Total Quality Management (TQM) als Qualitätsphilosophie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff Total Quality Management

3. Historische Entwicklung
3.1 Inspektion – frühes 19. Jahrhundert
3.2 Statistische Qualitätskontrolle
3.3 Qualität als Philosophie

4. Deming-14-Punkte-Programm
4.1 Beständigkeit der Unternehmenszielsetzung
4.2 Neue Haltung zu Qualität
4.3 Proaktive Qualitätssicherung
4.4 Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen auf Qualität abgezielt
4.5 Ständige Verbesserung aller Systeme
4.6 Bewusstsein der Mitarbeiter bzgl. der Wertschöpfungskette
4.7 Kooperativer Führungsstil
4.8 Das richtige Arbeitsklima
4.9 Beseitigung organisatorischer Barrieren
4.10 Das gute Beispiel und Methoden statt Slogans, Aufrufe und Ermahnungen
4.11 Beseitigung von exakt definierten Zielen
4.12 Anerkennung und Stolz der Mitarbeiter ermöglichen und fördern

5. Resumé

Quellen.

1. Einleitung

Schon Mohammed sagte:„Wenn der Berg nicht zum Propheten kommt, muß der Prophet zum Berg kommen.“^[1] Die amerikanischen Pioniere des Total Quality Managements (TQM) W. Edward Deming und Joseph M. Juran mussten gar an das andere Ende der Welt reisen, um Gehör zu finden.

In den USA der 1950er/60er Jahre hatte die erfolgsverwöhnte Wirtschaft kein Interesse für die Ideen und Erkenntnisse der zwei Wirtschaftswissenschaftler. In den Anbietermärkten des Nachkriegsbooms spielte Qualität eine untergeordnete Rolle. Im kriegszerstörten Japan, das den Ruf eines billigen Imitators hatte, stoßen die beiden jedoch auf offene Ohren und so verhalfen sie als Berater unter anderem dem japanischen Automobilhersteller Toyota zu Ruhm und Erfolg.^[2] Qualität ist mit zunehmendem Wettbewerb auf den Märkten zu einem der Haupttriebkräften des Erfolgs geworden.

Ziel der Arbeit ist es dem Leser einen Überblick über das Thema TQM zu geben. Es wird speziell die historische Entwicklung erläutert. Darüberhinaus wird das 14-Punkte-Programm von Deming, das die wesentlichen Punkte des TQMs enthält, vorgestellt und schließlich wird ein Resumé das Thema kritisch beleuchten.

2. Der Begriff Total Quality Management

Unter Total Quality Management versteht man kein spezielles Qualitätsmodell, sondern eine Philosophie, ein Qualitätsbewusstsein.

Qualität wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Für diese Arbeit ist eine Definition mit drei Ansätzen sinnvoll.

Der produktbezogene Ansatz wird in der ISO Definition aufgegriffen. Danach ist Qualität „die Gesamtheit der Eigenschaften und Charakteristiken eines Produkts oder einer Dienstleistung, die darauf basieren, festgelegte oder implizierte Anforderungen zu erfüllen.“^[3] Qualität ist nach diesem Ansatz meßbar und objektiv, das heißt subjektive Kriterien werden ausgeschlossen.

Der anwenderbezogene Ansatz greift eben diese subjektiven Kriterien auf, indem Qualität sich ausschließlich aus Sicht des Kunden ergibt. Die Ansichten des Kunden bzgl. der Anforderungen an ein Produkt oder einer Dienstleistung können sich von denen der Vertriebs-, Marketing-, oder Entwicklungsabteilung eines Unternehmens unterscheiden. Die oftmals individuellen Wünsche des Kunden müssen ständig übersetzt werden in Maßnahmen der einzelnen Abteilungen. Fedex macht sich dies zum Leitmotiv: „Performance to the standard expected by the customer.”^[4] Kunde kann sowohl als externer als auch interner Kunde gesehen warden. Zum Beispiel ist jeder Mitarbeiter, wenn es um seine Gehaltsabrechnung geht, interner Kunde der Personalabteilung.

Der dritte und letzte Ansatz ist prozessbezogen. Unter Qualität wird die Einhaltung von Spezifikationen, Richtlinien und Vorgaben verstanden. Diese sollen Fehler erst gar nicht entstehen lassen.^[5] Das amerikanische Verteidigungsministerium definiert Qualität nach diesem Ansatz: „Doing the right thing right the first time...“^[6]

Wenn im Rahmen des TQM von Qualitätsverbesserung gesprochen wird, so wird Qualität als etwas ganzheitliches verstanden, dass alle drei Ansätze umfasst. TQM betrachtet die Qualität von Tätigkeitsverrichtungen einer Arbeitskraft, der Arbeit einer Abteilung, dem Endprodukt – schlichtweg von allen Prozessen. Total steht unter anderem für dieses Verständnis von Qualität. Kernaussage davon ist jedoch, dass sich Qualitätsmanagement auf alle Mitarbeiter eines Unternehmens bezieht unabhängig von Funktion und Betriebsebene.^[7]

Mit der Definition von Management ergibt sich damit als Definition des TQMs die Steuerung der Unternehmensprozesse und die Einflussnahme auf Personen hin zu einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung aller Tätigkeiten und Prozesse eines Unternehmens.^[8] Dabei ist das TQM stets kundenorientiert. Jede Verbesserung soll ein Schritt hin zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit und damit einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit sein.

Das TQM behandelt alle Teildisziplinen des Managements von der Personalführung, der Produktion, dem Beschwerdemanagement bis hin zum Umweltmanagement.

3. Historische Entwicklung

Die historische Entwicklung des TQMs kann in drei Phasen eingeteilt werden. Das TQM hat seine Anfänge mit Aufkommen der Arbeitsteilung in den frühen Jahren der industriellen Produktion. Diese Phase wird Phase der Inspektion genannt und beginnt mit dem frühen 19. Jahrhundert.

Darauf schließt die Phase der statistischen Qualitätskontrollen ca. 1920-1950 an und schließlich kommt die Phase des TQM als Philosophie, die seit den 50er Jahren bis heute andauert.

In mancher Literatur wird ein Begründer oder Erfinder des TQMs genannt und die vermeintliche Erfindung wird mit dem Datum einer Veröffentlichung einer wissenschaftlichen Arbeit zu diesem Thema versehen. W. Edward Deming, Dr. Armand Feigenbaum und Kaoru Ishikawa sind nur einige der Namen. Über diesen Punkt streiten sich TQM-Anhänger offensichtlich. In thequalityportal.com wird gar behauptet der Begriff sei geprägt von einem US Navy Officer in den 80er-Jahren.^[9] Diese Diskussion ist jedoch nicht sinnvoll. TQM ist aus einer Bewegung heraus entstanden, die sich weiter fortsetzt. „Qualitätsgurus“ wie Deming und Ishikawa beeinflussten sich gegenseitig und haben die Bewegung durch wichtige Erkenntnisse und Ideen vorangetrieben.

3.1 Inspektion – frühes 19. Jahrhundert

Vor Aufkommen der industriellen Produktion herrschten sogenannte Meisterbetriebe. Ein Meister begleitete den gesamten Produktionsprozess seiner Produkte. Gesellen hatten meist wenig selbstständige Aufgaben und unterlagen der ständigen Kontrolle des Meisters. Dies sorgte zwar einerseits für eine konstante Einhaltung von Qualität, ließ jedoch andererseits keine Massenproduktion zu.

Erst als die Betriebe größer wurden und verstärkte Arbeitsteilung und Automatisierung in das produzierende Gewerbe einzog, wurde Qualität ein immer größeres Thema. Verrichtungen, die einst teilweise komplet durch eine Person durchgeführt wurden, wurden in der industriellen Produktion zu immer spezialisierteren Teilverrichtungen aufgeteilt und jeweils durch eine andere Person durchgeführt. Die Arbeit war durch eine starke Monotonie geprägt. Es war ein reines Ausführen von Anordnungen und so hatten die Arbeiter keinen Einfluss auf die Prozessgestaltung. Qualitätssicherung fand lediglich statt, indem produzierte Teile mit Musterteilen in Inspektionen verglichen wurden und ggf. ausgemustert wurden. Dies war äußerst ineffektiv bei Stichproben und äußerst zeitaufwendig bei Vollkontrollen.^[10]

Die Inspektion, einst verrichtet von einem einzigen Inspekteur, bedarf mit wachsender Unternehmensgröße bald einer eigenen Inspektionsabteilung, dem Vorreiter der heutigen Qualitätsabteilung.

3.2 Statistische Qualitätskontrolle

Von ca. 1920 bis in die 50er-Jahre zieht sich die zweite Phase. Das Aufkommen der statistischen Theorie verhalf der Industrie zu effektiveren Kontrollen. Führend in den statistischen Qualitätskontrollverfahren war Deming.

Zu dieser Zeit kommt außerdem der Gedanke der Prävention immer mehr auf. Man begreift, dass Qualitätssicherung nicht nur am Endprodukt sondern bereits vor dem Produzieren beginnen muss. Man sucht nach Ursachen und Gründen für Fehler und versucht diese zu vermeiden.^[11]

3.3 Qualität als Philosophie

In den 50er- und 60er-Jahren herrschte in Amerika der Nachkriegsboom. Die meisten Unternehmen fanden sich in einem Anbietermarkt vor. Qualität spielte daher eine untergeordnete Rolle und so wurde Wirtschaftswissenschaftlern wie Deming und Joseph M. Juran, die sich intensiv mit dem Thema Qualität befassten, kaum Aufmerksamkeit geschenkt. Sie gingen deshalb nach Japan. um unter Anderem als Berater von Toyota ihre Ideen verwirklicht zu sehen.

Das kriegszerstörte Japan erkannte seine Schwächen: kaum gebildete Arbeitskräfte und der Ruf des billigen Imitators. Zudem musste das rohstoffarme Land viel importieren. Qualität bedeutete nicht nur bessere, wettbewerbsfähige Produkte zu produzieren und mit mehr Gewinn zu verkaufen, sondern auch effizient mit Rohstoffen umzugehen und Ausschuss und damit Kosten zu vermeiden. Der Effekt von Qualitätsverbesserung kann anhand der Reaktionskette Demings veranschaulicht werden. So führt sie letztlich zu höherem Gewinn (Return on Investment).

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^[1] o.V.: [Aphorismen]

^[2] Vgl. o.V.: [The Evolution of Quality]

^[3] Jarz, Ewald: [ISO Definition], S.1

^[4] Syed M. Ahmed: [The Total Quality Approach], S.3

^[5] Vgl. o.V.: [Wirtschaftslexikon]

^[6] ebd., S.3

^[7] Corsten, Hans (2007), S.199

^[8] Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan (2007); S.224

^[9] o.V.: [Quality Portal]

^[10] Vgl. Klock, Cristine: [history], S.3

^[11] Vgl. o.V.: [Evolution of Quality], S.1