Marktstudie Supply Chain Event Management

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung
1.1 Ausgangslage und Motivation
1.2 Problembeschrieb und Fragestellung
1.3 Vorgehensweise und Methodik
1.3.1 Grundkonzept des Systems Engineering (SE)
1.3.2 Einordnung der Problemstellung in die SE-Methodik
1.3.3 Vorgehensweise

2 Grundlegende Begriffe und Konzepte
2.1 Supply Chain (SC)
2.2 Supply Chain Management (SCM)
2.2.1 Abgrenzung des SCM von der Logistik
2.2.2 Definition des Begriffes Supply Chain Management
2.2.3 Ziele und Aufgaben des SCM
2.2.4 Planungsaufgaben des Supply Chain Managements
2.2.4.1 Supply Chain Configuration (SCC)
2.2.4.2 Supply Chain Planning (SCP)
2.2.4.3 Supply Chain Execution (SCE)
2.2.5 Koordination im Supply Chain Management
2.2.6 Software-Unterstützung Supply Chain Management
2.3 Controlling und Measurement in der Supply Chain
2.3.1 Abgrenzung zwischen Logistik-Controlling und Supply Chain Controlling
2.3.2 Supply Chain Controlling (SCCo)
2.3.3 Supply Chain Performance Measurement (SCPM) resp. Supply Chain Monitoring (SCMo)
2.3.3.1 Definition des Begriffs Supply Chain Performance Management
2.3.3.2 Supply Chain Monitoring
2.3.3.3 Abgrenzung der Begriffe Supply Chain Monitoring und Supply Chain Performance Measurement
2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse "Grundlegende Begriffe und Konzepte"

3 Grundlagen des Supply Chain Event Management (SCEM) und Tracking&Tracing (T&T)
3.1 Supply Chain Event Management (SCEM)
3.1.1 Funktionen des Supply Chain Event Management
3.1.2 Einordnung des SCEM in das SCM Aufgabenmodell
3.2 Tracking&Tracing (T&T)
3.2.1 Definition T&T
3.3 Abgrenzung (proaktive) T&T-Systeme und SCEM
3.4 Vorgehen zur Realisierung eines SCEM-Systems
3.5 Zusammenfassung SCEM und T&T

4 Lösungsanbieter SCEM
4.1 Kurzportrait Anbieter und SCEM-Lösungen
4.1.1 AXIT AG
4.1.1.1 AX4 SCEM
4.1.2 ICON Ges. für Supply-Chain-Management mbH
4.1.2.1 ICON SCC
4.1.3 Microsoft Business Solutions Schweiz GmbH
4.1.3.1 Microsoft Navision
4.1.4 Oracle Schweiz GmbH
4.1.4.1 Oracle E-Business Suite
4.1.5 PIKOS GmbH
4.1.5.1 BONAPART
4.1.6 SAP (Schweiz) AG
4.1.6.1 SAP EM
4.2 Verwendung von SCEM als eigenständiges Modul / Anwendung
4.3 Erfüllung der SCEM Grundfunktionen
4.4 Erfolgsfaktoren und Trends am Markt aus Sicht der Anbieter
4.4.1 Vorteile für den Einsatz von SCEM (Frage 14)
4.4.2 Nachteile beim Einsatz von SCEM (Frage 15)
4.4.3 Entwicklung SCEM in den nächsten Jahren (Frage 16)
4.4.4 Branchen, wo SCEM-Systeme heute im Einsatz sind (Frage 17)
4.4.5 Branchen, wo SCEM-Systeme zukünftig eingesetzt werden (Frage 18)
4.4.6 Wesentliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz von SCEM (Frage 19)
4.5 Zusammenfassung "Anbieter"

5 Bedeutung und Einsatz des SCEM für kleine und mittelständische Schweizer Unternehmen
5.1 Einordnung der Unternehmen als KMU
5.2 Verteilung und Abschätzung der Aufwendungen für die IT
5.3 Zusammenfassende Darstellung der Antworten
5.3.1 Aufteilung der Unternehmen nach Branchen
5.3.2 Bedeutung der Logistik innerhalb des Unternehmens (Frage 12)
5.3.3 Einsatz von Elementen des Supply Chain Managements (Frage 10)
5.3.4 Wichtigkeit der Beziehungen zu anderen Unternehmen (Frage 13)
5.3.5 Wichtigkeit der Zusammenarbeit zu anderen Unternehmen (Frage 14)
5.3.6 Organisatorische Verankerung des SCEM (Frage 28)
5.3.7 Allgemeines Verständnis von SCEM (Frage 11)
5.3.8 SCEM im Einsatz
5.3.8.1 Vorteile von SCEM (Frage 23)
5.3.8.2 Nachteile von SCEM (Frage 24)
5.3.8.3 Anforderungen, welche erfüllt sein müssen (Frage 25)
5.3.8.4 Wesentliche Erfolgsfaktoren (Frage 26)
5.3.8.5 Hindernisse resp. Hinderungsgründe für SCEM (Frage 27)
5.3.9 Entwicklung Supply Chain Event Management
5.3.9.1 Entwicklung in den nächsten Jahren (Frage 29)
5.3.9.2 Branchen mit zukünftigem SCEM-Potential (Frage 30)
5.4 Zusammenfassung "Anwender"

6 Ist-Zustands- und Zukunftsanalyse "Einsatz SCEM"
6.1 Stärken - Schwächen des SCEM
6.2 Chancen - Risiken des SCEM
6.3 SWOT - Analyse
6.3.1 Grundlagen der SWOT - Analyse
6.3.2 Portfolio SWOT - Analyse
6.4 Zusammenfassende Darstellung des Handlungsbedarfs aufgrund der SWOT-Analyse und der Situationsanalyse

7 Grundsätzliche Erfordernisse und Randbedingungen für die Einführung von SCEM bei mittelständischen Unternehmen
7.1 Ableitung von Zielsetzungen aufgrund der Handlungsstrategien (SWOT- Analyse)
7.2 Randbedingungen einer Lösung für mittelständische Unternehmen

8 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang A: Fragebogen SCEM - Anbieter

Anhang B: Fragebogen SCEM - Anwender / Unternehmen

Glossar

Literaturverzeichnis

Management Summary

Im Rahmen der fortschreitenden Globalisierung der Waren- und Güterströme setzen sich Konzepte und Methoden des Supply Chain Managements in der modernen Unter- nehmensführung immer mehr durch. Die stetig wachsende Flut an Daten und Informa- tionen erschwert das operative Management einer Supply Chain (SC) und es sind neue Konzepte und Applikationen gefordert, welche die operativ tätigen Verantwortli- chen einer SC zielgerichtet und effizient von Routineaufgaben entlasten. Supply Chain Event Management (SCEM) erfüllt genau diese Forderung und ermöglicht durch seine regelbasierte Überwachung der SC und Filterung der Planabweichungen (Events) ein "Management by Exception".

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) tun sich bei der Einführung und Um- setzung von SCM und SCEM immer noch sehr schwer. Obwohl es mittlerweile eine Reihe von Anbietern entsprechender Applikationen und Services auf dem Markt gibt, belegen diverse Analysen und Trendstudien weiterhin grosse Defizite bei mittelständi- schen Unternehmen. Ziel dieser Arbeit ist es, Antworten zu finden auf die folgenden Fragen:

- Wie sind die entsprechenden Begriffe (speziell SC, SCM, SCCo, SCMo, SCPM, SCEM etc.) definiert und wie sind sie ggf. gegeneinander abzugrenzen?
- Welche Anbieter von SCEM-Lösungen treten am CH-Markt auf?
- Welche Funktionalitäten bieten die einzelnen Lösungen bzw. wo unterscheiden sich diese?
- Welche spezifischen Bedürfnisse und Restriktionen bestehen bei mittelständi- schen Unternehmen an entsprechenden Anwendungen und Funktionalitäten?
- Welche grundsätzlichen Anforderungen resp. Rahmenbedingungen lassen sich daraus im Hinblick auf mittelständische Unternehmen für die Vermarktung von SCEM Lösungen auf dem CH-Markt ableiten?

Die Ergebnisse der durchgeführten Umfragen zeigen, dass einerseits eine ganze Rei- he gut diversifizierter Anbieter Systeme, Applikationen und Dienstleistungen im Bereich SCEM anbieten und andererseits gerade bei den mittelständischen Unternehmen die Auseinandersetzung mit Konzepten und Modellen des SCM (wenn überhaupt) erst in den Anfängen steckt. Vor diesem Hintergrund setzt kaum ein Unternehmen auf SCEM oder plant entsprechende Initiativen. Als zu gross werden die augenscheinlichen Inita- laufwendungen eingeschätzt. Nutzen und Vorteile werden nicht erkannt und die infor- mationelle Abschottung nach Links und Rechts dominiert weiterhin das Handeln mittel- ständischer Schweizer Unternehmen.

Aktuelle Lösungen in ihrer Grundkonzeption und Funktionaltität bis anhin und mehrheit- lich ausgerichtet auf den Einsatz bei Grossunternehmen. Die Erschliessung weiterer Kundensegemente (u.a. mittelständische Unternehmen) erfordert zum Einen eine ent- sprechende Flexibilisierung und Skalierbarkeit der Applikationen und Dienstleistungen. Zum Anderen muss durch Normen und Standards mehr Transparenz und Kompatibili- tät im Bereich Infrastruktur, Prozessmodellierung und Vorgehensmethodik geschaffen werden.

Die besten Modelle und Konzepte greifen nur so gut, wie die zugrundeliegende Theorie ein wissenschaftlich stabiles und breit abgestütztes Fundament bietet. Anbieter und Anwender, vor allem aber Forschung und Lehre sind hier gefordert, zeigt doch das Studium der Literatur Schwächen und Defizite in fundamentalen Bereichen auf.

Schlagwörter: Supply Chain Management (SCM), Supply Chain Event Management (SCEM), Management by Exception, mittelständische Unternehmen (KMU), Schweizer Markt

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Lebensphasenmodel (LPM) des SE

Abb. 2: Problemlösungszyklus (PLZ), eingebettet in LPM

Abb. 3: Systemabgrenzung gem. SE

Abb. 4: Die drei Ebenen einer Supply Chain

Abb. 5: Beispiel einer segmentierten Supply Chain

Abb. 6: Aufgabenmodell des Supply Chain Managements

Abb. 7: Planungsaufgaben SCM

Abb. 8: Koordinationsaufgaben im SCM

Abb. 9: SCM Enterprise Application Support (Quelle: AMR Research 2000)

Abb. 10: Ebenen des Performance Measurements in der Supply Chain47

Abb. 11: Schematische Darstellung SCEM (Quelle: AMR Research 2000)

Abb. 12: Unterscheidungskriterien von T&T-Systemen

Abb. 13: Prozessschritte bei T&T

Abb. 14: Beispiel einer T&T-Systemlandschaft

Abb. 15: Systematischer Überblick (T&T Teilprozesse: Identifikation, Erfassung und Übertragung)

Abb. 16: Phasenmodell zur Implementierung von SCEM

Abb. 17: mySAP™ Module und SAP® EM

Abb. 18: Verteilung der Unternehmen nach Anzahl MA

Abb. 19: Verteilung der Jahresumsätze

Abb. 20: Anteil IT-Budget am Gesamt-Umsatz [%]

Abb. 21: Beziehung zu anderen Unternehmen in der Supply Chain

Abb. 22: Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in der Supply Chain

Abb. 23: Darstellung SWOT-Analyse als Portfolio-Matrix

Abb. 24: Systemabgrenzung (neu)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Definitionen Supply Chain Management

Tab. 2: Ausprägung des Controllings für einzelne Logistiksichten35

Tab. 3: Auswahl an Anbietern von SCEM-Lösungen auf dem Schweizer Markt

Tab. 4: Verwendung des SCEM-Modul als eigenständige Lösung

Tab. 5: Erfüllung der SCEM-Grundfunktionen durch Anbieter

Tab. 6: Branchen-Nennungen SCEM (aktuell)

Tab. 7: Anteil KMU [%]

Tab. 8: Abschätzung IT Aufwendungen p.a

Tab. 9: Aufteilung der Unternehmen nach Branche

Tab. 10: Bedeutung der Logistik im Unternehmen (IST und SOLL)

Tab. 11: Einsatz von SCM Elementen

Tab. 12: Organisatorische Verankerung SCEM

Tab. 13: Stärken/Schwächen - Analyse SCEM

Tab. 14: Chancen/Risiken - Analyse SCEM

Tab. 15: SWOT Analyse SCEM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Zielsetzung

1.1 Ausgangslage und Motivation

Der Begriff der Supply Chain (SC) als der Weg eines Rohstoffes resp. einer Ware vom Ursprung bis zum (End-)Verbraucher und der damit verbundenen Wertschöpfung in jeder Stufe entlang der Logistik-Kette sowie der Begriff des Supply Chain Managements (SCM) als Mittel zur Umsetzung, Planung und Führung einer Supply Chain haben in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen.

Triebfeder dieser Entwicklung ist die stetig fortschreitende Globalisierung im Güterund Warenverkehr. Die Unternehmen verstehen sich zunehmend nicht mehr nur als alleinstehende Einheiten, sondern als Teil eines Unternehmensnetzwerkes (Supply Chain). Dies ist verbunden mit einer zunehmenden Qualitätsforderung an die Logistikunternehmen aber auch mit einem steigenden Kostendruck.

Grundlage aller (modernen) Management-Konzepte im Bereich Logistik und Supply Chain Management ist eine sowohl vertikal wie auch horizontal durchgreifende IT- und Kommunikations-Infrastruktur resp. informationstechnische Unterstützung. Erst damit ist die notwendige Verfolgbarkeit eben dieser Güter und Waren entlang einer Supply Chain umfassend und in Echtzeit oder zumindest zeitnah zu realisieren.

Die zeitgerechte und akkurate Verfolgbarkeit der Güterströme und deren Auflösung bis auf kleinste Einheiten hinunter bringt eine neue Dimension in das Supply Chain Mana- gement. Der Einsatz neuester Technologien wie beispielsweise RFID oder Transpon- der schaffen die technischen Voraussetzungen für diese Entwicklung. Die dabei anfal- lenden Daten- und Informationsmengen können nur noch mit einer leistungsfähigen, zuverlässigen und durchgängig vernetzten IT-Infrastruktur (Hard- & Software sowie Kommunikationstechnik) bewältigt und zeitgerecht verarbeitet werden. Hier setzt Supply Chain Event Management (SCEM) an.

1.2 Problembeschrieb und Fragestellung

Diverse Markt- und Trendstudien^[1] der vergangenen Jahre belegen, dass die Umset- zung moderner SCM-Konzepte in vielen Branchen und Unternehmen mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. Insbesondere Kleinunternehmen und mittelständische Betriebe bekunden Mühe, diese Konzepte in die betriebliche Realität umzusetzen und stossen dabei bald einmal an Grenzen und Limitierungen. Die Ursachen dafür sind meist nicht unmittelbar ersichtlich und es stellt sich die Frage, wie vorhandene Funktionalitäten auch für die Bedürfnisse von KMU nutzbar gemacht werden können.

In der Diskussion mit Vertretern auf Kunden-Seite, d.h. der Unternehmen, die SCM anwenden, aber auch beim Studium der Literatur ist immer wieder festzustellen, dass die Begriffe des SCM entweder gar nicht bekannt sind oder aber nicht klar genug abgegrenzt werden, was fallweise zu Irritationen führen^[2] und einem weitergehenden Verständnis der gesamten Problematik nicht förderlich sein kann.

Aus diesen Überlegungen heraus ergeben sich folgende Fragen, auf welche diese Arbeit eine Antwort geben soll:

- Wie sind die entsprechenden Begriffe (speziell SC, SCM, SCCo, SCMo, SCPM, SCEM etc.) definiert und wie sind sie ggf. gegeneinander abzugrenzen?
- Welche Anbieter von SCEM-Lösungen treten am CH-Markt auf?
- Welche Funktionalitäten bieten die einzelnen Lösungen bzw. wo unterscheiden sich diese?
- Welche spezifischen Bedürfnisse und Restriktionen bestehen bei mittelständi- schen Unternehmen an entsprechenden Anwendungen und Funktionalitäten?
- Welche grundsätzlichen Anforderungen resp. Rahmenbedingungen lassen sich daraus im Hinblick auf mittelständische Unternehmen für die Vermarktung von SCEM Lösungen auf dem CH-Markt ableiten?

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Um ein methodisch korrektes und systematisches Vorgehen zu gewährleisten, orientie- ren sich die einzelnen Schritte dieser Studie an den Vorgaben des Systems Enginee- rings, wie es an der ETH in der Einführung gelehrt^[3] und in den meisten Arbeiten am Departement für Management, Technology, and Economics (D-MTEC) angewandt wird.

1.3.1 Grundkonzept des Systems Engineering (SE)

Systems Engineering als Methode hat ihren Ursprung in den 60er Jahren und wurde dann "einige Jahre später von Professor A. Büchel an der ETH Zürich aufgegriffen, neu interpretiert und anfangs der 70er Jahre am Betriebswissenschaftlichen Institut (BWI)^[4] der ETH Zürich von einem Autorenkollektiv zu einer eigenständigen Systems Engineering Methodik weiterentwickelt".^[5]

Systems Engineering stützt sich auf zwei Grundkonzepte:^[6]

- Das Lebensphasenmodell (LPM):

Die einzelnen Lebensphasen eines Systems werden in einen groben zeitlichen Raster gelegt (vgl. Abb. 1). Dieses Modell beschreibt für jede Phase spezifisch Zweck und Inhalte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Lebensphasenmodel (LPM) des SE

- Den Problemlösungszyklus (PLZ):

Der Problemlösungszyklus beschreibt das Vorgehen, wie bei einer konkreten Frage- resp. Problemstellung zielgerichtet und systematisch vom Anstoss zur (Problem-)Lösung gelangt werden kann. Der PLZ kann innerhalb einer Phase des LPM beliebig oft angewandt werden, d.h. die Lösung jeder einzelnen Problemstellung initiiert einen Problemlösungszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Problemlösungszyklus (PLZ), eingebettet in LPM

Die praktische Anwendung des Systems Engineerings orientiert sich dabei an folgenden Grundprinzipien:^[7]

- Berücksichtigung der zeitlichen Veränderung
- Vom Überblick zum Detail
- Denken in Varianten

1.3.2 Einordnung der Problemstellung in die SE-Methodik

Innerhalb der Entwicklungsphase unterscheidet die SE-Methodik die Teilphasen:

- Anstoss (zur Systemgestaltung) Sensibilisierung → Entscheid einer Instanz
- Vorstudie Klärung der Realisierbarkeit → Rahmenkonzept
- Hauptstudie Konkretisierung → Gesamtkonzept
- Detailstudie Ausführungs-Unterlagen → Realisierungskonzept

Die vorgegebene Problemstellung lässt sich im Lebensphasenmodell der Entwicklungs- phase zuordnen. SCEM ist eine junge, sich in Entwicklung befindliche Disziplin des SCM. Der Anstoss zur Aufgabenstellung ergibt sich aus den Ausführungen in Kap. 1. Das The- ma dieser Arbeit, nämlich die Durchführung einer Marktstudie, lässt sich in das Lebens- phasenmodell des SE als Vorstudie eingliedern, welche Lösungsansätze für die Frage- stellungen in Abschn. 1.2 erarbeitet. Die Situationsanalyse basiert auf den Erkenntnissen aus dem Studium der Fachliteratur und aktueller Publikationen sowie einer rudimentären Befragung bei ausgewählten Anbietern und Anwendern auf dem Schweizer Markt. Die sich daraus ergebenden Szenarien und Lösungsansätze werden einer abschliessenden Bewertung unterzogen.

Ausgangspunkt aller Betrachtungen ist die Definition des zu betrachtenden Systems resp. Systemumfeldes, welche in möglichst einfacher Form die wichtigsten Zusam- menhänge darstellen soll. Die der Aufgabenstellung zugrunde liegende Systemdefiniti- on zeigt Abb. 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Systemabgrenzung gem. SE

1.3.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden die wichtigsten Begriffe des Supply Chain Managements definiert. Dabei geht es im Speziellen darum, die gegenseitigen Abgrenzungen vorzunehmen und sich abzeichnenden Unklarheiten zu beseitigen. Ein spezielles Augenmerk gilt dabei der Einordnung des SCEM in den gesamten Prozess des SCM und der SCM-Modelle.

In Kapitel 3 diskutiert die theoretischen Grundlagen des SCEM und dessen Einbettung ins Supply Chain Management. Es wird der Zusammenhang zwischen SCEM und Trak- king&Tracing (T&T) aufgezeigt resp. es werden diese beiden Begriffe gegeneinander ab- gegrenzt.

Kapitel 4 stellt die wichtigsten Eigenschaften/Aspekte einer Auswahl der aktuell auf dem Markt vorhandenen Lösungen im Bereich SCEM vor und versucht, deren Funktionalität im Hinblick auf die Bereiche Monitor (Überwachung), Notify (Meldung), Simulate (Simulation), Control (Steuerung) und Measure (Messung) zu beurteilen.^[8]

Kapitel 5 geht ein auf den Einsatz und die Bedeutung des SCEM für mittelständische und allenfalls auch kleinere Schweizer Unternehmen. Diese Aussagen werden unterlegt mit den Ergebnissen einer Befragung, durchgeführt bei ausgewählten mittelständischen Un- ternehmen der Schweizer Wirtschaft. Die Ergebnisse dieser Befragung sind aus verschie- denen Gründen nicht repräsentativ. Sie dienen daher vielmehr der Unterlegung der aus anderen Quellen erschlossenen Befunde.

In Kapitel 6 erfolgt die Ist-Zustandsanalyse und die Zukunftsanalyse hinsichtlich des Einsatzes von SCEM. Daraus ergeben sich in Kapitel 7 grundsätzliche Randbedingungen für die Vermarktung von Applikationen im Bereich Supply Chain Event Management.

Methodisch entsprechen die Kapitel 2 -7 der klassischen Situationsanalyse des Systems Engineerings. In diesen Kapiteln wird eine "Auslegeordnung" aus Sicht der Theorie (Be- griffe und Definitionen), der Anbieter (Lösungen) und der Anwender (Status und Aware- ness) gemacht.

2 Grundlegende Begriffe und Konzepte

Supply Chain Management hat sich als eigenständiger Begriff erst in den letzten Jah- ren aus der Unternehmens- und Beratungspraxis heraus entwickelt^[9] und stellt ein rela- tiv junges und entsprechend dynamisches Gebiet betriebswissenschaftlicher For- schung und Theorie dar.^[10] Entsprechend uneinheitlich und z.T. unklar werden die ein- zelnen Begriffe, Definitionen und Konzepte verwendet. Einzelne Autoren wollen sogar konzeptionelle Defizite beim SCM festgestellt haben.^[11] Allgemein gültige und umfas- sende Definitionen sind (zumindest bis anhin) kaum vorhanden. In den folgenden Ab- schnitten soll daher der Versuch unternommen werden, grundlegende Aspekte und Konzepte aufzuzeigen und es sollen - zur Erleichterung des Verständnisses und der gegenseitigen Abgrenzung - allgemein gebräuchliche Definitionen der Begriffe festge- legt werden.

2.1 Supply Chain (SC)

Am Anfang der Betrachtung über Supply Chain Management steht der Begriff der Sup- ply Chain. Obwohl dessen Übersetzung ins Deutsche als Liefer- oder Versorgungsket- te resp. "Wertschöpfungs-Kette" und die weitverbreitete prozessorientierte Sicht der Logistik-Kette das Bild einer linearen Kette nahelegen, muss in der Praxis von einem Netzwerk an Beziehungen und Abhängigkeiten von Unternehmen innerhalb einer SC ausgegangen werden.

Eine sehr ausführliche und detaillierte theoretische Herleitung des Begriffs der Supply Chain findet sich bei Sucky (2003).^[12] Sucky unterscheidet drei Ebenen der Supply Chain: Eine institutionelle, eine prozess- und ressourcenorientierte sowie eine knoten- orientierte (vgl. Abb. 4). Die Supply Chain wird dabei als ein Netzwerk modelliert und wie folgt definiert:

"Eine Supply Chain ist ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungssystem, das eine Netzwerk-Struktur aufweist. Aus der institutionellen Perspektive sind die an der Wertschöpfung beteiligten Institutionen die Elemente dieses Wertschöpfungssystems, zwischen denen rechtliche und informatorische Beziehungen (Transaktionsbeziehun- gen) bestehen. Aus der prozess- und ressourcenorientierten Perspektive sind die Sy- stemelemente durch Standorte gegeben, an denen Ressourcen zur Realisierung sta- tionärer Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen. Güter-, Finanz- und Informa- tionsflüsse repräsentieren die Beziehungen (Transformationsbeziehungen) zwischen diesen Systemelementen."^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die drei Ebenen einer Supply Chain^[14]

Eine eher pragmatisch orientierter Zugang zum Begriff der Supply Chain verfolgt Erdmann^[15]. Aus der Vielzahl der verschiedenen Definitionen der SC leitet er folgende wesentlichen Bestandteile einer Supply Chain ab:

Die Supply Chain

- ist ein Netzwerk von Unternehmen;
- berücksichtigt den Güterfluss (Material, Teile, Fertigprodukte und Dienstleistun- gen), den Informationsfluss sowie den Rechts- und Finanzfluss;
- erstreckt sich "über alle Wertschöpfungsstufen, d.h. vom Rohstoffabbau bis zum Endkunden"^[16].

Erdmann erweitert den Begriff der Supply Chain auch noch über den Endkunden hin- aus und berücksichtigt zusätzlich den Service- und Reparatur- sowie den Recyclingbe- reich und bezeichnet dies als eine "integrierte Supply Chain". Eine Betrachtungsweise, die auch dem Konzept des Lebensphasenmodells im Systems Engineering bestens entspricht^[17]. Die schematische Darstellung einer derartigen SC zeigt Abb. 5. Dementsprechend definiert Erdmann den Begriff der Supply Chain wie folgt:

"Eine Supply Chain ist ein Netzwerk von ... Unternehmen, das sich, unter Berücksichtigung des Güter-, Informations-, Rechts- und Finanzflusses, über sämtliche Wertschöpfungsstufen, d.h. vom Rohstoffabbau bis zum Endkunden einschliesslich des Serviceund Reparatur- sowie des Recyclingbereichs, erstreckt."^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beispiel einer segmentierten Supply Chain^[19]

2.2 Supply Chain Management (SCM)

Für den Begriff des Supply Chain Managements eine in sich geschlossene und klare Definition zu finden erweist sich als äusserst schwierig. Es gibt in der Literatur eine grosse Vielzahl von Definitionen und Beschreibungen, jede geprägt von der jeweiligen Sichtweise des oder der Autoren. Die folgende Tabelle gibt einen kurzen Einblick in die Vielfalt der Definitionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Definitionen Supply Chain Management

2.2.1 Abgrenzung des SCM von der Logistik

Diese Vielfalt an Definitionen resp. auch der "Mangel" einer einheitlichen umfassenden Definition des Begriffes Supply Chain Management lassen sich auf verschiedene Ursachen zurückführen:

- SCM als Konzept hat sich aus der traditionellen Logistik heraus entwickelt. In- sofern ist auch nicht immer klar "inwiefern sich das SCM von der Logistik unter- scheidet".^[20] Unterschiede ergeben sich nach Erdmann zum einen aus der zeitli- chen Optik, wo Logistik eher einen operativen Charakter hat und SCM auf der strategischen Ebene angesiedelt wird, und zum anderen aus der Art der betrachteten Objekte, wo die Logistik "primär auf Güter und logistische Informationen abstellt" und SCM zusätzlich auch "akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte" einbezieht.^[21] In diesem Sinne stellt das Logistikmanagement "einen Teilbereich des Supply Chain Managements dar".^[22]

- SCM ist aus der betrieblichen Unternehmenspraxis heraus entstanden und von daher erst spät in den Blickpunkt theoretischer und/oder betriebswissenschaftli- cher Untersuchungen und Forschungen gerückt.^[23]
- Die vorhandenen Definitionen drücken den Standpunkt resp. die Betrachtungs- weise der jeweiligen Autoren aus.

Dies äussert sich auch darin, dass hinsichtlich der "Supply Chain Schools of Thought" (Denkschulen) vier bis fünf verschiedene Typen unterschieden wer- den.^[24]

Das Supply Chain Management lässt sich nach Bacher aus der Entwicklung der traditionellen Logistik ableiten.^[25] Bacher unterscheidet - aufsteigend - die folgenden vier Stufen der Logistik:

1. Funktionale Spezialisierung → Querschnittsfunktion

Diese erste Stufe der Logistik wird auch als TUL-Logistik bezeichnet, d.h. der Transport, der Umschlag und das Lagern von Waren und Gütern steht im Zen- trum der logistischen Dienstleistungen. Die Wertschöpfungskette ist auf den un- ternehmensinternen Bereich beschränkt. Die Logistik hat dabei eine "Quer- schnittsfunktion".

2. Material- und warenflussbezogene Koordinationsfunktion → Koordinationsfunktion

Zur weiteren Steigerung der Effizienz und Effektivität war es notwendig, dass die Logistik aktiv Einfluss nehmen kann auf die Bedarfsplanung und - Steuerung. Dazu ist es notwendig, die einzelnen Bereiche eines Unternehmens gezielt zu koordinieren und optimal aufeinander abzustimmen.

3. Flussorientierung des Unternehmens

→ Führungsfunktion

Diese dritte Stufe der Entwicklung ist gekennzeichnet vom Übergang des "Denkens in Strukturen" zum "Denken in Prozessen". Ziel ist die "umfassende Gestaltung aller Teilbereiche der Führung ..., um einen möglichst turbulenzarmen Leistungsfluss zu ermöglichen".^[26]

4. Unternehmensübergreifende Flussorientierung (SCM)

- umfassende, unternehmensübergreifende Führungsfunktion

Dies ist die jüngste Entwicklungsstufe. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass nicht mehr nur einzelne Unternehmen in den Gestaltungs- und Führungsprozess einbezogen werden, sondern dass die Zusammenarbeit aller an einer Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen in den Fokus rückt. Die wesentliche Vorteile dieser neuen Unternehmensphilosophie:

- Steigerung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit
- frühzeitige gegenseitige Abstimmung der Partner
- schnelle und durchgängie Reaktion auf Bedarfsänderungen
- Marktvorteile gegenüber unkoordiniert agierenden Mitbewerbern

2.2.2 Definition des Begriffes Supply Chain Management

In Anlehnung an Sucky und seiner Definition der Supply Chain (s.o. Abschn. 2.1) kann das Supply Chain Management wie folgt definiert werden:

Supply Chain Management als das Management unternehmensübergreifender Wertschöpfungssysteme umfasst

- die zielgerechte Gestaltung der Supply Chain auf der institutionellen Ebene und der Prozess- und Ressourcenebene;
- und die zielgerichtete Koordination der Prozesse sowohl auf der institutionellen Ebene als auch auf der Prozess- und Ressourcenebene.^[27]

2.2.3 Ziele und Aufgaben des SCM

Der Grundgedanke hinter dem Supply Chain Management ist nach Sucky die unter-

nehmensübergreifende Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen mit dem Zweck, die Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain als Ganzes zu steigern. Dies zwingt die daran beteiligten Unternehmen zur Koordination und Kooperation entlang der gesamten SC.

Als grundlegende Ziele des SCM können u.a. die folgenden angeführt werden:^[28]

- Bessere Auslastung der Kapazitäten
- Bessere Rückverfolgbarkeit (durch Tracking&Tracing)
- Erhöhte Flexibilität
- Erhöhter Nutzen für den Endverbraucher
- Erhöhte Produktqualität
- Reduktion der Durchlaufzeiten
- Reduktion (Minimierung) der Kosten
- Verbesserter Lieferservice
- Verkürzte Entwicklungszeit
- Verringerung der Lagerbestände
- Verringerung der Schadstoffmenge
- Wertsteigerung der gesamten Supply Chain (u.a. Maximierung des Gewinns resp. der Rentabilität)

Die Aufgaben innerhalb der SC und damit des SCM sind vielfältig und umfassen u.a. die folgenden wichtigsten Tätigkeiten:^[29]

- Planung der Supply Chain Konfiguration, d.h. die Planung von SC-Länge und Breite, Standortplanung und langfristige Kapazitätsplanung
- Auswahl der Supply Chain Partner
- Entwicklung und Förderung einer übergreifenden Kultur der Kooperation und des Vertrauens
- Implementierung eines durchgängigen, SC-umfassenden Informationssystems
- Aufbau eines Kompetenzmanagements (Förderung der erfolgskritischen Kompetenzen
- Koordinations- und Harmonisierungsaufgaben hinsichtlich Zielen und Pla- nungsaufgaben
- Aufbau eines SC-weiten Controllings

[...]

---

^[1] u.a. [26] Trends im Supply Chain Management [2] Zukünftig realisierbare Potentiale für Logistik-Dienstleister [16] Supply Chain Management - Referenzmodell und Marktstudie

^[2] z.B. [26] S. 5, die Definition des Begriffes "Supply Chain Monitoring" (SCMo) in der "Info- box 2": In der einschlägigen Literatur entspricht dies dem Supply Chain Event Management (SCEM). SCMo wird dagegen als ein Unterbereich des Supply Chain Controllings SCCo verstanden, vgl. dazu auch Kap. 2.4

^[3] [35]

^[4] Im Rahmen der Neuorganisation der ETH im Jahre 2004 ist das Institut für Betriebswissenschaften (BWI) per 1. August 2004 aufgelöst worden resp. aufgegangen im Departement für Management, Technology, and Economics (D-MTEC)

^[5] [35] S. 9

^[6] [35] S. 29ff

^[7] [35] S. 25

^[8] [6] & [3]

^[9] [1] S. 38

^[10] [24]

^[11] [13]

^[12] [33] Abschn. 2.2 (S. 7 - 18)

^[13] [33] S. 18

^[14] [33] Quelle: S. 17

^[15] [14] S. 7 - 10

^[16] [14] S. 9

^[17] vgl. dazu Abb. 1 und beispielsweise [35] S. 45

^[18] [14] S. 10

^[19] Quelle: [14] S. 10

^[20] Zur geschichtlichen Entwicklung der Logistik hin zum SCM vgl. [14] S. 15 - 19

^[21] [14] S. 19

^[22] [33] S. 20

^[23] [14] S. 21

^[24] [33] S. 18f und für eine genauere Kurzbeschreibung der einzelnen Denkschulen [14] S. 12ff

^[25] [1] S. 40ff

^[26] [1] S. 43

^[27] [33] S. 21

^[28] in Anlehnung an [14] S. 21f und [33] S. 22f

^[29] [14] S. 22