dierkes, Meinolf; Rosenstiehl, Lutz v.; Steger, Ulrich: Unternehmenskultur in

Theorie und Praxis. Konzepte aus Ökonomie, Psychologie und Ethnologie, Frankfurt/Main 1993, S. 8

[3] Vgl. Schierenbeck, Henner: Die Grundzüge der Betriebswirtschaft, 16. Auflage, München/Wien 2003, S.23

[4] Vgl. Papet, Wilhelm: Kultur und Kulturphilosophie, In: Gabriel, Gottfried; Gründer,

Karlfried; Ritter, Joachim (Hrsg.): Historisches Wörterbuch der Philosophie, Band 4, Basel 1976, S. 1309 ff.

[5] Vgl. Berkel, Karl; Herzog, Rainer: Unternehmenskultur und Ethik, Heidelberg 1997,

S. 9

[6] In Anlehnung an Schein Edgar: Organizational Culture and Leadership, San Fran- sisco/London 1985, S. 14, in: Loisch, Ursula C.: Organisationskultur als Einfluss- größe der Export Performance, Wiesbaden 2007, S. 83

[7] Schein, Edgar H.: Organizational Culture and Leadership, San Fransisco/London 1985, S. 9

[8] Vgl. Sackmann, Sonja A.: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – Mit kulturbewusstem

Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen, Wiesbaden 2004, S. 24

[9] Vgl. Heinen, Edmund; Dill, Peter: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher

Sicht, in: Hermann Simon (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S.16

[10] Vgl. Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H.: Auf der Suche nach Spitzenleistun- gen, 9. Auflage, Frankfurt am Main 2003, S. 37, 49, 321-324, 367

[11] Vgl. Kobi, Jean-Marcel; Wüthrich, Hans A..: Unternehmenskultur verstehen, erfas- sen und gestalten, Landsberg/Lech 1986, S. 13

[12] Vgl. Pümpin, Cuno: Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie und Unter-

nehmenserfolg, in ATAG (1984), Zürich 1984

[13] Eigene Darstellung

[14] Vgl. Sackmann, Sonja A.: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur – Mit kulturbewussten

Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen, Wiesbaden 2004, S. 24

[15] Vgl. Heinen, Edmund; Frank, Matthias: Unternehmenskultur, 2. Auflage, München 1997, S. 22

[16] Vgl. Dill, Peter: Unternehmenskultur – Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1986, S. 61

[17] Vgl. Sackmann, Sonja A.: Organisationskultur: Die unsichtbare Größe, in: Grup- pendynamik, Zeitschrift für angewandte Sozialwissenschaft,14 Jg., Heft 4, 1983, S. 393-406

[18] Vgl. Enz, Cathy A.: Power and shared values in the corporate culture, Ann Arbor 1986, S. 25-31

[19] Vgl. Lautmann, Rüdiger: Wert und Norm. Begriffsanalysen für die Soziologie, Köln/Opladen 1969, S. 55

[20] In Anlehnung an Wright, Georg Henrik v.: Norm und Handlung, Königstein 1979,

S. 18

[21] Vgl. Frank, Matthias; Heinen, Edmund: Unternehmenskultur, 2. Auflage, München 1997, S. 24

[22] Vgl. Der Sprach-Brockhaus, 6. Auflage, Wiesbaden1951, S. 62

[23] Vgl. Shibutani, Tamotsu: Society and Personality. An interactionistic approach to Social Psychology, 4. Auflage, Englewood Cliffs 1987, S. 98

[24] Vgl. Shibutani, Tamotsu: Society and Personality. An interactionistic approach to Social Psychology, 4. Auflage, Englewood Cliffs 1987, S. 103

[25] Vgl. Greverus, Ina-Maria: Kultur und Alltagswelt. Eine Einführung in Fragen der Kulturanthropologie, München 1978, S. 67

[26] Vgl. Jaeger, Burkhard: Humankapital und Unternehmenskultur. Ordnungspolitik für

Unternehmen, Wiesbaden 2004, S. 122

[27] Vgl. Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H.: Auf der Suche nach Spitzenleistun- gen, 9. Auflage, Frankfurt am Main 2003, S. 133

[28] Vgl. Gottschalk, Christoph: Mobbing als mitarbeiter- und organisationschädliches

Verhalten. Eine betriebswirtschaftliche Analyse der Ursachen und Folgen, Ham- burg 2003, S. 90

[29] In Anlehnung an Daft, Richard L.: Symbols in Organizations, L.R./Dandrige, T.C. 1983, S. 203

[30] Vgl. Kobi, Jean-Marcel; Wütherich, Hans A..: Unternehmenskultur verstehen, er- fassen und gestalten, Landsberg/Lech 1986, S. 35

[31] Vgl. Krulis-Randa, Jan S.: Einführung in die Unternehmenskultur, in Lattmann, Charles (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, Heidelberg 1990, S.12

[32] Vgl. Holleis, Wilfried.: Unternehmenskultur und moderne Psyche, Frankfurt am Main/New York 1987, S.20

[33] Vgl. Dill, Peter: Unternehmenskultur – Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1986, S. 105

[34] Vgl. Hofbauer, Wolfgang; Scholz Christian: Organisationskultur. Die vier Erfolgs- prinzipien, Wiesbaden 1990, S. 29

[35] Vgl. Dill, Peter: Unternehmenskultur – Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1986, S. 105

[36] Vgl. Dill, Peter: Unternehmenskultur – Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1986, S. 106

[37] Vgl. Pflesser, Christian: Marktorientierte Unternehmenskultur. Konzeption und Un- tersuchung eines Mehrebenenmodells, Wiesbaden 1999, S. 13

[38] Vgl. Kremmel, Dietmar: Das Verhältnis zwischen Unternehmensstrategie und Un- ternehmenskultur, Hallstadt 1996, S. 13

[39] Birkigt, Klaus; Stadler, Marinus; Funck, Hans J: Corporate Identity, 11. Auflage, München 2002, S. 18

[40] Vgl. Keller, Andrea: Die Rolle der Unternehmenskultur im Rahmen der Differenzie- rung und Integration der Unternehmen, Stuttgart 1990, S. 91

[41] Vgl. Hinterhuber, Hans H.; Winter, Lothar: Unternehmenskultur und Corporate Identity, in: Dülfer, Eberhard (Hrsg.): Organisationskultur. Phänomen – Philosophie – Technologie, 2. Auflage, Stuttgart 1999, S.91

[42] Birkigt, Klaus; Funck, Hans J.; Stadler, Marinus: Corporate Identity, 11. Auflage, München 2002, S. 19

[43] Vgl. Unterreitmeier, Andreas: Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions. An- sätze zur Konzeptualisierung und Operationalisierung, Wiesbaden 2004, S. 24

[44] Vgl. Krell, Gertraude: Organisationskultur – Renaissance der Betriebsgemein- schaft?, In: Dülfer, Eberhard (Hrsg.): Organisationskultur: Phänomen – Philoso- phie – Technologie, 2. Auflage, Stuttgart 1999, S. 148

[45] Vgl. Krell, Gertraude: Vergemeinschaftende Personalpolitik. Normative Personal lehren, Werksgemeinschaft, NS-Betriebsgemeinschaft, Betriebliche Partnerschaft, Japan, Unternehmenskultur, München 1994, S.30

[46] Unterreitmeier, Andreas: Unternehmenskultur bei Mergers& Acquisitions. Ansätze zur Konzeptualisierung und Operationalisierung, Wiesbaden 2004, S. 25

[47] Köhnen, Heiner: Unternehmenskultur und Personalpolitik. Zur Situation der Be- schäftigten und Interessenvertretung bei H & M, http://www.boeckler.de/

pdf/p_arbp_119.pdf, Januar 2006

[48] Vgl. Dill, Peter: Unternehmenskultur – Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein

Kulturmanagement, Bonn 1986, S. 138 ff.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Unternehmenskultur. Wettbewerbsfaktor und strategische Bedeutung
Hochschule
Fachhochschule Lausitz
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
70
Katalognummer
V139604
ISBN (eBook)
9783640474028
ISBN (Buch)
9783640473656
Dateigröße
2389 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmenskultur, Wettbewerbsfaktor, Strategie, Organisationskultur, Unternehmensethik, Personal, Human Ressource, Wirtschaftspsychologie, weiche Faktor
Arbeit zitieren
Sven Kadlec (Autor), 2009, Unternehmenskultur. Wettbewerbsfaktor und strategische Bedeutung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/139604

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