Projektleitung. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in Abhängigkeit von der Projektorganisation


Hausarbeit, 2008

32 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Definition und Charakterisierung
2.1. Projekt
2.2. Projektmanagement
2.3. Projektleitung

3. Projektorganisation
3.1. Linienorganisation
3.2. Stabsorganisation
3.3. Matrixorganisation
3.4. Reine Projektorganisation

4. Aufgaben , Verantwortlichkeiten und Qualifikationen der Projektleitung
4.1. Aufgaben der Projektleitung
4.1.1. Projektauftragsklärung
4.1.2. Projektplanung
4.1.3. Projektsteuerung
4.1.4. Projektkontrolle
4.2. Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Projektleitung
4.2.1. Verantwortlichkeiten der Projektleitung
4.2.2. Kompetenzen der Projektleitung
4.3. Anforderungen an die Projektleitung
4.3.1. Fachliche Qualifikation
4.3.2. Persönliche Qualifikation
4.3.3. Projektqualifikation
4.3.4. Führungsqualifikation
4.4. Einschränkungen in den Organisationsformen
4.4.1. Besonderheiten in der Linienorganisation
4.4.2. Besonderheiten in der Stabsorganisation
4.4.3. Besonderheiten in der Matrixorganisation

5. Zusammenfassung der Ergebnisse

Literatur- und Quellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis Seite

Tabelle 1: Projektmerkmale Quelle: Eigene Darstellung nach: Steinbuch, 1998, S. 24f

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Linienorganisation Quelle: Eigene Darstellung nach: Olfert, 2007, S. 50

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Stabsorganisation Quelle: Eigene Zusammenstellung nach: Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 29; Olfert, 2007, S. 48; Rinza, 1998, S. 127; Steinbuch, 1998, S. 72

Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Quelle: Eigene Zusammenstellung nach: Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 27; Kupper, 1996, S. 72; Olfert, 2007, S. 48f; Steinbuch, 1998, S. 75

Tabelle 5: Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation Quelle: Eigene Zusammenstellung nach: Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 26; Kupper, 1996, S. 70; Olfert, 2007, S. 47; Steinbuch, 1998, S. 71f

Tabelle 6: Projektleitungskompetenzen Quelle: Eigene Zusammenstellung nach: Hansel/Lomnitz, 2000, S. 152; Olfert, 2007, S. 58f; Steinbuch, 1998, S. 85f

Tabelle 7: Persönliche Qualifikationen Quelle: Eigene Zusammenstellung nach: Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 86; Olfert, 2007, S. 62; Steinbuch, 1998, S. 90

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektorganisationsformen Quelle: Eigene Anlehnung an: Steinbuch, 1998, S 70

Abbildung 2: Matrixorganisation Quelle: Eigene Anlehnung an: Rinza, 1998, S. 130

Abbildung 3: Aufgaben der Projektleitung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steinbuch, 1998, S. 81

Abbildung 4: Weisungskompetenzen Quelle: Eigene Anlehnung an: Rinza, 1998, S. 132

Abbildung 5: Qualifikationsbereiche Quelle: Eigene Anlehnung an: Steinbuch, 1998, S. 90

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Projekte sind heutzutage allgegenwärtig, aber ein Projekt ist nicht gleich einem Projekt. Es gibt große, mittlere und kleine Projekte in den verschiedensten Themen und Branchen, im öffentlichen, gewerblichen und privaten Bereich sowie jeweils auch übergreifende Formen. Doch was genau ist ein Projekt? Dies soll zunächst im Rahmen dieser Arbeit näher definiert werden. Das Hauptaugenmerkt dieser Arbeit liegt dabei jedoch auf der Leitung von Projekten - insbesondere solchen, welche in Unternehmen oder ggf. unternehmensübergreifend durchgeführt werden.

Im Anschluss an die Begriffsklärungen des zweiten Kapitels stellt sich die Frage nach der Einbettung der projektinternen Organisationsstruktur in das bestehende Gefüge des betreffenden Unternehmens. Hierzu werden im dritten Kapitel vier klassische Projektorganisationsmodelle vorgestellt. Dabei wird sich die reine Projektorganisation als völlig eigenständige und unabhängige Organisation vorstellen - also wie es der Name andeutet als eine „reine“ Projektorganisation, weshalb im weiteren Verlauf v.a. von dieser Organisationsform ausgehend die verschiedenen Bereiche der Projektleitung näher betrachtet werden.

Nachdem der Begriff der Projektleitung eingeführt und die unterschiedlichen Formen der möglichen Projektorganisation im Unternehmen aufgezeigt wurden, soll auf die Projektleitung eingegangen werden, die schließlich die Verantwortung für das Projekt bekommt. Doch was genau beinhaltet Verantwortlichkeit für das Projekt, welche einzelnen Aufgaben können entstehen und was benötigt die Projektleitung dafür? Und, nachdem bereits im Kapitel zuvor unterschiedliche und u.a. eine reine Projektorganisation beschrieben wurden: Können die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in den Organisationsformen variieren? Diesen Fragen soll im vierten Kapitel nachgegangen werden, indem zunächst die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie das Qualifikationsprofil der Projektleitung auf Basis der reinen Projektorganisation dargestellt, und daran anknüpfend die Besonderheiten in den übrigen Organisationsformen aufgezeigt werden. Abschließend werden die Ergebnisse der einzelnen Abschnitte nochmals zusammengefasst dargestellt und der die gesamte Arbeit begleitende Blick auf die Weisungsbefugnisse herausgestellt.

Anmerkung des Verfassers:

Die Benennung von Personen erfolgt im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich in der männlichen Form. Dies erfolgt lediglich aus Gründen der Vereinfachung - selbstverständlich soll stets die jeweils weibliche Form gleichermaßen mit angesprochen sein.

2 Definition und Charakterisierung

2.1 Projekt

Im deutschen Sprachgebrauch steht das Wort Projekt ganz schlicht für ein bestimmtes „Vorhaben“.1 Nach DIN 69901 wird dieses Vorhaben näher eingeschränkt, wonach es sich im Wesentlichen dann um ein Projekt handelt, wenn eine Einmaligkeit der Gesamtheit der Bedingungen vorliegt. Die Hauptaspekte dieser einmaligen Bedingungen liegen dabei in:

- Zielvorgabe
- Begrenzungen von Zeit und Ressourcen
- Abgrenzung von anderen Vorhaben2

Nach Ansicht des PMI3 ist ein Projekt ein zeitlich abgegrenztes Vorhaben, um eindeutig definierte Ergebnisse hervorzubringen.4 In der betrieblichen Praxis kann ein Projekt mithilfe der in der folgenden Tabelle genannten Merkmale abgegrenzt werden.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Projektmerkmale Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steinbuch, 1998, S. 24f

Beispiele für betriebliche Projekte können die Installation eines neuen EDV-Systems oder die Gründung einer Niederlassung sein.

2.2 Projektmanagement

Unter Management wird im Allgemeinen mitunter die Gesamtheit der Planung, Steuerung und Kontrolle eines bestimmten Vorgangs verstanden. Hierbei gilt Management einerseits als Institution, andererseits als Prozess.6 Als Projektmanagement gelten damit alle Funktionen und Vorgänge des Managements, welche dafür nötig sind, um ein Projekt aus einem Pool von Projekten auszuwählen (Portfolio), es zu definieren und anzustoßen (Projektanbahnung), es zu lenken und unter seinen Bedingungen zum Ziel zu bringen. Schließlich ist nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und - mittel für die Abwicklung von Projekten.7

2.3 Projektleitung

In der Praxis wird häufig Projektmanagement mit Projektleitung gleichgesetzt.8 Als Vorgang betrachtet umfasst Projektleitung jedoch nur die Projektmanagementteilprozesse der Planung, Koordination und Überwachung eines Projekts. Und auch funktional gesehen ist Projektleitung nur definiert als eine Teileinheit innerhalb einer gesamten Projektorganisation, welche im Rahmen des Managements von Projekten für die Dauer eines einzelnen Projektes aufgestellt wird.9 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird Projektleitung zum einen als Vorgang mit der direkten und fachübergreifenden Leitung eines Projekts, zum anderen als Funktion mit dem Personenkreis, welcher die Organisationseinheit der Projektleitung ausfüllt, gleichgesetzt.

3 Projektorganisation

Vorangehend wurde bereits dargestellt, dass es sich bei der Projektleitung auch um ein Glied einer Projektorganisation handelt. Der Organisationsbegriff bezieht sich hierbei auf den funktionalen Aspekt der Projektstruktur, also der Aufbauorganisation.10 Wie bereits in der Definition des Projektbegriffs festgestellt, umfasst ein Projekt in Unternehmen komplexe und umfangreiche Themenstellungen, was notwendigerweise auch die Beteiligung mehrerer Akteure nach sich zieht. Aus folgenden Überlegungen heraus ist daher eine Organisation erforderlich:

- die Komplexität muss überschaubar und strukturiert werden
- der Umfang soll handhabbar sein
- zeitlicher und inhaltlicher Fortschritt sollen jederzeit im Auge behalten werden
- alle Beteiligten müssen koordiniert und abgestimmt agieren11

Beteiligte Akteure können dabei z.B. Projektmitarbeiter, Projektleiter, Auftraggeber, Ausschuss, Sponsoren oder Geschäftsleitung sein.

In der Praxis ergeben sich für die Organisation der Beteiligten im Projekt i.d.R. drei Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten12

Diese 3-Ebenen-Schichtung erscheint in der Praxis am Häufigsten, wenngleich sich wirklich große und umfangreiche Projekte nicht auf dieses einfache Schema reduzieren lassen, sondern sich komplizierter und mit teilweisen Vermischungen der Ebenen darstellen.13

Für die Einbettung der Projektorganisation in das Unternehmen ergeben sich üblicherweise die in der folgenden Abbildung dargestellten Formen.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Projektorganisationsformen Eigene Anlehnung an: Steinbuch, 1998, S 70

3.1 Linienorganisation

Grundsätzlich kann ein Projekt auch innerhalb der vorhandenen Unternehmensorganisation von den entsprechenden Abteilungen und Fachbereichen mit den bereits bestehenden Hierarchien und Strukturen durchgeführt werden. In diesem Fall existiert keine eigene Projektorganisationsstruktur und man spricht von der Linienorganisation. Häufig ist diese Form zu beobachten bei kleineren Projekten und bei solchen, die zum Großteil eine einzelne Fachabteilung betreffen.15 In folgender Aufstellung seien kurz wesentliche Vor- und Nachteile dieser Projektorganisationsform dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Pro und Kontra Linie Eigene Darstellung in Anlehnung an: Olfert, 2007, S. 50

3.2 Stabsorganisation

Die Stabsorganisation von Projekten - auch Einflussmanagement oder Projektkoordination genannt16 - zeichnet sich durch die Installation einer neuen Stabsstelle in die Unternehmensorganisation aus. Diese Stabsstelle wird mit der Projektleitung besetzt, welche die Gesamtkoordination des Projekts im ganzen Unternehmen ausführt.17 Darüber hinaus wird aber, gleichsam wie bei der Linienorganisation, keine eigene Projektorganisation geschaffen, sondern die Projektmitarbeiter verbleiben in ihren bereits eingenommenen Hierarchien und Funktionen.18 Dies führt somit zu denselben Vor- und Nachteilen der Linienorganisation, erweitert um die in der folgenden Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Pro und Kontra Stab Eigene Zusammenstellung nach: Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 29; Olfert, 2007, S. 48; Rinza, 1998, S. 127; Steinbuch, 1998, S. 72

3.3 Matrixorganisation

Die Matrixorganisation von Projekten kann als Überlagerung der bestehenden Unternehmensorganisation durch eine, für die Dauer des Projekts gleichsam gültige, Projektorganisation verstanden werden.19 Hierbei werden Mitarbeiter für die Dauer des Projekts in die Projektorganisation eingebunden, ohne jedoch die bisherige Organisation und die eigene Position im hierarchischen Unternehmensgefüge zu verlassen.20 Wie das folgende Schaubild verdeutlicht, führt diese gleichzeitige Gültigkeit zweier Systeme zu Doppelunterstellungen von Mitarbeitern, was zu Koordinations- und Abstimmungsbedarf zwischen den bestehenden Linienvorgesetzten und der Projektleitung bzgl. Entscheidungen und Anweisungen führt.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Matrixorganisation Eigene Anlehnung an: Rinza, 1998, S. 130

Die Matrixorganisation findet häufig Anwendung, wenn eine Vielzahl von Projekten parallel laufen oder eine hohe Zahl an Abteilungen involviert ist. Die Vor- und Nachteile dieser Form stellen sich wie in der folgenden Tabelle beschrieben dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.4: Pro und Kontra Matrix Eigene Zusammenstellung nach: Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 27; Kupper, 1996, S. 72; Olfert, 2007, S. 48f; Steinbuch, 1998, S. 75

3.4 Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation ist - anders als die bisher gezeigten - ein von der bestehenden Unternehmensorganisation völlig unabhängiges selbständiges System. Im Gegensatz zur Matrixorganisation werden hier die für das Projekt benötigten Mitarbeiter vollständig aus den bisherigen Fachabteilungen herausgelöst und für gänzlich in eine neue Organisationsstruktur für die Dauer des Projekts eingebettet.22

In der reinen Projektorganisation gibt es keine Vermischung von Tagesgeschäft und Projektarbeit, sondern das ganze Projektteam ist für die gesamte Projektdauer ausschließlich mit dem Projekt beschäftigt. Diese Art der Projektorganisation ist notwendig und auch am häufigsten vorzufinden bei sehr umfangreichen Großprojekten von hoher Bedeutung und i.d.R. längerfristiger Dauer.23 Die Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation seien in folgender Tabelle aufgezeigt.

[...]


1 Duden S. 317

2 vgl. Olfert, 2007, S. 13

3 PMI =Project Management Institute, der weltweit agierende mitgliederreichste Projektmanagement-Fachverband (vgl. Motzel 2006 S. 141)

4 vgl. Motzel, 2006, S.146

5 vgl. Olfert, 2007, S. 13f

6 vgl. Rinza, 1998, S. 3

7 vgl. Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 10

8 vgl. Olfert, 2007, S. 20

9 vgl. Motzel, 2006, S. 156

10 vgl. Roth, 1998, S. 39

11 vgl. Steinbuch, 1998, S. 25f

12 vgl. Rinza, 1998, S. 43f

13 vgl. Rinza, 1998, S. 43f

14 vgl. Kupper, 1996, S. 67ff

15 vgl. Steinbuch, 1998, S. 73f

16 vgl. Olfert, 2007, S. 47

17 vgl. Bühner, 2004, S. 217

18 vgl. Kessler/Winkelhofer, 2002 S. 28

19 vgl. Rinza, 1998, S. 129

20 vgl. Kupper, 1996, S. 71

21 vgl. Motzel, 2006, S. 168

22 vgl. Kessler/Winkelhofer, 2002, S. 26

23 vgl. Olfert, 2007, S. 46

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Projektleitung. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in Abhängigkeit von der Projektorganisation
Autor
Jahr
2008
Seiten
32
Katalognummer
V140229
ISBN (eBook)
9783668389106
ISBN (Buch)
9783668389113
Dateigröße
500 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Benennung von Personen erfolgt im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich in der männlichen Form. Dies erfolgt lediglich aus Gründen der Vereinfachung – selbstverständlich soll stets die jeweils weibliche Form gleichermaßen mit angesprochen sein.
Schlagworte
projektleitung, aufgaben, verantwortlichkeiten, qualifikationen, abhängigkeit, projektorganisation
Arbeit zitieren
Oliver Fueller (Autor), 2008, Projektleitung. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Qualifikationen in Abhängigkeit von der Projektorganisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140229

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