Outsourcing im Supply Management mit dem Beispiel Karstadt


Diplomarbeit, 2008

73 Seiten, Note: 2.9


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Zielsetzung
1.3 Textaufbau

2 Supply Management
2.1 Beschaffungslogistik
2.1.1 Begriffserklärung
2.1.2 Aufgaben und Ziele der Beschaffung
2.1.3 Konzepte in der Beschaffung
2.1.4 Die strategische Beschaffung
2.2 Lagersysteme und Lagerlogistik
2.2.1 Aufgaben der Lagerhaltung
2.2.2 Lagerorganisation
2.3 Supply Chain Management
2.3.1 Begriffserklärung
2.3.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management
2.3.3 Das SCOR-Modell im Überblick

3 Outsourcing
3.1 Begriff des Outsourcings
3.2 Arten des Outsourcings
3.2.1 Selektives Outsourcing
3.2.2 Business Application Outsourcing
3.2.3 Business Process Outsourcing
3.2.4 Business Transformation Outsourcing
3.3 Identifikation outsourcingfähiger Leistungen
3.4 Methoden zur Unterstützung von Outsourcing-Entscheidung
3.4.1 Methoden der quantitativen Bewertung
3.4.2 Methoden der qualitativen Bewertung
3.5 Erfolgsfaktoren des Outsourcings
3.6 Chancen des Outsourcings
3.6.1 Strategische Chancen
3.6.2 Leistungssteigerungen
3.6.3 Kostenvorteile
3.6.4 Personale Vorteile
3.7 Risiken des Outsourcings
3.7.1 Strategische Risiken
3.7.2 Leistungsbezogene Risiken
3.7.3 Kosten m äßige Risiken
3.7.4 Personale Risiken

4 Outsourcing im Supply Management
4.1 Outsourcing im Beschaffungsbereich
4.2 Chancen des Outsourcings der Beschaffung
4.2.1 traditionelle Beschaffung
4.2.2 Das Outsourcing der Beschaffung an E-Procurement Service Provider
4.3 Risiken des Outsourcings der Beschaffung
4.3.1 Das Know-how-Verlustproblem
4.3.2 Das Kontrollproblem
4.3.3 Das Synergieproblem
4.4 Analyse aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie
4.4.1 Transaktionskostentheorie und Agency-Theorie
4.4.2 Transaktionskosten als Kriterium der Outsourcing-Entscheidung
4.4.3 Agency-Kosten als Kriterium der Outsourcing-Entscheidung

5 Fallstudie: Karstadt AG
5.1 Unternehmensvorstellung
5.2 Outsourcing bei Karstadt AG
5.3 Internes Outsourcing an eine Tochtergesellschaft: KATRANS GmbH
5.3.1 Gesch äftsfeld
5.3.2 Ziele und Vorteile für Outsourcing
5.3.3 Vorgehensweise
5.4 Internes Outsourcing an eine Beteiligungsgesellschaft: Mega-Verbund AG .
5.4.1 Gesch äftsfeld
5.4.2 Ziele und Vorteile für Outsourcing
5.4.3 Vorgehensweise
5.5 Externes Outsourcing: Fiege
5.5.1 Gesch äftsfeld
5.5.2 Ziele und Gründe f ür Outsourcing
5.5.3 Vorgehensweise
5.6 Erfahrungen

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Anhang 1: Beispiel einer Argumentenbilanz für das Outsourcing

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Traditionelle Beschaffung und Modular Sourcing

Abbildung 2: Lagertypenstruktur

Abbildung 3: Kernprozesse des SCOR-Modells

Abbildung 4: Portfolio zur Beurteilung von Outsourcing-Entscheidungen

Abbildung 5: Gegen überstellung von relevanten Eigenerstellungs- und Fremd- bezugskosten

Abbildung 6: Bestellwerte und Bestellmengen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile und Nachteile von Single Sourcing

Tabelle 2: Vorteile und Nachteile von Modular Sourcing

Tabelle 3: Vorteile und Nachteile von Global Sourcing

Tabelle 4: Vorteile zentraler und dezentraler Lagerstandorte

Tabelle 5: Einteilung nach Lagerarten

Tabelle 6: Beispiel einer St ärken-Sch w ächen-Analyse

Tabelle 7: Beispiel einer Checkliste für das Outsourcing

Tabelle 8: Merkmale qualitativer Ansätze der Entscheidungsunterstützung

Tabelle 9: Transaktionskostentheorie versus Agency-Theorie im Überblick

Tabelle 10: Leistungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

Die zunehmende Globalisierung f ührt zu einem immer s t ärker werdenden Wettbewerb. Dadurch werden Unternehmen gezwungen, immer flexiblere, leistungsfähigere und kostengünstigere Konzepte zu entwickeln und auf dem Markt bereitzustellen. Um weiterhin Wettbewerbsvorteile erzielen zu k önnen, ist es f ür die Unternehmen heute uner l ässlich, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Nebenfunktionen an externe Unternehmen, so genannte verantwortliche Dritte abzugeben. Eine m ögliche Form diese Neben t ätigkeiten zu vergeben bietet das Outsourcing. Die Entwicklung zum Outsourcing wurde in den letzten Jahren in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen praktiziert. Insbesondere der Bereich Supply Management ist in den letzten Jahren durch die Zunahme der Komplexität logistischer Anforderungen immer wichtiger geworden. Da Supply Management aber h äufig nicht zu den Kerngesch äften eines Unternehmens geh ört, werden zunehmend Outsourcing- Maßnahmen in diesem Bereich durchgeführt. Ziel dieser Maßnahmen ist es, eine leistungsstarke Logistik zu besitzen, um sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu sichern.

1.2 Zielsetzung

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Outsourcings soll die vorliegende Diplomarbeit verdeutlichen, welche Entscheidungsgrundlagen und Gesichtspunkte f ür Outsourcing charakteristisch sind. Sie will die Chancen und Risiken von outsourcing vermitteln sowie deren Durchführung zeigen. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Darstellung von Outsourcing-M öglichkeiten im Bereich Supply Management gelegt. Mit dem Beispiel Karstadt AG werden wir prüfen, ob Outsourcing im Supply Management sinnvoll ist.

1.3 Textaufbau

Die folgende Diplomarbeit gibt einen Einblick in die Vorgehensweise einer Outsourcing-Abwicklung f ür den Bereich Supply Management. Die Arbeit beschränkt sich dabei auf die Darstellung des outsourcenden Unternehmens. Zum besseren Verständnis werden vorab im Kapitel zwei Supply Management darstellt, davon enthaltet Teilbereiche Beschaffungslogistik, Lagerlogistik und Supply Chain Management. Neben der Darstellung des Supply Management wird im Kapitel drei über allgemeines Outsourcing die Begriffe, Arten, Methoden, Erfolgsfaktoren usw. dargelegt. Des Weiteren kommt der Hauptteil; er er örtert anhand von Chancen und Risiken des Outsourcing im Supply Management. Kapitel f ünf analysiert das Outsourcing mit dem Praxisbeispiel Karstadt AG. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick in die Zukunft bilden den Abschluss.

2 Supply Management

Supply Management stammt aus dem Beschaffungsmanagement. Eine der wesentlichen Aufgaben des Supply Management betriff die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit geeigneten Inputs f ür die Leistungserstellung. Mit dem kontinuierlich versch ärfter globalen Wettbewerb und sinkender Wertsch öpfungstiefen sind die Gesch äftsbeziehungen zu den Lieferanten immer Bedeutender. In einigen Branchen, wie z.B. im Automobilbereich, ist die eigene Wertsch öpfung auf unter 30% gesunken, um sich im Wettbewerb zu konkurrieren. Diese aus Unternehmenssicht kritische Funktion sowie die zugeh örigen operativen T ätigkeiten werden unter dem %HJULII Ä3XUFKDVLQJ 6XSSO\ 0DQDJHPHQW³ VXEVXPLHUW1.

In diesem Kapitel werden in Bezug auf Supply Management Beschaffungslogistik, Lagersysteme und Lagerlogistik sowie Supply Chain Management grundsätzlich vorgestellt. Da im Kapitel 4 hauptsächlich das Outsourcing in der Beschaffung geschrieben wird, stelle ich in diesem Kapitel mehr über Beschaffungslogistik dar.

2.1 Beschaffungslogistik

2.1.1 Begriffserkl ärung

„Die Beschaffungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behandlung des Material-und Kaufteilflusses von den Lieferanten bis zur Bereitstellung fur die Produktion einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses zur zielgerechten Versorgung der Produktion.“2

Der Begriff Beschaffungslogistik ist vom Einkauf abzugrenzen. Der Einkauf t r ägt die administrativen T ätigkeiten, wie z.B. Anbahnung von Geschäftsbeziehungen, Verhandlungen mit den Lieferanten über Preise, Mengen, Konditionen, zu k ünfitige Entwicklung der Lieferbeziehungen und Abschluß von Verträgen und Rahmenverträgen3. In der Regel kommt er in Form von Wettbewerbsanalysen, Angebotseinholung, Marktanalysen und Lieferantenbewertung f ür die Aufgabe der Beschaffungsmarktforschung auf4. Die Beschaffungslogistik dagegen ist zuständig f ür den Material- und Informationsfluß vom Lieferanten zum Kunden. Die Gestaltung des

Informationsflusses umfasst die Auftragsabwicklung (Bestellwesen, Bestandsmanagement, Auftragszuteilung, Auftrags überwachung, Direktkontakt mit Lieferanten), die Planung und Steuerung des Materialflusses (Mengen, Zeitr äume, Zeitpunkte) sowie dispositive T ätigkeiten. Die Gestaltung des Materialflusses enthaltet die Organisation des externen Transports (z.B. Transport vom Zollhafen zum Unternehmen), die Warenannahme und Stoffeingangsprüfung (Vollzähligkeit, Termintreue, Spezifikation), die Umsetzung der Liefereinheit, die Lagerhaltung sowie das innerbetriebliche Transportwesen5.

2.1.2 Aufgaben und Ziele der Beschaffung

Die Aufgaben der Beschaffungslogistik beinhalten von Warenannahme und -prüfung, Lagerhaltung und -verwaltung, Lagerdisposition, innerbetrieblichen Transport bis zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Material- und Informationsflusses. Die Aufgabenverteilung im konkreten Fall ist von der Gr öße des Unternehmens, der Unternehmensstruktur und der Bedeutung der Beschaffung für das einzelne Unternehmen abhängig. Die Lagerhaltung und -verwaltung als Einzelaufgaben der Beschaffungslogistik erstrecken sich nur auf das Eingangslager. Gleichfalls bezieht sich der innerbetriebliche Transport als Teilaufgabe der Beschaffungslogistik ausschließlich bis zur Materialbereitstellung6.

Wie die Ziele in anderen Funktionsbereiche, sind die strategischen Beschaffungsziele direkt aus den Unternehmensgesamtzielen abgeleitet7. Als strategisches Oberziel des Unternehmens fasst man die generelle Sicherung von Erfolgspotentialen. Auf diese Weise liegt die Aufgabe der Beschaffungslogistik in der Unterstützung und Absicherung dieses Ziels. Darüber hinaus wird das Ziel insbesondere von der Versorgungssicherheit gesprochen, dem andere Zielsetzungen wie die Sicherung des Lieferantenpotentials, die Verbesserung des Informations- und Steuerungssystems der Beschaffung, die Vermeidung der Abhängigkeit von Lieferanten sowie die Qualit ätssicherung untergeordnet werden können8.

„Die Ziele der Beschaffungslogistik lassen sich in einer Sicherstellung einer hohen Versorgungsbereitschaft, in geringen Versorgungskosten der Materialbereitstellung, in der Reduzierung der Kapitalbindung durch Bestandsreduzierung sowie in einer hohen Anpassungsfähigkeit, auch bei geringer Vorhersagegenauigkeit, definieren." 9

2.1.3 Konzepte in der Beschaffung

Eine Diskussion um Beschaffungsquellen ist in Deutschland Anfang der 90er Jahre entfacht10. Im Folgenden werden vor allem Single Sourcing, Modular Sourcing und Global Sourcing näher unterscheiden.

2.1.3.1 Single Sourcing

Single Sourcing bezeichnet die Beschaffung von bestimmten Güter bei nur einem einzigen Lieferanten (Einquellenbezug). Durch eine partnerschaftliche Win-Win- Beziehung zwischen das beschaffende Unternehmen und der Lieferant sollen gemeinsam Wettbewerbsvorteile realisiert werden. Daher müssen beide Seiten Vertrauensverhältnis haben, weil das beschaffende Unternehmen von dem einzigen Lieferanten abhängig ist. Erforderliche Voraussetzungen beim Lieferanten sind hohe Lieferzuverlässigkeit, Qualit ät und Flexibilit ät11. Wenn die Beschaffungsobjekte speziell für einen bestimmten Abnehmer gefertigt Werden, ist der Wechsel von Lieferanten nicht m öglich oder sogar mit großen Gefahren verbunden. Denn der Lieferant besitzt spezifisches Know-howüber Abnehmer. Deshalb bietet sich Single Sourcing insbesondere für hoch komplexe Güter und Produkte mit intensiven oder langen Produktentwicklungsarbeiten an12.

Single Sourcing ist von Multiple Sourcing abzugrenzen. Bei Multiple Sourcing richtet sich die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Kunde nach dem Prinzip der Einmaligkeit aus. Ein Kunde versucht eine Spotmarktbeziehung mit Lieferanten zu eingehen, um die Preisvorteile zu erzielen. Die Bindung zwischen den Partnern ist vergleichsweise lose. Multiple Sourcing ist geeignet für Produkte, die einen geringen Erk l ärungsbedarf haben13.

In der kritischen Würdigung des Single Sourcing werden die wesentlichen Vor- und Nachteile aufgezeigt.

Tabelle 1: Vorteile und Nachteile von Single Sourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Werner, H. (2008), S. 137.

Single Sourcing findet sich besonders in der Luftfahrt- und Automobilindustrie Anwendung. Hier werden Triebwerke, Motoren, Getriebe, Sitze und Cockpit in der Regel nur von einem Zulieferer geliefert. Single-Source-Teile werden oft regelmäßig und in gr ößerer Menge beschafft, weil sie die wesentlichen strategischen Teile für das Unternehmen sind. Auf diese Weise werden diese Teile meistens Just-in-Time bzw. Just-in-Sequence angeliefert. Weitere Bedeutung hat das Single Sourcing aber auch bei der Beschaffung von B- und C-Gütern14.

2.1.3.2 Modular Sourcing

Bei der Durchführung von Single Sourcing ist für einen Hersteller die Anzahl der Lieferanten noch zu hoch. Zur weiteren Reduzierung der Schnittstellen eignet sich Modular Sourcing (oder System Sourcing)15. In diesem System kontaktiert der Hersteller nur direkt mit den Modullieferanten (direkte Zulieferer). Diese Modullieferanten koordinieren die Prozesse mit den Sublieferanten (indirekte Zulieferer) selbst. Darüber hinaus werden die Fertigungsprozesse für das beschaffende Unternehmenübersichtlicher16.

Abbildung 1: Traditionelle Beschaffung und Modular Sourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Schulte, C. (1995), S. 149.

Die Voraussetzungen, die für ein erfolgreiches Modular Sourcing erfüllen sein müssen, sind zuerst vertrauensvolles und l ängerfristiges Ver h ältnis zwischen dem beschaffenden Unternehmen und dem Modullieferanten. Andererseits müssen Lieferanten h äufig vor Ort sein, z.B. Lieferantenparks bei Just-in-Time oder Just-in-Sequence Anlieferungen17. Ein Beispiel für Modular Sourcing zeigt Abb. 1.

Nachstehend sind die wesentlichen Vorteile und Nachteile von Modular Sourcing.

Tabelle 2: Vorteile und Nachteile von Modular Sourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Werner, H. (2008), S. 140.

Durch Modular Sourcing reduziert sich die Anzahl von Lieferanten erheblich. Dabei wird die logistische Komplexität der Lieferbeziehungen vereinfacht. Das Modular Sourcing ist heute in einer Reihe von Branchen bereits realisiert, wie z.B. in der Automobilindustrie (Komplette Armaturenbretter, Sitzgarnituren, Bremssysteme, Schiebed ächer), in der Computerindustrie (Festplatten- und Diskettenlaufwerke), in der Bauwirtschaft (Komplette Nasszellen) und in der Milchwirtschaft (fertigzubereitete Fruchteinlagen für Joghurts)18.

2.1.3.3 Global Sourcing

„Unter Global Sourcing ist eine Marktbearbeitung in Form einer systematischen Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Quellen zu verstehen19. Das Primäziel von Global Sourcing liegt in einer Reduzierung der Beschaffungskosten. Eine wissenschaftliche Erforschung zeigte, dass Global Sourcing im Vergleich zu traditionellen Beschaffungsstrategien ein Kostensenkungspotential bis zu 30% besitzt20. Außerdem dient Global Sourcing auch zur Erschließung von Zeit-, Qualität- und Flexibilit ätsvorteilen.

Tabelle 3: Vorteile und Nachteile von Global Sourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Werner, H. (2008), S. 141.

Für ein Global Sourcing sind unterschiedliche Voraussetzungen zu nennen, vor allem geh ören dazu die politische Stabilit ät sowie die Handels- und Rechtssicherheit im Land des Zulieferers. Andererseits sind für die Mitarbeiter ausgeprägtes Know-how, die Überwindung sprachlicher Barrieren sowie breit angelegte Managementerfahrungen erforderlich. Ferner wird die Schaffung einer datentechnischen Infrastruktur (IT- Plattform) ben ötigt, um die logistische Kette und die damit einhergehende h öhere Komplexität zu beherrschen21.

Manche Hersteller werden aus der Notwendigkeit zur Erweiterung ihrer Lieferkapazitäten, der Verknappung von Ressourcen und der Aussch öpfung von Preisvorteilen zu Global Sourcing gezwungen22. Die Vor- und Nachteile des Global Sourcing werden in Tabelle 3 gezeigt.

2.1.4 Die strategische Beschaffung

Im Beschaffungsbereich ist heute zunehmend ein Trend zu einer s t ärker strategischen Orientierung zu beobachten. Die Beschaffungsanforderungen stellen sich heutzutage weltweit von globalen Unternehmen, und die Produktionsstandorten haben sich weltweit angesiedelt. Durch die Koordination sollen Kosten gesenkt und neue Marktpotentiale gewonnen werden, damit die Wettbewerbsposition verbessert wird.

Es gibt zahlreiche Instrumente, die unterstützen die strategische Beschaffung23:

- Identifizierung von Engpässen in der Versorgung mit Hilfe von Supply Chain Management Software,
- Bewertung des Risikos der Unterbrechung der Versorgung, z langfristige Verträge,
- Trennung hochwertiger Komponenten von weniger wertvollen Vorprodukten (Rohstoffen, Halbfertigwaren und C-Teilen),
- Entwicklungspartnerschaften mit Zulieferern und Einbringung von Material- und Einkaufsstrategien in den Entwicklungsprozess,
- Analyse des Lieferantenmarktes nach der Anzahl, der Größe und der Wettbewerbsposition der Zulieferer,

- Klassifizierung von Lieferanten nach der ABC-Analyse.

Um die strategische Ausrichtung zu verstärken, müssen praktische Maßnahmen im strategischen Beschaffungsmanagement durchgeführt werden. M a ßnahmen, wie z.B. Erh öhung der Rahmenvertragsquote, Verbreiterung der Ausschreibungsbasis, Einheitliches Auftreten gegenüber den wichtigsten Lieferanten, Supply-Chain- Management-Systeme sowie E-Procurement-Initiativen und Prozessautomatisierung zu den Lieferanten usw. sind besonders nützlich24.

Eine weitere Methode der strategischen Beschaffung besteht in der Erschließung von Absatzm ärkten, was vor allem bei Produkten möglich ist. Ein hoher Anteil von Local Content in einem Land dient als Marketing-Argument für den Absatz25. Beispiel davon betriff die japanische Staats-Airline Boeing. Sie hat als Erst-Abnehmer 50 7E7 Flugzeugen gewonnen, weil Japan einen Wert von 36% der Produktion in Seattle zuliefert.

2.2 Lagersysteme und Lagerlogistik

„Unter dem Begriff Lagern (bzw. Lagerung) versteht man die Bereitstellung von Gütern, die trotz Verfügbarkeit erst zu einem späteren Zeitpunkt benötigt werden.“ 26 Die Hauptaufgabe der Lagerlogistik besteht in der Gestaltung von Systemen für alle Arten der Lagerung, Kommissionierung und Güterf örderung vom Wareneingang bis Warenausgang. Die Lagerhaltungskosten nehmen zwei Drittel der Gesamtlogistikkosten ein. Diese Tatsache verdeutlicht den direkten oder indirekten Einfluss der Lagerung auf das Betriebsergebnis27.

2.2.1 Aufgaben der Lagerhaltung

Die Aufgaben der Lagerhaltung k önnen in verschiedene Hauptfunktionen gegliedert werden28. Es führt insgesamt 6 Funktionen auf:

- Ausgleichsfunktion

Wenn die Beschaffungsmenge mehr als die Produktionsmenge ist, wird das für die Produktionüberflüssige Material gelagert. In diesem Fall spricht man von der Ausgleichsfunktion des Lagers. Durch eine Optimierung der Bestellmenge kann man auch nicht immer das Problem l ösen29. Wenn beispielsweise nur 350 Schrauben einer bestimmten Sorte ben ötigt werden, aber es gibt nur Verpackungseinheiten für 500 Stück, so werden die restlichen 150 Schrauben auf Lager gelegt.

- Sicherungsfunktion

Wenn unvorhersehbare Risiken im Produktionsablauf und saisonale Bedarfsschwankungen auf den Absatzm ärkten sowie Lieferverzögerungen auf den Beschaffungsmärkten vorhanden sind30, dient das Lager zur Sicherstellung der Produktion. In diesem Fall hat die Sicherung der Verfügbarkeit Priorität vor wirtschaftlichen Gesichtspunkten31.

- Spekulationsfunktion

„Gründe für die Lagerung können auch vorhersehbare extreme Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt oder zurzeit vorherrschende besonders niedrige Einstandspreise sein.“32 Das "Horten von Rohstoffen” ist sinnvoll, wenn eine Verknappung von Rohstoffen zu befischten ist. In diesem Fall ist die beschaffte Menge größer als der Bedarf. Die Spekulationsobjekte hier sind z.B. Rohöl oder Gold.

- Veredelungsfunktion

Eine Veredelungsfunktion entsteht, um bei gelagerten Gütern (z.B. Wein, K äse, Chemische Stoffe) eine Qualit ät s änderung zu bewirken (durch Alterung, Gärung, Reifung, Trocknung). Die Veredelungsfunktion wird auch als Produktionsfunktion des Lagers genannt, weil die Lagerung hier zum Fertigungsprozess geh ört33.

- Sortimentsfunktion (Assortierungsfunktion)

Das Lager dient der Sortierung. Die Ware wird in anderer Qualit ät und Menge/Abfolge eingelagert als verbraucht. Beispiel dafür ist, Die Farbbehälter werden bereits entsprechend des späteren Gebrauchs im Lager vorsortiert34.

- Informationsfunktion

Durch die Lagerung k önnen viele verschiedene Kennzahlen generiert werden. Bestandskennzahlen sind z.B. Meldebestand, Sicherheitsbestand, Durchschnittlicher Lagerbestand, Fl ächen-/Raumnutzungsgrad. Zeitkennzahlen umfassen u.a. Umschlags h äufigkeit der Ware, Durchschnittliche Lagerdauer und Zeitkostensatz. Mit Barcoding, Scanning, Tracking und Tracing wird die Informationsqualit ät gesteigert35.

2.2.2 Lagerorganisation

Der Begriff Lagerorganisation beinhaltet die Zuordnung einzulagernder Güter zu Lagerplätzen. Bauart und Ausstattung sind von betrieblichen und güterlichen Faktoren ab h ängig. Deshalb brauchen f lüssige Lagermaterialien beispielsweise Silos oder Containerlagerplätze, bei Schüttgut ist oftmals eine Lagerung im Freien genügend36

2.2.2.1 Kriterien für die Gestaltung der Lagerorganisation

Kriterien, die auf die Lagerorganisation Einfluss haben, sind Materialbeschaffenheit, die Fertigungsmethode (Just-in-Time, Fertigungstiefe, Branche) oder die Unternehmensstruktur. Grundsätzlich k önnen Lager nach folgenden Prinzipien aufgebaut werden37:

- Einlagerung anhand von Lagerorten,
- Berücksichtigung der Materialanforderungen (trocken, kühl),
- abhängig vom Fertigungsprozess (häufige Materialbewegungen, räumliche Nähe zur Fertigung notwendig),
- nach der Materialart (sperrig, groß, Rollen, Stäbe),
- nach der Funktion des Lagers (Zentrallager, Regionallager, Produktionslager),
- nach den Anforderungen des Absatzmarktes (Konsignationslager, Servicegrad, Lager m öglichkeit der eigenen Lieferanten),
- nach der Erreichbarkeit mit Transportmitteln
- Lieferservice (Lieferzeit, Umschlaghäufigkeit)
- nach der Materialflussorientierung.

2.2.2.2 Möglichkeiten der Einteilung der Lagerarten

Die Einteilung der Lager kann nach der Lagerplatzordnung oder dem Zentralisationsgrad erfolgen.

Nach der Lagerplatzzuordnung muss die Planung der Lagerstandorte eine Voraussetzung erfüllen, dass die Fertigungsstellen fortlaufend mit den ben ötigten Materialien versorgt werden müssen. Es besteht mehrere Systeme38: Bei der Festplatzlagerzuordnung werden für jeden Artikel/Produkt fest zugewiesene Lagerstandorte bereitgestellt. Diese Lagerplätze sind nur für diese Artikel reserviert. Der Vorteil betriff dabei eine einfache Steuerung, wobei der h öhere Platzbedarf einen Nachteil darstellt. Bei der chaotischen Lagerplatzzuordnung werden Artikel/Produkt an irgendeinem freien Lagerplatz gelagert. D.h. eine dynamisch vergebene Lagerplatzzuordnung. Der Vorteil dieser Lagerplatzzuordnung liegt in der hohen Kapazitätsauslastung. Der Nachteil im Vergleich zu der Festplatzlagerzuordnung besteht die hohe Komplexität. Um den s p äteren Zugriff auf die Lagerartikel zu gew ährleisten, müssen die Lagerplätze genau dokumentiert werden. Daher sind IT- Steuerung bzw. ID-Verfahren notwendig. Bei der Zonung werden die Lagerplätze der zu lagernden Artikel in Lagerbereiche eingeteilt. Diese Lagerbereiche werden nach verschiedenen Kriterien gebildet (Küchenmöbel, Esszimmerm öbel, Schlafzimmerm öbel)39.

Nach dem Zentralisationsgrad muss es entschieden werden, ob das Lager zentral oder dezentral geführt wird. Tabelle 4 zeigt die Vorteile beider Systeme.

Tabelle 4: Vorteile zentraler und dezentraler Lagerstandorte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch, H. (2007), S. 268.

Zwar erscheint die zentrale Lagerung in vielen Fällen vergleichsweise ökonomischer, kann die dezentrale Lagerung bei r äumlich getrennten Produktionsstandorten unentbehrlich sein40.

Es gibt auch weitere M öglichkeiten zur Einteilung der Lagerarten. Wie z.B. Stofforientierte Lagerung, Verbrauchsorientierte Lagerung, Einteilung nach Bedarfsträgern und Einteilung nach dem Wertsch öpfungsprozess. Ebenso wird zwischen internen Lagern (auf dem Werksgel ände) und externen Lagern (au ßerhalb des Werkgeländes) unterschieden41. Wenn das externe Lager von einem Dritten (z.B. einer Spedition) geführt wird, spricht man von Outsourcing. Im Kapitel 5.5 wird eine Fallstudie detailliert beschrieben.

2.2.2.3 Einteilung nach Lagersystemen

„Der Begriff Lagersystem umfasst die Gesamtheit der zur Ausführung der Lagerfunktionen eingesetzten Fördermittel einschließlich der Lagertechnik und ,QIRUPDWLRQVPLWWHO ³42 Die Lagerhaltung setzt sich aus Lagergeb äuden, Verkehrswegen, Lagerhilfsmitteln (Palette), Fördermitteln (Transportband), Transportmitteln (Stapler) sowie Lagertechnik, Lagersoftware und den Waren zusammen. Die Lagerorganisation

[...]


1 Vgl. http://www.supplyinstitute.org/index.php?id=527&L=4, stand: 21.07.2008.

2 Sommerer, G. (1998), S. 32.

3 Vgl. Kluck, D. (1998), S. 128.

4 Vgl. Kluck, D. (1998), S. 128.

5 Vgl. Kluck, D. (1998), S. 128f.

6 Vgl. Schulte, C. (1995), S. 128.

7 Vgl. Hammann, P.; Lohrberg, W. (1986), S. 46.

8 Vgl. Buchholz, J.; Clausen, U.; Vastag, A. (1998), S. 8.

9 Buchholz, J.; Clausen, U.; Vastag, A. (1998), S. 8.

10 Vgl. Kleemann, F. C. (2006), S. 16.

11 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 148.

12 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 148f.

13 Vgl. Werner, H. (2008), S. 137.

14 Vgl. Wannenwetsch, H. (2004), S. 59f.

15 Vgl. Schulte, C. (1995), S. 148.

16 Vgl. Werner, H. (2008), S. 138f.

17 Vgl. Wannenwetsch, H. (2008), S. 155.

18 Vgl. Schulte, C. (1995), S. 148.

19 Werner, H. (2008), S. 140.

20 Vgl. Kleemann, F. C. (2006), S. 34.

21 Vgl. Schulte, C. (1995), S. 144.

22 Vgl. Werner, H. (2008), S. 141.

23 Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 226f.

24 Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 227.

25 Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 227.

26 Wannenwetsch, H. (2007), S. 259.

27 Vgl. Bichler, K. (1997), S. 155ff.

28 Vgl. Ehrmann, H. (1997), S. 325ff.

29 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 259.

30 Vgl. Schulte, C. (1995), S. 90.

31 Vgl. Bichler, K. (1997), S. 168ff.

32 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 260.

33 Vgl. Schulte, C. (1995), S. 91.

34 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 260.

35 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 260.

36 Vgl. Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing, W. (2001), S. 367ff.

37 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 267.

38 Vgl. Isermann, H. (1998), S. 229ff.

39 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 268.

40 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 268.

41 Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 269.

42 Wannenwetsch, H. (2007), S. 269.

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Outsourcing im Supply Management mit dem Beispiel Karstadt
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2.9
Autor
Jahr
2008
Seiten
73
Katalognummer
V141328
ISBN (eBook)
9783640505722
ISBN (Buch)
9783640505494
Dateigröße
946 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing, Supply, Management, Beispiel, Karstadt
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann (FH) Zhe Li (Autor), 2008, Outsourcing im Supply Management mit dem Beispiel Karstadt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/141328

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