Wertorientierte Anreizgestaltung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit

2 Anreizsysteme im Kontext der Wertorientierung
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Anreize
2.1.2 Anreizsysteme
2.2 Ziele und Aufgaben von Anreizsystemen
2.2.1 Motivationsfunktion
2.2.2 Selektionsfunktion
2.2.3 Koordinationsfunktion
2.3 Anforderungen an Anreizsysteme
2.3.1 Wirtschaftlichkeit
2.3.2 Flexibilität
2.3.3 Leistungsorientierung
2.3.4 Transparenz, Gerechtigkeit und Akzeptanz
2.3.5 Beeinflussbarkeit
2.3.6 Relevanz
2.3.7 Anreizkompatibilität

3 Arten der wertorientierten Anreizsysteme
3.1 Aktienkursorientierte Anreizinstrumente
3.1.1 Echte Eigenkapitalinstrumente
3.1.1.1 Belegschaftsaktien
3.1.1.2 Aktienoptionen
3.1.2 Virtuelle Eigenkapitalinstrumente
3.1.2.1 Virtuelle Aktien
3.1.2.2 Virtuelle Aktienoptionen
3.2 Kennzahlenorientierte Anreizsysteme
3.2.1 Direkte Entgeltzahlungen
3.2.2 Das Modell der Bonusbank

4 Praxislösungen zur Umsetzung
4.1 Bonus-Modell am Beispiel einer deutschen Fluglinie
4.2 Aktienoptionsprogramm am Beispiel eines österreichischen Anlagenbaukonzerns
4.3 Kombiniertes Anreizsystem

5 Praktische Implementierungsprobleme

6 Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anreizarten

Abbildung 2: Anreizsysteme

Abbildung 3: Kapitalinstrumente

Abbildung 4: Zielgestaltung

Abbildung 5: Gewichtung der Zielebenen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Anreizsysteme sind ein Instrument zur positiven Beeinflussung von Verhalten und Handlungen von Mitarbeiter und Führungskräften und stellen somit eine wichtige Komponente zur Sicherung des Unternehmenserfolgs dar.¹

Um Anreizsysteme zielführend in das Umfeld der wertorientierten Unternehmensführung einzugliedern, ist es notwendig sie so auszurichten, dass Mitarbeiter motiviert werden einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten. In dieser Arbeit stehen speziell solche Ansätze im Vordergrund, die mit Hilfe von Aktienkursen beziehungsweise wertorientierten Kennzahlen als Bemessungsgrundlage versuchen, eine langfristige Unternehmenswertsteigerung im Interesse der Shareholder zu erzielen.

1.2 Gang der Arbeit

Als Einleitung in das Thema Anreizgestaltung werden die Begriffe Anreiz und Anreiz- system mittels Begriffsdefinitionen näher erläutert. Im Rahmen dieser Begriffsdefinitionen wird auch der Begriff Motivation etwas genauer betrachtet, um die Verknüpfung von An- reizen, Anreizsystemen und der damit eng verbundenen Motivationswirkung zu veran- schaulichen.

Im Laufe der Arbeit werden die Ziele und Aufgaben von Anreizsystemen erläutert und versucht, entsprechende Anforderungen an Anreizsysteme zu definieren. Da speziell die Anforderungen an Anreizsysteme ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl und Bewertung von solchen darstellt, ist ihnen auch ein größerer Abschnitt im Rahmen dieser Arbeit gewidmet. Im weiteren Verlauf werden Anreizsysteme anhand ihrer zugrunde liegenden Bemessungsgrundlage in aktienkursorientierte und kennzahlenorientierte Anreizsysteme gegliedert und genauer untersucht. Im Zusammenhang mit aktienkursorientierten Anreizsystemen wird das Funktionsprinzip von Belegschaftsaktien, Aktienoptionen, virtuellen Aktien und virtuellen Aktienoptionen dem Leser dargestellt.

Folgend wird versucht einen Überblick über die Eignung von kennzahlenorientierten Systemen zur Anreizgestaltung zu geben und in diesem Zusammenhang auf ausgewählte, dafür geeignete, wertorientierten Unternehmenskennzahlen wie den CVA, CFROI und EVA überblicksweise eingegangen. Nachfolgend wird anhand von drei Praxisbeispielen ein Einblick in mögliche Gestaltungsformen von derzeit in der Praxis eingesetzten Anreizsystemen gegeben, wobei je ein aktienkursorientiertes-, ein kennzahlenorientiertessowie ein kombiniertes Anreizsystem dargestellt wird.

Abschließend werden mögliche Probleme bei der praktischen Umsetzung von wertorientierten Anreizsystemen dargelegt.

2 Anreizsysteme im Kontext der Wertorientierung

2.1 Begriffsabgrenzungen

2.1.1 Anreize

Unter Anreizen werden auf Menschen einwirkende Stimuli verstanden, die ein bestimmtes Motiv oder Bedürfnis auslösen. Ein solches Motiv kennzeichnet einen, von der Person längerfristig angestrebten Zielzustand.²

Um diesen Zusammenhang zwischen Motiven und Anreizen zu verstehen, ist es wichtig die grundlegenden Formen der Motivation zu klassifizieren. Bei intrinsischer Motivation wird das zu befriedigende Bedürfnis durch die Ausübung der Aufgabe selbst befriedigt.³

Extrinsische Motivation hingegen wird durch Anreize, die mit der auszuübenden Tätigkeit verknüpft sind, ausgelöst Durch diese Unterteilung in intrinsische und extrinsische Motivation ist es möglich, Anreizarten anhand ihrer zugrunde- liegenden Motivationstypen ebenso in intrinsische und extrinsische Anreize zu gliedern.⁴

Extrinsische Anreize können wiederum in materielle und immaterielle Anreize untergliedert werden, wobei die Gruppe der materiellen Anreize nochmal in monetäre und nicht monetäre Anreize unterteilt werden kann. Grundsätzlich sind für die Gestaltung von wertorientierten Anreizsystemen vorwiegend monetäre Anreizinstrumente relevant, da sich diese am besten zur Befriedigung unterschiedlichster, individueller Bedürfnisse einsetzen lassen.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Anreizarten

(Quelle: Weber [Anreizsysteme 2006] , S.14)

Der Grund für die Konzentration auf monetäre Anreize liegt darin, dass Unternehmen aufgrund unterschiedlichster Wertvorstellungen und Sozialisierung ihrer Mitarbeiter in keiner Weise davon ausgehen können, dass deren derzeitige Aufgabenbereiche eine hohe intrinsische Motivation auslösen. Vielmehr ist ein solcher Zustand ein glücklicher Zufall und wird in der Praxis eher selten anzutreffen sein. Aus diesem Grund scheint es zweckmäßig, sich hinsichtlich einzusetzender Anreize auf monetäre Anreize zu beschränken.⁶

2.1.2 Anreizsysteme

Definition:

„Ein Anreizsystem ist ein Instrument der Unternehmensführung, welches dazu dient, das Verhalten von Menschen in Unternehmen zu beeinflussen. Es soll Menschen bei ihrer Aufgabenerfüllung zu einem ganz bestimmten Verhalten bewegen: einem Leistungsverhalten, das sich positiv auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirkt.“⁷

Im engeren Sinn wird darunter ein System verstanden, welches anhand eines defi- nierten Leistungsmaßstabes die Leistung ermittelt und mit Hilfe vorab definierter Leistungs-Anreiz-Relationen entsprechende Anreize (Belohnungen bzw. Bestrafun- gen) für Organisationsteilnehmer festlegt.⁸ Insbesondere bei Führungskräften, deren Entscheidungen großen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele haben, kommt dem Anreizsystem als Beeinflussungsinstrument große Bedeutung zu.⁹

2.2 Ziele und Aufgaben von Anreizsystemen

Durch den Einsatz von Anreizsystemen in Unternehmen wird versucht, das Handeln der Mitarbeiter auf langfristigen Unternehmenserfolg hin auszurichten.¹⁰ In Unter- nehmen kommt als Anreizsystem primär das finanzielle Anreizsystem zum Einsatz, welches durch zusätzliche Entlohnungsmöglichkeiten dem Mitarbeiter die Möglich- keit gibt, sein Grundgehalt durch Erbringung einer guten Arbeitsleistung zu erhöhen. Dies kann sowohl in Form von direkten Entgeltzahlungen, als auch mittels andersar- tigen Entlohnungsformen wie beispielsweise der Ausgabe von Aktien an die Mitar- beiter erfolgen.¹¹

Dem Anreizsystem werden im Zuge der Unternehmensführung drei Hauptfunktionen zugeordnet: die Motivations-, Selektions- sowie Koordinationsfunktion. Die einzelnen Funktionen werden im Folgenden genauer erläutert.¹²

2.2.1 Motivationsfunktion

Die Motivationsfunktion wird häufig als die Kernfunktion von Anreizsystemen be- schrieben. Dabei geht man davon aus, dass die Aussicht auf Gewährung eines An- reizes bei zufriedenstellender Aufgabenerfüllung den Mitarbeiter zusätzlich moti- viert. Eine dazu geeignete Anreizform sind monetäre Anreize.¹³ Von einer Erfül- lung der Motivationsfunktion kann ausgegangen werden, wenn incentivierte Mitar- beiter ihre Kräfte zur Steigerung des Unternehmenswertes einsetzen.¹⁴

Kritisch hierbei wird erachtet, dass bei der Motivation durch extrinsische Anreize, eventuell vorhandene intrinsische Anreize teils völlig verdrängt werden, und der Mit- arbeiter sein Handeln vollständig auf die Erlangung der versprochenen extrinsischer Anreize ausrichtet. Diese Motivationsverschiebung kann jedoch den Leistungsverlust durch das Wegfallen der intrinsischen Motivation in der Regel nicht kompensieren.

2.2.2 Selektionsfunktion

Sie besagt, dass ein Anreizsystem einen Beitrag dazu leistet, passende Mitarbeiter für das Unternehmen auszuwählen und im Betrieb zu halten.¹⁶ Grundsätzlich kann der Mitarbeiter-Selektionsprozess im Rahmen des Personalmanagements in die Pha- sen der Eigen- sowie der Fremdselektion unterschieden werden. Die Fremdselektion bezeichnet jene Phase im Selektionsprozess, bei der die Fähigkeiten und Kenntnisse des Bewerbers durch Dritte überprüft werden. Die Eigenselektion hingegen be- zeichnet jenen Teil des Selektionsprozesses, bei dem sich der Bewerber für oder gegen eine Bewerbung bei einem Unternehmen entscheidet. Diese Entscheidung wird aufgrund des erwarteten, höheren Gesamtnutzens im Vergleich zu alternativen Beschäftigungsverhältnissen getroffen.¹⁷

Im Rahmen der Fremdselektion durch das Unternehmen ist es vorteilhaft, wenn nur qualifizierte Bewerber am Bewerbungsprozess teilnehmen. Will man vorwiegend qualifizierte Bewerber zur Teilnahme am Bewerbungsprozess animieren, empfiehlt sich ein Entlohnungssystem mit Leistungsvergütung als Anreizinstrument, um die Anzahl an unqualifizierten Bewerbern und der damit verbundenen Gefahr einer Fehlbesetzung zu minimieren.¹⁸

Der Einsatz von leistungsorientierten Anreizstrukturen wirkt sich auch auf bestehende Mitarbeiter aus. Überdurchschnittlich qualifizierte Personen verrichten ihre Aufgaben in der Regel gut, was wiederum für den Fall einer leistungsabhängigen Bezahlung ein höheres Entgelt bedeutet und die Motivation des Mitarbeiters im Unternehmen zu verbleiben, erhöht.¹⁹

2.2.3 Koordinationsfunktion

Die Koordinationsfunktion beschreibt jene Funktion des Anreizsystems, die versucht, die Aktivitäten der Mitarbeiter in eine den Unternehmenszielen entsprechende Richtung zu lenken. Speziell in Unternehmen mit unterschiedlichen Teilbereichen wird mit Hilfe von Gruppenanreizen als Instrument des Anreizsystems die Koordination und Kooperation zwischen diesen Teilbereichen gefördert.²⁰

Weiters trifft man in Unternehmen auf unterschiedlichen Leitungsebenen häufig unterschiedlichste Eigeninteressen an, welche das gemeinsame, zielgerichtete Handeln maßgeblich erschweren. In diesem Fall zielt die Koordinationsfunktion des Anreizsystems darauf ab, Interessenskonflikte, die einer positiven Unternehmenswertmaximierung entgegenstehen, durch den gezielten Einsatz von Anreizinstrumenten wie Belohnungen auszugleichen.²¹

2.3 Anforderungen an Anreizsysteme

Die konkrete Umsetzung eines Anreizsystems ist in eine Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen eingebettet, die als Ziel einerseits die Festlegung der Leistung des Anreizsystems verfolgen, andererseits aber auch als Bewertungskriterium zur Leistungsfähigkeit des Anreizsystems dienen können, denn nur wenn die Anforde- rungen an das System konkret definiert sind, ist es möglich, dessen Leistung zu bestimmen.²²

[...]

¹ Vgl. Hahn / Taylor [Strategische Unternehmensplanung 2006], S353.

² Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 195.

³ Vgl. Weber [Anreizsysteme 2006], S. 13.

⁴ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 196.

⁵ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 196.

⁶ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 196.

⁷ Hahn/Taylor [Strategische Unternehmensplanung 2006], S. 353.

⁸ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 194.

⁹ Vgl. Hahn/Taylor [Strategische Unternehmensplanung 2006], S. 353.

¹⁰ Vgl. Zelewski et al [Wissensmanagement 2005], S. 66.

¹¹ Vgl. Jung [Personalwirtschaft 2008], S. 901.

¹² Vgl. Zelewski et al [Wissensmanagement 2005], S. 66.

¹³ Vgl. Ursin [Leistungsvergütung 2006], S. 36.

¹⁴ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 224.

¹⁵ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 224.

¹⁶ Vgl. Gerding [Variable Vergütung 2007], S. 160.

¹⁷ Vgl. Ursin [Leistungsvergütung 2006], S. 37.

¹⁸ Vgl. Ursin [Leistungsvergütung 2006], S. 38.

¹⁹ Vgl. Ursin [Leistungsvergütung 2006], S. 38.

²⁰ Vgl. Entchelmaier [Supply Performance Measurement, 2008], S. 151.

²¹ Vgl. Weber et al [Wertorientierte Unternehmenssteuerung 2004], S. 193.

²² Vgl. Neugebauer [Unternehmertum 1997], S. 179.