Supplier Relationship Management als Teilbereich des Supply Chain Management. Grundkonzepte, Strategien, Potenziale des Supplier Relationship Management.
Inhaltsverzeichnis
1 Einkauf im Wandel
2 Definition und Abgrenzung des SRM
3 Grundkonzept
3.1 Motivation zur Einführung des SRM-Ansatzes
3.2 Bestandteile des SRM
3.2.1 Phasen des SRM
3.2.2 Ebenen des SRM
3.2.3 Übersicht neuer SRM Werkzeuge
4 SRM-Strategien und Anwendungen
5 Potenziale, Risiken und Auswirkungen
6 Fazit
Quellenverzeichnis
1 Einkauf im Wandel
Der Lieferant hat im Laufe der Jahrzehnte einen enormen Wandel erlebt. Im
19. Jahrhundert waren die Haupteingänge der prächtigsten Häuser mit klei- nen Schildern verziert, deren Aufschrift „Lieferanteneingang um die Ecke“ lautete. Auch die Bedingungen die den Lieferanten dort erwarteten, waren nicht besser. Dem schäbigen Eingang folgte ein winziger Gang, kaum groß genug um die voluminösen Einkäufe direkt in die Keller und Küchen der Herrschaften zu befördern. Schon die Aufmachungen der Eingänge, welche die Lieferanten von den Herrschaften selektierten, spiegeln die Stellung des Lieferanten im 19. Jahrhundert gut wieder [GERB02, S. 3f.]. Im Laufe des 20. Jahrhunderts, speziell aber in den vergangenen Jahren hat sich das Image des Lieferanten nachhaltig verbessert. Die Funktionsbereiche der Beschaf- fung werden grundsätzlich neu aufgegliedert, da ihre Entscheidungen eine immer größer werdende Tragweite besitzen. Aspekte wie sich permanent verkürzende Produktlebenszyklen, die kostenintensive Produktinnovationen erfordern, und der steigende Kostendruck, dem Unternehmen ausgeliefert sind, führen dazu, dass sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen kon- zentrieren und schneller gegenüber Wettbewerbern reagieren müssen.
Gleichzeitig führt der Trend zur minimalen Bestandshaltung und einer Justin-Time Belieferung, wodurch der Lieferant enorm an Bedeutung und gleichermaßen an Macht gewinnt [STOE03, S. 169].
2 Definition und Abgrenzung des SRM
Der Fokus des Supplier Relationship Management (SRM) liegt im Aufbau und der Pflege von Lieferantenbeziehungen. SRM betrachtet alle Entschei- dungen bezüglich der gesamten Lieferantenbeziehungen eines Unterneh- mens über sämtliche Geschäftsbereiche, die zu einem strategischen Wett- bewerbsvorteil führen. Die auf die Neigungen der Kunden ausgerichtete Wertschöpfungskette wird systematisch um die vorgelagerten Lieferanten ergänzt [STOE03, S. 182]. Mit Hilfe eines abgestimmten Lieferantenmana- gements wird das Ziel verfolgt, Produkte besser, schneller und zu geringeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und zu produzieren [CORS02, S. 85]. Supply Chain Management (SCM) wird oft als das Management der gesam- ten Wertkette charakterisiert, welches sich mit der strategischen Planung und der operativen Abstimmung logistischer Abläufe beschäftigt, wobei es sich in erster Linie dem Material- und Informationsfluss verschreibt. SRM ist als Er- weiterung des Supply Chain Management anzusehen, das vorher die Liefe- rantenbeziehungen weitestgehend unberücksichtigt gelassen hat. Das Con- sumer Relationship Management (CRM), als Teilbereich des SCM, bezieht sich auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen. Im Gegensatz zum CRM ist das SRM auf die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Lie- feranten ausgerichtet [RIEM02, S. 8]. Das E-Procurement betrachtet allein die operativen Geschäftsabläufe, während das SRM zusätzlich strategische Beschaffungsaufgaben, wie die Pflege der Lieferantenbeziehungen, Ver- tragsmanagement, Outsourcingentscheidungen, kollaborative Beschaffungs- planung etc. berücksichtigt [CORS01, S. 131]. Operative Aufgaben sind da- bei dafür zuständig, automatisch und kontinuierlich Bewertungen zu erstel- len, mittels derer Lieferanten kurzfristig verfügbar gemacht werden können, während die strategischen Aufgaben ihren Fokus auf das gelingen langfristi- ger Beziehungen setzen [ROLA03, S. 221].
3 Grundkonzept
Im Folgenden wird kurz aufgezeigt, welche Gründe für die Einführung eines Sup- plier Relationship Managements in der Beschaffung sprechen. Außerdem wird die Frage beantwortet, was Supplier Relationship ist bzw. wie es sich zusammensetzt.
3.1 Motivation zur Einführung des SRM-Ansatzes
Sich fortwährend ändernde Marktkonditionen, wie technologische Fortschrit- te, Änderungen des Kundeverhaltens, Globalisierung, steigende Innovations- und Wissensintensität lösen eine Entwicklung zur zwischenbetrieblichen Vernetzung aus. Die Vernetzungen zwischen Unternehmen und Lieferanten wird zunehmend als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gesehen [RIEM02, S. 5]. So können durch Lieferantenbeziehungen bspw. Kostenein- sparungen (z. B. durch gemeinsame Beschaffung, Outsourcing und einer damit einhergehenden sinkenden Fertigungstiefe oder auch durch Verteilung von Entwicklungsaufwänden) und Erlössteigerung (z. B. durch Zugänge zu externen Ressourcen, Entwicklung neuer Technologien und schnellen Zu- gängen zu neuen Märkten) generiert werden [STOE03, S. 169]. Die gestie- gene Bedeutung der Beziehung zu Lieferanten lässt sich aber auch durch den verstärkten Einfluss, den der Einkauf auf die Gesamtkosten hat, erklären [STOE03, S. 170]. Der zunehmende Fremdbezug von mehreren unterschied- lichen Lieferanten führt zur Entstehung komplexer, hierarchischer Lieferan- tennetzwerke. Die operative Aufgabe des SRM ist es unter anderem, diese zu optimieren und zu strukturieren. Beim Aufbau komplexer Beziehungsge- flechte ist darauf zu achten, dass nicht alle Lieferanten von gleicher Bedeu- tung für ein Unternehmen sind. Die strategische Aufgabe des SRM liegt u.a. darin, sorgfältig wichtigere Lieferanten, welche mehr Aufmerksamkeit benöti- gen und zu welchen eine langfristige Beziehung förderlich ist, auf eine neue Qualitätsstufe zu heben und sie von unwichtigeren Lieferanten zu selektieren [BARK02, S. 24]. Dabei spielt nicht nur das Beschaffungsvolumen, sondern auch die strategischen Bedeutung der Lieferanten für das Unternehmen, z.
B. in Bezug auf das Innovationspotenzial, den Ergebnisbeitrag oder das Aus- fallrisiko, eine entscheidende Rolle [WAGN02, S. 63]. Die Verbesserte Infor- mationsübertragung und -qualität u.a. durch das Internet steigert die Trans- parenz der Beziehungen und fördert die Bildung von Vertrauen, was als Vorraussetzung für eine langfristige Geschäftsbeziehung unabdingbar ist [BARK02, S. 24].
3.2 Bestandteile des SRM
Das SRM lässt sich in die drei wesentliche Bestandteile Sourcing, Procurement und Monitoring gliedern. Diese Bestandteile lassen sich an den charakteristischen Phasen einer Markttransaktion - der Anbahnung, Verhandlung (Sourcing), der Abwicklung (Procurement) und der Kontrolle in der Ausführungsphase (Monitoring) - ausrichten [EYHO02, S. 71].
3.2.1 Phasen des SRM
Anhand gewonnener Informationen aus Verfahren zur Lieferantenbewertung bestimmt das Management die besten Handlungsalternativen um die einzel- nen Beziehungen effizient zu gestalten. Numerische Verfahren zur Lieferan- tenbewertung sind z. B. das Sourcing Modell oder das Lieferantenkennzah- lenverfahren. Sie drücken subjektive Bewertungen in Zahlen aus. Neben den numerischen Verfahren werden auch qualitative Anwendungen, wie die Port- foliomethode benutzt. [ROLA03, S. 201f.]. Kommt das Management zu dem Schluss, dass der Ausbau einer Lieferantenbeziehung von Vorteilen ist, folgt ein vier Phasen umfassender Entwicklungsprozess. In der Anbahnungspha- se wird eine Partnerauswahl getroffen. Unternehmen bewerten und wählen dabei Lieferanten anhand ihrer Sicht wichtiger Kriterien aus, die ökonomi- scher, kultureller oder auch personeller Natur sein können [RIEM02, S.16]. Will ein Unternehmen in dieser Phase eine zurückhaltende Rolle einnehmen, so bietet eine speziell darauf abgestimmte Kommunikationsplattform die be- sten Vorraussetzungen dafür. Potenzielle Lieferanten können sich so über das Unternehmen, seine Gepflogenheiten und seine konkreten Bedarfe in- formieren und entsprechend reagieren [STOE03, S. 186]. In der Verhand- lungsphase werden die Interessen beider Seiten ausbalanciert und anschlie- ßend in Form von formellen und informellen Strukturen (Verträgen, Regeln, Prozessen, etc.) festgehalten. Die Verhandlungsphase geht oft fast unbe- merkt in die Kennenlernphase über, in der sich sozialen Kontakte bilden. Der Prozess endet in der Ausf ü hrungsphase, in der vorgesehene Tätigkeiten und Prozesse koordiniert und kontrolliert werden, was auch bedeuten kann, dass im Fall keiner vernünftigen Übereinkunft die Beziehung wieder beendet wird [RIEM02, S. 16f.].
3.2.2 Ebenen des SRM
Man kann innerhalb beteiligter Untenehmen zwischen einer organisationalen und einer personalen Ebene unterscheiden, welche allerdings miteinander in Verbindung stehen. Die organisationale Ebene umfasst den Aufbau der Be- ziehungsstruktur, eine Aufteilung ]in Manager und Mitarbeiter. Die Vorstellung und die Art und Weise eines Verantwortlichen, ein Unternehmen zu leiten, beeinflusst das Arbeitsklima, die Beziehungen und deren Erfolge und somit die personale Ebene. Ein anderer Schwerpunkt der zwischen Unternehmen gelegt werden muss, spielt sich in der Erfassung der Dimension ab, die eine Beziehung annehmen soll. Man unterscheidet hier langfristige Beziehungen, über Verträge fixierte Beziehungen zwischen Unternehmen und kurzfristige Beziehungen, temporär wiederkehrende Interaktionen [RIEM02, S. 17].
3.2.3 Übersicht neuer SRM Werkzeuge
Die drei Hauptbestandteile Sourcing, Procurement und Monitoring werden durch spezielle Software von neuartigen SRM-Tools unterstützt [EYHO02, S. 71f.]. Die Benutzung elektronischer Instrumente der Beschaffung (z.B. Lieferantenbewertun- gen, -audits via Internet, Intranet, etc.) bieten den Vorteil, dass sie dezentral und je- derzeit abrufbar sind [STOE03, S. 186]. Abb. 1 zeigt die Komponenten, ihre Zuord- nung zu den Phasen und die Anwendungsbereiche der Werkzeuge. Im Folgenden werden die Werkzeuge kurz erläutert: E-Collaboration Tools stellen Instrumente zur elektronischen Zusammenarbeit zwischen Einkäufer und Lieferant (z. B. zur gemein- samen Produktentwicklung) dar. Decision Support Tools sind zur Entscheidungsun- terstützung, z. B. Lieferantenauswahl heranzuziehen. Zur Hilfestellungen im Ver- tragsmanagement bieten sich die Contract Management Tools an. Die eRFI/eRFQ Tools sind Instrumente für Elektronische Ausschreibungen. Die umgekehrte Auktion ist ein System zur Preisfindung, in der mehrere Lieferanten Angebote für ausge- schriebene Bedarfe abgeben, hierfür eignen sich die Reverse Auctions Tools.
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- Arbeit zitieren
- Ramona Müller (Autor:in), 2005, Supplier Relationship Management (SRM), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/139991
