Supplier Relationship Management als Teilbereich des Supply Chain Management. Grundkonzepte, Strategien, Potenziale des Supplier Relationship Management.
Inhaltsverzeichnis
1 Einkauf im Wandel
2 Definition und Abgrenzung des SRM
3 Grundkonzept
3.1 Motivation zur Einführung des SRM-Ansatzes
3.2 Bestandteile des SRM
3.2.1 Phasen des SRM
3.2.2 Ebenen des SRM
3.2.3 Übersicht neuer SRM Werkzeuge
4 SRM-Strategien und Anwendungen
5 Potenziale, Risiken und Auswirkungen
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Supplier Relationship Management (SRM) als strategischen Managementansatz, um Lieferantenbeziehungen effizient zu gestalten, Wettbewerbsvorteile zu generieren und den Beschaffungsprozess durch moderne Technologien zu optimieren.
- Historische Entwicklung der Lieferantenstellung
- Definition und Abgrenzung des SRM gegenüber SCM und CRM
- Methoden und Werkzeuge der Lieferantensteuerung
- Strategische Lieferantenstruktur und Anwendungsbeispiele
- Potenziale und Risiken der Kooperation mit Zulieferern
Auszug aus dem Buch
Definition und Abgrenzung des SRM
Der Fokus des Supplier Relationship Management (SRM) liegt im Aufbau und der Pflege von Lieferantenbeziehungen. SRM betrachtet alle Entscheidungen bezüglich der gesamten Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens über sämtliche Geschäftsbereiche, die zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil führen. Die auf die Neigungen der Kunden ausgerichtete Wertschöpfungskette wird systematisch um die vorgelagerten Lieferanten ergänzt [STOE03, S. 182]. Mit Hilfe eines abgestimmten Lieferantenmanagements wird das Ziel verfolgt, Produkte besser, schneller und zu geringeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und zu produzieren [CORS02, S. 85].
Supply Chain Management (SCM) wird oft als das Management der gesamten Wertkette charakterisiert, welches sich mit der strategischen Planung und der operativen Abstimmung logistischer Abläufe beschäftigt, wobei es sich in erster Linie dem Material- und Informationsfluss verschreibt. SRM ist als Erweiterung des Supply Chain Management anzusehen, das vorher die Lieferantenbeziehungen weitestgehend unberücksichtigt gelassen hat. Das Consumer Relationship Management (CRM), als Teilbereich des SCM, bezieht sich auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen. Im Gegensatz zum CRM ist das SRM auf die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten ausgerichtet [RIEM02, S. 8]. Das E-Procurement betrachtet allein die operativen Geschäftsabläufe, während das SRM zusätzlich strategische Beschaffungsaufgaben, wie die Pflege der Lieferantenbeziehungen, Vertragsmanagement, Outsourcingentscheidungen, kollaborative Beschaffungsplanung etc. berücksichtigt [CORS01, S. 131]. Operative Aufgaben sind dabei dafür zuständig, automatisch und kontinuierlich Bewertungen zu erstellen, mittels derer Lieferanten kurzfristig verfügbar gemacht werden können, während die strategischen Aufgaben ihren Fokus auf das gelingen langfristiger Beziehungen setzen [ROLA03, S. 221].
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einkauf im Wandel: Beschreibt den historischen Bedeutungsgewinn des Lieferanten und die Notwendigkeit zur Konzentration auf Kernkompetenzen durch steigenden Kostendruck.
2 Definition und Abgrenzung des SRM: Definiert den SRM-Ansatz als strategische Erweiterung des Supply Chain Managements mit Fokus auf die aktive Beziehungsgestaltung zu Zulieferern.
3 Grundkonzept: Erläutert die Beweggründe für die SRM-Einführung sowie die funktionalen Bestandteile wie Sourcing, Procurement und Monitoring.
4 SRM-Strategien und Anwendungen: Analysiert, wie Unternehmen mittels Portfoliotechniken individuelle Lieferantenstrategien ableiten und diese technologisch unterstützen.
5 Potenziale, Risiken und Auswirkungen: Diskutiert die Vor- und Nachteile einer intensiven Kooperation, inklusive Kostenaspekten und Abhängigkeitsrisiken.
6 Fazit: Fasst zusammen, dass SRM hohe Potenziale bietet, aufgrund hoher Einführungshürden und fehlender Langzeitstudien jedoch erst langsam in der Praxis Verbreitung findet.
Schlüsselwörter
Supplier Relationship Management, SRM, Beschaffung, Lieferantenmanagement, Supply Chain Management, Sourcing, Procurement, Monitoring, Lieferantenbewertung, E-Collaboration, Prozessoptimierung, Kostenmanagement, Strategische Partnerschaft, Wettbewerbsvorteil, Wertschöpfungskette
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Supplier Relationship Management als einen strategischen Ansatz zur professionellen Gestaltung und Pflege von Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die strategische Ausrichtung der Beschaffung, die technologische Unterstützung durch SRM-Tools sowie die Abwägung von Potenzialen und Risiken in der Lieferantenbeziehung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, den Nutzen und die methodische Umsetzung eines strukturierten Lieferantenmanagements aufzuzeigen, um Kostenvorteile und Qualitätsverbesserungen zu erzielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der theoretischen Herleitung von Konzepten und Strategien des Lieferantenmanagements.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung, die Phasen und Ebenen des SRM, den Einsatz spezifischer IT-Werkzeuge sowie die strategische Planung durch Portfoliomodelle.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Supplier Relationship Management, Sourcing, Procurement, Monitoring, Lieferantenstrategie und Wettbewerbsvorteil.
Wie unterscheidet sich SRM von E-Procurement?
E-Procurement konzentriert sich primär auf die Automatisierung operativer Geschäftsabläufe, während SRM zusätzlich langfristige strategische Aufgaben wie Beziehungsmanagement und Vertragsgestaltung umfasst.
Welches Rolle spielt die technologische Unterstützung?
Software-Tools wie E-Collaboration, Decision Support und Reverse Auctions erhöhen die Transparenz, erleichtern die Kommunikation und unterstützen den Einkauf bei der Entscheidungsfindung.
Warum zögern Unternehmen teilweise bei der Einführung?
Hohe Einführungskosten, organisatorische Aufwendungen sowie das Risiko einer Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten führen dazu, dass sich das Konzept nur langsam verbreitet.
- Citation du texte
- Ramona Müller (Auteur), 2005, Supplier Relationship Management (SRM), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/139991
