Die Großen werden immer größer und die Kleinen immer weniger. Ist, was in der Wirtschaft schon eine gewisse Tradition hat, nun auch im Kunst- und Kulturbereich angekommen? Während O2- und Color Line Arenen Jahrhundertumsätze machen, stehen die kleinen Clubs vor schwierigen existenziellen Herausforderungen, die seit einiger Zeit immer mehr in die öffentliche Wahrnehmung rücken. Dabei sind sie doch für ein vielfältiges kulturelles Angebot wichtig, da sie nicht allein Präsentationsplattformen sind, sondern ein in die Szene integrierter Bestandteil der Kultur, der letztendlich die Inhalte genauso prägt, wie der Künstler. Während die Recorded Music Industry eine der schwersten Krisen aller Zeiten zu bewältigen hat, versuchen die Platten Majors zu einem gewissen Teil die Wertschöpfungskette stärker auf die Veranstaltung von Live Konzerten und Touren zu verschieben. Unter einem stärker werdenden Angebot gut beworbener Veranstaltungen leiden vor allem die, die sich ein intensives Marketing nicht leisten können. Die »Tante Emma Läden« der Veranstaltungsbranche, die kleinen Clubs haben eine Vielzahl an Grabenkämpfen auf allen Ebenen zu bewältigen. Aber wo genau liegen diese Herausforderungen und gibt es auch mögliche Chancen?
In der Arbeit werden Live Clubs als Konzept beschrieben, das sich über fast ein Jahrhundert etabliert hat. Es wird mit dem Vorurteil aufgeräumt, dass Live Clubs prinzipiell wirtschaftlich profitable Einrichtungen sind, an denen die Clubbetreiber verdienen können. In acht stichprobenartigen qualitativen Interviews mit Betreibern renommierter Clubs wird deutlich, dass der Musikbetrieb ohne ein leidenschaftliches Engagement der Betreiber nicht möglich wäre, dass er aber ebenso überlebenswichtig ist für eine prosperierende Kultur- und Subkulturlandschaft.
Die juristische, formale und wirtschaftliche Komplexität des Musikbetriebes wird hierbei ausführlich erklärt. Es wird die rechtliche und steuerrechtliche Situation zwischen KSK, GEMA und Ausländersteuer ausführlich beschrieben. In einem weiteren Teil werden die Interviews im Bezug auf Marketingkategorien und weiterer induktiv ermittelter Aspekte analysiert. Hierbei werden auch Vergleiche zur gesamten Veranstaltungswirtschaft gezogen. In einem letzten Teil werden alternative Betriebs- und Refinanzierungsmodelle aus der Praxis vorgestellt. Dabei wird vor allem auf die den Club- betrieb unterstützende Funktion eines gemeinnützigen Vereins eingegangen.
Inhaltsübersicht
1. Einleitung
1.1. Hinführung zum Thema und zentrale Fragestellung
1.2. Aufbau der Arbeit
1.3. Arbeitsmethodik und Arbeitsbegriffe
2. Einführung in das Konzept Live Club
2.1. Die Geschichte des Live Clubs
2.2. Begriffsdefinition “Live Club”
2.3. Bestandsaufnahme zur Thematik der Live Clubs
2.4. Traditionelle Rolle von Live Clubs als Wirtschaftsbetriebe
2.5. Live Clubs als Kulturförderer
3. Umsätze und Kosten von Live Clubs
3.1. Break-Even Rechnung
3.2. Die Umsätze
3.2.1. Gastronomieumsätze
3.2.2. Eintrittseinnahmen unter Berücksichtigung des Freizeit- und Konsumverhaltens der Besucher
3.3. Die Kosten
3.3.1. Gründungskosten
3.3.1.1. Kosten durch Gesetze und Verordnungen
3.3.1.2. Gaststättenkonzession
3.3.2. Laufende Betriebskosten
3.3.2.1. Miete, Energie- und Nebenkosten
3.3.2.2. Wartung der technischen Anlagen
3.3.2.3. Bandkosten
3.3.2.4. Personalkosten und Berufsgenossenschaft
3.3.2.5. Werbung, Verwaltung und sonstige Abgaben
3.3.3. Steuern
3.3.3.1. Einkommensteuer und Körperschaftssteuer
3.3.3.2. Gewerbesteuer
3.3.3.3. Umsatzsteuer
3.3.3.4. Ausländersteuer
3.3.4. Künstlersozialkasse
3.3.5. GEMA
4. Praxisbezogene Marketing- und Handlungsfelder
4.1. Dienstleistungsmarketing für Live Clubs
4.1.1. Der Begriff des Dienstleistungsmarketing
4.1.2. Preis- und Konditionenpolitik
4.1.2.1. Gastronomiepreise
4.1.2.2. Eintrittspreise
4.1.3. Produkt- und Leistungspolitik
4.1.3.1. Gastronomisches Angebot
4.1.3.2. Inhaltliches Qualitätsmanagement
4.1.3.3. Programmkonzeption
4.1.3.4. Veranstaltungskonzeption
4.1.3.5. Alleinstellungsmerkmale
4.1.4. Distributionspolitik
4.1.5. Kommunikationspolitik
4.1.5.1. Unternehmensidentität
4.1.5.2. Public Relations
4.1.5.3. Werbung
4.1.6. Internes Marketing
4.2. Motivation der Clubbetreiber
4.3. Praktischer Umgang mit Formalitäten
4.4. Networking und Lobbying
4.5. Zukunftsperspektiven
5. Organisationsstrukturen von Live Clubs
5.1. Betriebs- und Refinanzierungsmodelle
5.1.1. Liebhaberei
5.1.2. Profit Center
5.1.3. Disco- und Partybetrieb
5.1.4. Ehrenamt
5.1.5. Der eingetragene Idealverein
5.1.6. Förderung
5.1.7. Pay2Play
5.1.8. Vermietung
5.2. Der Verein im Live Club
5.2.1. Vereinsrecht
5.2.2. Gemeinnützigkeit
5.2.3. Der Förderverein als Unterstützer eines Live Clubs
5.2.4. Der Verein als Veranstalter in einem Live Club
5.2.5. Der Verein als Betreiber eines Live Clubs
5.2.6. Ausgliederung des wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes
6. Zusammenfassung, Fazit und Stellungnahme
6.1. Zusammenfassung
6.2. Fazit und persönliche Stellungnahme
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Masterarbeit untersucht die komplexen rechtlichen, wirtschaftlichen und formalen Herausforderungen kleiner Live-Musik-Spielstätten (Live Clubs) mit weniger als 200 Gästen, um deren Zukunftsfähigkeit und die Möglichkeiten ihres Erhalts in einer sich professionalisierenden Veranstaltungswirtschaft zu bewerten.
- Analyse der Einnahmen- und Kostensituation sowie betriebswirtschaftlicher Faktoren wie Break-Even-Rechnungen.
- Untersuchung der rechtlichen und steuerrechtlichen Rahmenbedingungen (z.B. GEMA, Künstlersozialkasse, Ausländersteuer).
- Darstellung praxisbezogener Marketingstrategien für kleine Spielstätten im Wettbewerb.
- Untersuchung verschiedener Organisations- und Refinanzierungsmodelle, insbesondere der Rolle von Idealvereinen.
- Auswertung qualitativer Interviews mit Betreibern renommierter kleiner Live Clubs.
Auszug aus dem Buch
2.4. Traditionelle Rolle von Live Clubs als Wirtschaftsbetriebe
Einen Gastronomiebesuch mit einem Musikerlebnis in einer entspannten Atmosphäre zu verknüpfen wurde zum Konzept, und Live Clubs entstanden überall auf der Welt, wobei die Musik schnell in den Vordergrund rückte und der gastronomische Teil lediglich als Beiwerk oder sogar als notwendiges Übel verstanden wurde. Der Gastronomiebetrieb ist allerdings seit jeher die Basis der meisten Live Clubs. Da der Musikbetrieb von allein nicht profitabel oder sogar defizitär ist, wird er in einer Mischkalkulation durch den Gastronomiebetrieb z.T. mitfinanziert (Abb.2.1).
Die Musikveranstaltungen sollen die Anzahl der Gäste erhöhen und die gesteigerten Umsätze sollen den Musikbetrieb mittragen. Das Prinzip läßt sich nur dann finanziell rechtfertigen, wenn der Gewinn eines Gastronomiebetriebes mit Musik größer ist als der Gewinn ohne Musikbetrieb. Andernfalls wäre es rein wirtschaftlich sinnvoller allein die Gastronomie zu betreiben. Um die Gewinnmargen zu erhöhen oder schlechte Gastronomieergebnisse aufzufangen, gingen Clubbetreiber vereinzelt dazu über, die Investitionen in die Musik, also Gagen, Catering etc. zu verringern. Da die Gastronomieeinnahmen für die Musiker untransparent sind und nicht nachvollzogen werden können, erhielten Betreiber über lange Zeit einen fragwürdigen Ruf bei Musikern, die das Gefühl hatten, sie würden „abgezockt“.
Diese Art der Mischkalkulation kann aber für einen professionellen Gastronom nicht zufriedenstellend sein, da der Gastronomiebetrieb selbst auch Aufwendungen hat und die Betriebskosten ebenfalls gedeckt werden müssen. Das Ziel der meisten Clubs ist es darum, mit dem Musikbetrieb eine „schwarze Null“ zu schreiben und nicht aus der Gastronomie zu refinanzieren, sondern aus den Gastronomieeinnahmen die Betriebskosten zu decken. Das ist nur mit Hilfe von Eintrittseinnahmen möglich, mit denen sich der Musikbetrieb kostendeckend finanzieren lässt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Problematik und die Fragestellung der Arbeit bezüglich der Existenzgrundlage kleiner Live-Musik-Spielstätten.
2. Einführung in das Konzept Live Club: Historische Entwicklung, Definition des Begriffs sowie die Rolle von Clubs als Kulturförderer und Wirtschaftsbetriebe.
3. Umsätze und Kosten von Live Clubs: Detaillierte Analyse der Einnahmen, Kostentypen (Fix- vs. variable Kosten), Steuern sowie der spezifischen Belastungen durch KSK und GEMA.
4. Praxisbezogene Marketing- und Handlungsfelder: Untersuchung von Dienstleistungsmarketing, Preispolitik, Booking, öffentlicher Wahrnehmung und der Motivation der Betreiber.
5. Organisationsstrukturen von Live Clubs: Darstellung alternativer Betriebsmodelle, insbesondere der Einbindung gemeinnütziger Vereine und der Ausgliederung wirtschaftlicher Bereiche.
6. Zusammenfassung, Fazit und Stellungnahme: Synthese der Ergebnisse zur wirtschaftlichen Lage und Ausblick auf die Zukunft der Live Club-Szene.
Schlüsselwörter
Live Club, Musikwirtschaft, Gastronomiebetrieb, Künstlersozialkasse, GEMA, Ausländersteuer, Konzertveranstalter, Marketing-Mix, Break-Even-Rechnung, Kulturförderung, Vereinsrecht, Gemeinnützigkeit, Kleinunternehmer, Spielstättenprogramm, Musikmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Masterarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit den ökonomischen, juristischen und strukturellen Herausforderungen, denen kleine Live-Musik-Spielstätten (bis 200 Gäste) im heutigen Marktumfeld gegenüberstehen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Finanzierbarkeit von Live-Musik-Betrieben, den komplexen Anforderungen an Gastronomie und Konzertbetrieb sowie den Möglichkeiten zur strategischen Organisation und Refinanzierung.
Welche Forschungsfrage wird verfolgt?
Die Arbeit untersucht, ob das Konzept des kleinen Live Clubs zukunftssicher ist und welche Strategien (auch rechtlicher Art) Betreiber nutzen können, um in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld zu überleben.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Der Autor führt eine qualitative Untersuchung durch, basierend auf acht thesengestützten Leitfadeninterviews mit Betreibern renommierter kleiner Live Clubs sowie einer ergänzenden quantitativen Datenerhebung mittels Fragebögen.
Welche Inhalte behandelt der Hauptteil?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Aufschlüsselung der Einnahmen- und Kostenstrukturen, eine Analyse von Marketing-Handlungsfeldern sowie eine Untersuchung verschiedener Organisationsstrukturen, etwa durch die Rechtsform des Idealvereins.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Live Club, KSK, GEMA, Ausländersteuer, Mischkalkulation, Veranstaltungsökonomie und Professionalisierung.
Welche Rolle spielt die Gastronomie für einen Live Club?
Die Gastronomie wird als notwendiges wirtschaftliches Rückgrat dargestellt, das oft dazu dient, den defizitären oder kostendeckenden Musikbetrieb querzufinanzieren.
Warum ist die "Ausländersteuer" für Live Clubs relevant?
Sie stellt eine erhebliche finanzielle Belastung und administrative Hürde dar, da die Clubs als Haftungsschuldner für die inländischen Einkünfte internationaler Künstler agieren müssen.
Wie unterscheidet sich ein "echter" Live Club von einer Kneipe mit Musik?
Laut der im Werk erweiterten Definition zeichnet sich ein Live Club durch ein kontinuierliches, eigenständiges Musikprogramm mit professioneller Infrastruktur und einem klaren inhaltlichen Schwerpunkt aus, bei dem die Musik den Betrieb bestimmt.
Welche Bedeutung hat das Vereinsmodell für einen Live Club?
Das Vereinsmodell bietet steuerrechtliche Vorteile und ermöglicht den Zugang zu Förderungen, bringt jedoch bürokratische Auflagen und Anforderungen an die Gemeinnützigkeit mit sich, die den wirtschaftlichen Spielraum auch einschränken können.
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- Michael Langkamp (Author), 2009, (Über-)lebenskunst Live Club. Herausforderungen kleiner Live-Musik Spielstätten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140883
