Was sind überhaupt Anreizsysteme für die Mitarbeiterbindung in Immobilienunternehmungen und für welchen Zweck gibt es diese? Diese beiden Fragen sind überaus bedeutend für ein nachhaltiges Bestehen einer Unternehmung, denn ohne die wertvollen Leistungen von zufriedenen Mitarbeitenden gibt es keinen Erfolg für das Unternehmen. Die Zahlung eines Gehaltes oder Stundenlohnes reicht heute nicht mehr aus, um Mitarbeiter:innen zu motivieren, ihr Bestes zu geben. Aus diesem Grund gibt es zusätzliche Anreizsysteme. Diese können auf viele Arten und Weisen eingesetzt werden, sei es in finanzieller Art bis hin zu immateriellen Belohnungen wie Anerkennung und Lob. Zufriedene Mitarbeitende äussern sich zudem positiv über das Unternehmen, sind hilfsbereiter und bereitwilliger, die normalen Leistungsanforderungen zu übertreffen. Die zusätzlichen Anreize sind in der heutigen Zeit ein wichtiger Ansatz für das Unternehmen.
In dieser Diplomarbeit wird das Augenmerk vor allem auf die Generation Z in Immobilienunternehmen gerichtet. Die bereits bestehenden Anreizsysteme in Unternehmen wie zum Beispiel zusätzliche Homeoffice-Tage, Übernahme an Kosten für Weiterbildungen sowie Spesenvergütungen entsprechen nicht mehr zu 100% den heutigen Erwartungen der Gen Z Mitarbeitenden. Doch welche Anreizsysteme entsprechen den Trends der Gen Z? Die neu entwickelten 3-F-Trends aus der Umfrage werden vorgestellt sowie ein neues, trendgerechtes, umsetzbares Anreizsystem präsentiert, welches unter betriebswirtschaftlichen Aspekten eingesetzt werden kann. Unter den Aspekten des St. Galler Managementmodells und der Herzberg Zwei-Faktoren-Theorie werden die gesamten Verknüpfungen, Motivatoren und Denkstrukturen erläutert. Es ist Realität, dass in der heutigen Zeit die Fluktuationsrate in Immobilienunternehmungen hoch ist sowie dass die Gen Z Mitarbeitenden nach nur durchschnittlich zwei bis drei Jahren das Unternehmen wieder verlassen. Die Konsequenz für das Unternehmen sind finanziell hohe Belastungen, Unterbesetzungen von Stellen, schlechtes Image, tiefe Qualität der Arbeit, abwandern der Kunden zur Konkurrenz. Doch wie kann das Unternehmen jetzt Einfluss nehmen und die Fluktuationsrate senken? So banal es klingt: Eine kleine Entscheidung seitens Unternehmen kann alles verändern, damit die Mitarbeitenden der Gen Z wieder zufrieden und motiviert zur Arbeit erscheinen und der Unternehmenserfolg dadurch wieder gesteigert wird.
Auf einen Blick
- Eigene Befragung von 27 Beschäftigten der Generation Z in der Immobilienbranche
- Fragen und Ergebnisse der Befragung im Anhang
- Interview mit einem Experten für Immobilienmanagement
- 28 Quellen im Literaturverzeichnis
- 11 Abbildungen und 3 Tabellen
Inhaltsverzeichnis
1. EINFÜHRUNG IN DAS THEMA
1.1 Fragestellungen / Zielsetzung
1.2 Eingrenzung des Themas
1.3 Vorgehensweise und Methodik
2. AUSGANGSLAGE
2.1 Aktuelle Thematik
2.1.1 Arbeitsvertrag im Allgemeinen
2.1.2 Ziel und Art von Anreizen und deren Systeme
2.1.3 Zusammenspiel Anreizsysteme, Motivation und Arbeitszufriedenheit
2.2 Aufstellung Problematiken
2.3 Generation Z – ein Umdenken findet statt
3. ANALYSE
3.1 Erstellung / Durchführung der Umfrage
3.2 Recherchen / Interviews mit Experten
3.3 Auswertung (Erwartungen / Bedürfnisse)
3.3.1 Ergebnisse
3.3.2 Analyse Fringe Benefit: „Sabbatical“
3.3.3 Analyse Fringe Benefit: „Übernahme Weiterbildungskosten“
3.3.4 Analyse Fringe Benefit: „Bonus (umsatzabhängig)“
4. STRATEGIE – ENTWICKLUNG
4.1 Erstellung SWOT-Analyse
4.2 Betriebswirtschaftliche Strategie
4.3 Ziel definieren
5. PLANUNG UND UMSETZUNG
5.1 Detaillierte Definition der Strategie und Zielsetzung
5.2 Erarbeitung trendgerechtes Anreizsystem
5.3 Schlussfolgerungen
6. SCHLUSSWORT
Zielsetzung und Themen
Die Diplomarbeit untersucht, welche Anreizsysteme den Erwartungen von Mitarbeitenden der Generation Z in Immobilienunternehmen entsprechen und wie sich ein neues Zusatzangebot auf ihre Bindung und Zufriedenheit auswirken könnte. Dazu verbindet sie eine eigene Befragung und Experteneinschätzungen mit betriebswirtschaftlichen und motivationspsychologischen Ansätzen und entwickelt ein Arbeitszeitkonzept.
- Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Z
- Materielle und immaterielle Anreize sowie Arbeitszufriedenheit
- Personalfluktuation und Fachkräftemangel in der Immobilienbranche
- Auswertung einer Befragung und eines Experteninterviews
- Strategische Planung eines veränderten Arbeitszeitmodells
Auszug aus dem Buch
2.1.2 Ziel und Art von Anreizen und deren Systeme
Nur ein Lohn allein ist für den Mitarbeitenden kein Anreiz mehr, bei einer Unternehmung tätig zu werden. Im Personalmanagement werden aus diesem Grund vielfältige Steuerungsinstrumente eingesetzt. Diese reichen dabei von der Gestaltung von Anreizsystemen über das direkte Führungsverhalten bis hin zur Personalentwicklung, wobei die Anreizgestaltung ein zentraler Hebel in der mitarbeiterorientierten Unternehmensführung ist. Das Ziel besteht darin, die Mitarbeitenden über zusätzliche materielle (monetäre) Anreize oder über zusätzliche immaterielle (nicht-monetäre) Anreize zu motivieren, ein zielgerichtetes Verhalten zu zeigen.
Die materiellen Anreize werden auch monetäre Anreize genannt und umfassen alle finanziellen Leistungen (obligatorisch und freiwillig) wie Lohnzahlungen, Sonderzahlungen, Boni, Erfolgsbeteiligungen, betriebliche Sozialleistungen sowie Sachleistungen wie Firmenparkplatz, Firmenfahrzeug, Mobiltelefon usw.
Sie haben zum Ziel, die Mitarbeitenden längerfristig zu binden und honoriert besondere Leistungen. Im Hinblick auf die integrative Wirkung unter den Mitarbeitenden werden die Leistungen in Teams und Abteilungen stärker gewichtet als die individuellen Beiträge.
Nebst den materiellen Anreizen gibt es die immateriellen Anreize, welche die immateriellen Motive aktivieren sollen. Hierzu zählen soziale Anreize wie angenehmes Arbeitsklima oder auch Macht-, Status-, Selbstverwirklichungs- und Zugehörigkeitsbedürfnisse sowie organisatorische Anreize wie ein flexibles Arbeitszeitmodell oder Personalentwicklungsmassnahmen. Diese Motive sollten zusammen mit den materiellen Anreizelementen widerspruchsfrei ausgestaltet sein, so dass das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber für die besten Mitarbeiter wird.
Die vorgenannten Anreize werden in Unternehmen in der Praxis bereits schon vermehrt eingesetzt, denn im Jahr 2010 gewährten total 57.7% der Unternehmen und Verwaltungen mit zehn oder mehr Angestellten ihrem Personal Fringe Benefits. Zu den drei häufigsten Fringe Benefits gemäss Bundesamt für Statistik gehören der Firmenparkplatz, das Fahrzeug und das Mobiltelefon für den Privatgebrauch, wobei die Beteiligung der zweiten Säule in grossen Unternehmungen am Häufigsten als Anreiz angeboten wird. Die Statistik zeigt auch, dass bei Unternehmungen von mehr als 250 Mitarbeitenden die zusätzliche Beteiligung der zweiten Säule am meisten angeboten wird. (Abb. 1)
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINFÜHRUNG IN DAS THEMA: Das Kapitel führt in die Fragestellungen und die Eingrenzung auf Mitarbeitende der Generation Z in Immobilienunternehmen ein. Zudem erläutert es das geplante Vorgehen.
2. AUSGANGSLAGE: Es behandelt Personalmanagement, arbeitsrechtliche Grundlagen, Anreizsysteme und Arbeitszufriedenheit. Fachkräftemangel und Erwartungen der Generation Z bilden den weiteren Kontext.
3. ANALYSE: Die Befragung und ein Experteninterview werden vorgestellt und ausgewertet. Anschliessend betrachtet die Arbeit Sabbaticals, die Übernahme von Weiterbildungskosten und umsatzabhängige Boni.
4. STRATEGIE – ENTWICKLUNG: Eine SWOT-Analyse und eine PESTEL-Analyse dienen der strategischen Betrachtung einer Vier-Tage-Woche. Die Zielformulierung erfolgt anhand der SMART-Methode.
5. PLANUNG UND UMSETZUNG: Das Kapitel beschreibt eine mögliche Einführungsstrategie und entwickelt ein Arbeitszeitmodell mit viereinhalb Arbeitstagen. Es erörtert dessen Ausgestaltung und die Beteiligung der Mitarbeitenden.
6. SCHLUSSWORT: Das Schlusswort ordnet die Untersuchung in die schweizerische Arbeitszeitdebatte ein und reflektiert die Befragung sowie die verwendeten Annahmen.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterbindung, Anreizsysteme, Generation Z, Immobilienbranche, Arbeitszufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Zusatzleistungen, Personalfluktuation, Fachkräftemangel, Arbeitszeitmodelle, Vier-Tage-Woche, St. Galler Management-Modell, Zwei-Faktoren-Theorie, SWOT-Analyse
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Sie untersucht Anreize zur Bindung von Mitarbeitenden der Generation Z in Immobilienunternehmen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Zusatzleistungen, Motivation, Arbeitszufriedenheit, Personalfluktuation und flexible Arbeitszeitmodelle.
Welche Frage verfolgt die Arbeit?
Sie fragt, welche Anreizsysteme den Erwartungen der Generation Z entsprechen und welche Auswirkungen ein neues Angebot auf die Mitarbeitenden haben könnte.
Welche wissenschaftliche Vorgehensweise wird verwendet?
Die Arbeit verbindet eine eigene Befragung von 27 Beschäftigten mit einem Experteninterview, der Auswertung vorhandener Studien und betriebswirtschaftlichen Analysen.
Was behandelt der Hauptteil?
Er erläutert Anreizsysteme und Motivation, wertet die Befragung aus, untersucht drei Zusatzleistungen und entwickelt eine Strategie für ein verändertes Arbeitszeitmodell.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Mitarbeiterbindung, Generation Z, Immobilienbranche, Arbeitszufriedenheit, Zusatzleistungen und Arbeitszeitmodelle.
Welche Zusatzleistungen werden näher betrachtet?
Die Arbeit analysiert Sabbaticals, die Übernahme von Weiterbildungskosten und umsatzabhängige Boni.
Was versteht die Arbeit unter den drei F-Trends?
Sie ordnet die aus der Befragung abgeleiteten Themen den Bereichen Freiheit, Finanzen und Führung zu.
Welches Arbeitszeitmodell wird als mögliche Umsetzung vorgestellt?
Die Arbeit entwickelt eine viereinhalb Tage umfassende Arbeitswoche und beschreibt eine Projektphase mit anschliessender Befragung der Mitarbeitenden.
- Quote paper
- Jasmin Pfister (Author), 2023, Anreizsysteme für Mitarbeiterbindung in Immobilienunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1403215
