Kundenintegration – Bedeutung im Rahmen von radikalen Innovationen


Studienarbeit, 2009
56 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausführliche Aufgabenstellung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Abgrenzung der Seminararbeit

2 Grundlagen zu Innovationen
2.1 Innovationsarten differenziert nach dem Gegenstandsbereich
2.2 Innovationsgrad
2.2.1 Inkrementale Innovationen
2.2.2 Radikale Innovationen
2.3 Innovationsursprung
2.3.1 Technology-Push
2.3.2 Market-Pull

3 Grundlagen der Kundenintegration
3.1 Kundenorientierung
3.1.1 Marktanalyse
3.1.2 Umfragen
3.2 Kundenintegration
3.2.1 Phasen des Innovationsprozesses
3.2.2 Anwendergruppen in der Theorie
3.2.3 Erfolgsfaktoren im Kontext radikaler Innovationen

4 Kundenintegration bei radikalen Innovationen
4.1 Auswahlkriterien und Betrachtungsfelder der Studien
4.2 Repräsentative qualitative Studie: Medizintechnik
4.2.1 URS Evolution 1
4.2.2 Implant
4.2.3 OrthoPilot
4.2.4 SPOCS
4.2.5 GCF
4.2.6 Zusammenfassung und Erkenntnisse
4.3 Repräsentative quantitative Studie: Innovationskompass
4.3.1 Breitenuntersuchung
4.3.2 Tiefenuntersuchung
4.3.3 Zusammenfassung und Erkenntnisse
4.4 Übersicht aller Studien
4.5 Schlussfolgerung und Diskussion der Ergebnisse
4.5.1 Merkmale und Eigenschaften der Kunden
4.5.2 Motivation der integrierten Kunden
4.5.3 Rolle des Kunden
4.5.4 Zuweisung nach Kundengruppen
4.5.5 Branchenabhängigkeit der Kundenintegration
4.5.6 Gegenüberstellung der Kundenmerkmale bei inkrementalen und radikalen Innovationen

5 Durchgeführte quantitative empirische Untersuchung
5.1 Durchführung der Stichprobe
5.2 Auswahl der Datenerhebungsmethode
5.3 Auswahl der befragten Unternehmen
5.4 Architektur des Fragebogens
5.5 Analyse der Rücklaufquote
5.6 Graphische Darstellung und Interpretation der Ergebnisse

6 Fazit
6.1 Vergleich zwischen eigener Empirik und den Studien
6.2 Kernaussagen
6.3 Ausblick und Lösungsansätze

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung der Arbeit

Abbildung 2: Verlauf der Innovationshäufigkeit bei Produkt- und Prozessinnovationen

Abbildung 3: Differenzierung von inkrementalen und radikalen Innovationen

Abbildung 4: Innovationsphasen und die Rolle von Anwender

Abbildung 5: Anwendertypologie für die Entwicklung hochgradig innovativer Ideen

Abbildung 6: Vorgehensweise zur Studienpoolgenerierung

Abbildung 7: Übersicht Vorgehensweise URS

Abbildung 8: Übersicht Vorgehensweise OrthoPilot

Abbildung 9: Übersicht Vorgehensweise OrthoPilot

Abbildung 10: Übersicht Erkenntnisse aus explorativer Fallstudienanalyse

Abbildung 11: Innovationskompass: Breiten- und Tiefenuntersuchung

Abbildung 12: Innovationskompass: Kundenmerkmale und Zeitpunkt der Kundenintegration

Abbildung 13: Verteilung nach Branche

Abbildung 14: Verteilung nach Mitarbeitern

Abbildung 15: Einsatz von Kundenintegration

Abbildung 16: Funktion der integrierten Kunden

Abbildung 17: Eigenschaften der integrierten Kunden

Abbildung 18: Bewertung der Kundenintegration

Abbildung 19: Zusammenhang zwischen den Funktionen der Kunden und der Bewertung der Kundenintegration

Abbildung 20: Zusammenhang zwischen den Eigenschaften der Kunden und der Bewertung der Kundenintegration

Abbildung 21: Maslow´sche Bedürfnispyramide

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eingeschränkte Gültigkeit empirischer Erfolgsfaktoren bei radikalen Innovationen

Tabelle 2: Wirkungseffekte der Aktivitäten von Anwendern

Tabelle 3: Übersicht aller Studien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung und Deregulierung der Märkte tragen dazu bei, dass Unternehmen enormen Wettbewerbskräften ausgesetzt sind. Ebenso steigen die Ansprüche und Erwartungen der Kunden durch immer besser werdende Produkte und Dienstleistungen der Konkurrenz.

Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gewinnt daher immer mehr an Bedeutung. Studien haben gezeigt, dass Marktorientierung eine Möglichkeit zum Erreichen von Wettbewerbs­vorteilen darstellt, da diese zur besseren Erfüllung von Kundenbedürfnissen beiträgt und Unternehmen einen Vorsprung vor den Konkurrenten verschafft.[1] Auch die steigende Internationalisierung und die damit verbundene Erschließung von neuen Märkten stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, die Bedürfnisse der neuen Kunden zu erfassen und zu erfüllen.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beruht heute mehr denn je auf dessen Innovationskraft, da der Markt von immer ähnlicheren Produkten überflutet wird.[2] Innovationen spielen daher für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens eine zentrale Rolle, weswegen ihrer Förderung und Anwendung im praktischen Kontext eine hohe Bedeutung zugemessen wird.

Die konstante Weiterentwicklung vorhandener Produkte sowie die Generierung neuer Produkte ist daher eine wichtige Herausforderung, der sich die Unternehmen gegenüberstehen. Radikale Innovationen sichern den Wettbewerbsvorteil der Unternehmen und erzeugen eine höhere Rendite. Treibende Größen für radikale Innovationen sind Technologie und Technikentwick­lungen.[3] Doch eine starke Differenzierung durch ein neues Produkt im Wettbewerb führt auch Risiken mit sich. Viele radikale Innovationen scheitern vor oder nach der Markteinführung. Oft können nur schwer Prognosen über die Anwenderakzeptanz bzw. den potenziellen Zielmarkt des neuen Produkts gegeben werden.[4]

Durch fehlende Risikobereitschaft kommen etwa 80 Prozent der neu entwickelten Produkte in Deutschland nicht auf den Markt.[5] Ebenso ernüchternd ist die Tatsache, dass 50-90 Prozent der neu eingeführten Produkte sich nicht durchsetzen.[6]

Ein Lösungsansatz um einige Risiken zu dezimieren, ist es den Kunden sinnvoll in den radika­len Innovationsprozess zu integrieren. Die vorliegende Seminararbeit soll darüber Auskunft geben, inwiefern es nützlich ist, die Impulse des Kunden in den Entwicklungsprozess zu integrieren.

1.1 Ausführliche Aufgabenstellung

Betrachtet man die übliche Kundenintegration in der Praxis, bezieht sich diese meistens auf den inkrementalen Innovationsprozess. Die Seminararbeit soll die Kunden charakterisieren, die in einem radikalen Innovationsprozess einbezogen sind. Auch sollen die Merkmale der inte­grierten Kunden von radikalen Innovationen mit denen von inkrementalen Innovationen verglichen werden. Ein weiteres Ziel der Arbeit wird es sein, eine Aussage darüber zu treffen, in welchen Branchen bzw. Bereichen eine Kundenintegration sinnvoller ist. Da sich die bisherige Literatur zum größten Teil auf den inkrementalen Innovationsprozess fokussiert, werden in dieser Arbeit empirischen Studien zu Rate gezogen, verglichen und Erkenntnisse abgeleitet. Abgerundet werden die Resultate durch eine eigene empirische Untersuchung bezüglich der Kundenintegration bei radikalen Innovationen.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil der Seminararbeit werden die Grundlagen des Innovationsmanagements beschrieben. Es werden die Unterschiede der Innovationsarten dargestellt und die daran anknüpfenden Marktstrategien beleuchtet. Dies soll dazu beitragen, auch dem Nichtfachmann Elementarwissen zu Verfügung zu stellen.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der Kundenintegration im Innovationsprozess. Dabei wird eine klare Abgrenzung zu der Kundenorientierung vollzogen. Abschließend werden die Erfolgsfaktoren der Kundenintegration hervorgehoben.

In Kapitel 4 werden zunächst die Auswahlkriterien und Betrachtungsfelder der Studien erläutert, welche die Grundpfeiler der vorliegenden Seminararbeit bilden. Es werden eine qualitative und eine quantitative Studie vorgestellt, um einen besseren Einblick in die Thematik der Kunden­integration bei radikalen Innovationen zu bekommen. Des Weiteren haben diese beiden Studien einen hohen Informationsgehalt bezogen auf die Aufgabenstellung. Anschließend werden diese Studien mit weiteren empirischen Untersuchungen aus der Literatur in einer Tabelle verglichen. Im nächsten Teil werden die gewonnenen Erkenntnisse diskutiert und die wichtigsten Kundengruppen aufgezeigt. Im folgenden Schritt werden die Kundengruppen analysiert und deren Merkmale und Eigenschaften charakterisiert, sowie die Motivation und die Rolle des Kunden im Innovationsprozess herausgearbeitet. Es werden die Kunden, die an einem radikalen Innovationsprozess beteiligt sind mit denen eines inkrementalen Innovations­prozess verglichen. In diesem Zusammenhang wird auch auf die Branchenabhängigkeit der Kundenintegration eingegangen.

In Kapitel 5 wird mittels einer eigenen empirischen Untersuchung die Kundenintegration bei radikalen Innovationen untersucht. Es wird detailliert auf die einzelnen Schritte der durch­geführten Befragung eingegangen. Anschließend erfolgt eine Interpretation der vorliegenden Ergebnisse durch grafische Aufbereitung.

In Kapitel 6 wird letztendlich das Fazit gezogen. Anhand der untersuchten Studien sowie der eigenen empirischen Untersuchung werden Kernaussagen getroffen. Hier fließen auch zum ersten Mal die eigenen Impulse über die Thematik der Kundenintegration im Rahmen von radikalen Innovationen mit ein. Ein Ausblick findet in Kapitel 6.3 statt. Hierbei richtet sich der Fokus konkret auf die Entwicklung der Kundenintegration bei radikalen Innovationen.

1.3 Abgrenzung der Seminararbeit

Zur Sicherstellung der Durchführbarkeit einerseits und zur Abgrenzung der Untersuchung andererseits wurden in manchen Bereichen Einschränkungen, wie in Abbildung 1 dargestellt, vorgenommen. Die hier dunkelblauen Felder, zeigen die Bereiche, die in der Arbeit ausführlicher betrachtet werden. Die hellblauen zeigen hingegen Felder, die nur am Rande berücksichtigt wurden. Die weißen Felder wurden im Rahmen dieser Arbeit nicht näher einbezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung der Arbeit[7]

Begriffliche Grundlagen

Während der kompletten Arbeit wird eine subjektive Sichtweise eingenommen. Dies bedeutet, dass für alle folgenden Betrachtungsweisen immer die Lage des herstellenden Unternehmens eingenommen wird, welches zum Beispiel Produkte an ein anderes Unternehmen – den Kunden – liefert und diesen als externen Partner in seinen Innovationsprozess integriert. Durch diese Sichtweise reicht es aus, wenn eine Innovation für das Unternehmen radikal ist, um hier als radikale Innovation definiert zu werden. Sie muss also nicht aus Marktsicht eine ent­sprechende Innovationshöhe haben. Der Begriff der radikalen Innovation wird im Kapitel 2.2.2 näher definiert und abgegrenzt.

In der Literatur wird häufig von dem Anwender gesprochen. Er unterscheidet sich dabei von dem Kunde dahingehend, dass er das Produkt selbst benutzt. Der Kunde wäre hier zum Beispiel ein Großabnehmer von Bohrmaschinen der Marke Hilti und der Anwender ist der selbständige Handwerker, der die Bohrmaschine von dem Großhändler bezieht. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit kommen beide Begrifflichkeiten parallel vor, es muss dabei aber per Definition immer vom Anwender ausgegangen werden.

Der Lead User ist ein spezieller Anwender, der über gewisse Eigenschaften und Merkmale verfügt, die ihn für die Integration sehr interessant machen. Unter anderem kann er als trend­führender Nutzer mit hohem Problemlösungsdruck definiert werden. Sie zeichnen sich außerdem dadurch aus, dass deren Bedürfnisse den Anforderungen des Massenmarktes voraus eilen.[8]

Mit dem Business-to-Business Markt (B2B) wird der Verkauf einer Ware oder Dienstleistung zwischen einem Hersteller und einem Zulieferer – oder anderem Hersteller – definiert. Zum Beispiel verkauft ein Zulieferer ein ABS-System an einem OEM.

Mit dem Business-to-Consumer Markt (B2C) wird der Verkauf einer Ware oder Dienstleistung zwischen einem Hersteller und einem Privat- bzw. Endkunden definiert. Zum Beispiel verkauft ein OEM ein fertiges Fahrzeug an einen Privatkunden.

Bei einer quantitativen Studie geht es darum, Erkenntnisse in Form von Zusammenhängen, Modellen und zahlenmäßigen Darstellungen möglichst genau zu beschreiben und vorhersagbar zu machen.[9] Dabei werden aus einer Befragung oder Beobachtung einer möglichst großen und repräsentativen Zufallsstichprobe mit Hilfe von Methoden wie z.B. der Durchführung eines Interviews oder einer schriftlichen Befragung mit einem Fragebogen die zahlenmäßigen Aus­prägungen eines oder mehrerer bestimmter Merkmale gemessen.

Im Vergleich zu den quantitativen Studien zeichnen sich die qualitative Studien durch eine wesentlich größere Flexibilität und Offenheit aus.[10] Die Befragung ist frei und erforschend – bei der qualitativen Beobachtung ist gerade die Subjektivität des Beobachters und des Be­obachteten interessant. Der qualitativen Befragung liegen keine standardisierten Vorgaben zu Grunde, d.h. die Gestaltung und Reihenfolge der Fragen sind flexibel und damit die Antwort­möglichkeiten der Gesprächspartner uneingeschränkt.

Der Begriff Bildung umfasst im Rahmen dieser Seminararbeit nicht wie sonst in der Literatur üblich die Höhe des Bildungsabschlusses, sondern es werden hierbei vielmehr die kognitiven Fähigkeiten verstanden. Dabei spielt speziell die Expertise des Kunden, die für eine Integration förderlich ist, eine wichtige Rolle.

Alle Definitionen und Interpretationen, die über die begriffliche Definition hinausgehen, werden im Kapitel 2 Grundlagen zu Innovationen aufgeführt.

2 Grundlagen zu Innovationen

In diesem Kapitel sollen grundlegende Begrifflichkeiten im Bereich des Innovations­managements zum Verständnis der Ausarbeitung erläutert werden. Allgemeine betriebs-wirtschaftliche Kenntnisse werden jedoch vorausgesetzt. Die Auswahl der erklärten Begriffe beschränkt sich auf diejenigen, die zum Verständnis der Arbeit nötig sind.

2.1 Innovationsarten differenziert nach dem Gegenstandsbereich

Innovationen werden hauptsächlich nach ihrem jeweiligen Gegenstandsbereich charakterisiert. Damit soll differenziert werden, auf was sich eine Innovation bezieht bzw. was der eigentliche Inhalt einer Innovation ist. Dabei werden vor allem Produkt- und Prozessinnovationen unter­schieden. Daneben spricht man noch von sozialen und organisatorischen Innovationen, die aber in dieser Arbeit nicht näher thematisiert werden.

Prozessinnovationen haben das Ziel, die Effizienz von Prozessen und Verfahren innerhalb von Organisationen zu steigern.[11] Dabei kann es sich sowohl um materielle Prozesse, als auch um informationelle Prozesse handeln.[12] Das Hauptaugenmerk bei Prozessinnovationen liegt auf der schnelleren und damit kostengünstigeren Abwicklung dieser Prozesse bei gleich bleibender oder verbesserter Qualität. Auch der sparsamere Umgang mit Rohstoffen und Energie, die umweltfreundlichere Produktion oder die Erhöhung der Arbeitssicherheit gehören dazu. Prozessinnovationen werden vom Benutzer und der Allgemeinheit nur geringfügig wahrge­nommen und haben für ihn daher keine direkte Bedeutung, da sie nur innerbetrieblich realisiert werden.

Dem gegenüber stehen Produktinnovationen. Diese werden an einem offenen Markt durchgesetzt. Hier gilt es, sich mit seinen Produkten gegenüber dem Wettbewerb zu behaupten oder sich von ihm abzugrenzen. Daher sind sie für Unternehmen von besonderer wirtschaft­licher Bedeutung. Mithilfe der Funktionen und Eigenschaften von Produkten sollen bestehende oder potentielle Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Produktinnovationen ermöglichen dem Nutzer daher die Erfüllung neuer Zwecke oder die Erfüllung bestehender Zwecke auf eine neue Art und Weise. Für das Hervorbringen von Produktinnovationen ist das Verständnis des Marktes deshalb von essentieller Bedeutung. Die Wünsche der Nachfrager müssen optimal befriedigt und bei Marktsättigungstendenzen neue Bedürfnisse durch revolutionäre Produkt­innovationen geschaffen werden.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verlauf der Innovationshäufigkeit bei Produkt- und Prozessinnovationen[14]

Im Laufe des Reifegrades eines Produktes verändert sich die Innovationshäufigkeit von Produkt und Prozess. In der ersten Phase entstehen sehr viele Produktinnovationen, die im Verlauf der Zeit immer mehr abnehmen. Die Zahl der Prozessinnovationen nimmt dagegen stetig zu, da das bestehende Produkt nun immer kostengünstiger hergestellt werden muss, um sich gegen­über der Konkurrenz weiterhin durchsetzen zu können. In Abbildung 2 ist dies schematisch dargestellt.

2.2 Innovationsgrad

Der Innovationsgrad (oder die Innovationshöhe) bezeichnet die graduelle Neuheit einer Innova­tion bezogen auf den bisherigen Zustand. Der Begriff dient der Einordnung von Innovationen in bestimmte Kategorien und ist daher eine von vielen Möglichkeiten zur Charakterisierung von Innovationen.

Diese Art der Charakterisierung soll vor allem verdeutlichen, welchen Stellenwert eine Innovation je nach Betrachtungswinkel für das Unternehmen, für den Markt oder auch für die Gesellschaft hat. Dabei kann man bereits feststellen, dass es für die Beurteilung des Innova­tionsgrades keine allgemein akzeptierten Messkriterien gibt, da er stets von der jeweiligen Betrachtungsperspektive abhängt.[15] Dies wird später bei der folgenden Einteilung in Kategorien näher verdeutlicht.

Von der Höhe des Innovationsgrades lassen sich direkt weitere Eigenschaften von Innovationen ableiten. Mit steigendem Innovationsgrad steigen der Zeitaufwand und der Ressourcenverbrauch. Zugleich wächst das Risiko des Scheiterns überproportional.[16] Auch dies ist in der folgenden Unterscheidung noch genauer zu erkennen.

Generell lassen sich Innovationen je nach Innovationshöhe in zwei Kategorien einteilen. Bei Innovationen mit geringem Innovationsgrad spricht man von inkrementalen Innovationen. Dem gegenüber stehen radikale Innovationen mit hohem Innovationsgrad. Abbildung 3 veran­schaulicht diese Unterteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Differenzierung von inkrementalen und radikalen Innovationen[17]

Im Folgenden werden die Unterschiede der Innovationsarten näher erläutert, da dies grund­legende Informationen für die weitere Betrachtung der Seminararbeit sind.

2.2.1 Inkrementale Innovationen

Wie bereits erwähnt zeichnen sich inkrementale Innovationen durch einen eher geringen Innovationsgrad aus. Sie erfolgen in bereits bestehenden oder verwandten Märkten und auf bekannten Anwendungsgebieten (Basis- und Schlüsseltechnologien). Ihre Durchführung ist relativ risikolos und sie verbessern Ziel-Mittel-Relation.[18]

Beispiele für inkrementale Innovationsschritte sind Produktverbesserungen und -modifikationen, die typischerweise im Rahmen des regulären Produktmanagements der F&E-Abteilungen durchgeführt werden.[19]

2.2.2 Radikale Innovationen

Radikale Innovationen weisen einen hohen Neuheitsgrad auf (Schrittmachertechnologien, neue Märkte) und bewirken einschneidende Veränderungen im Unternehmen. Entsprechend hoch ist im Allgemeinen das mit ihnen verbundene wirtschaftliche Risiko.[20]

Konsequenzen von radikalen Innovationen sind, dass sie das gesamte Unternehmen, alle wichtigen Funktionsbereiche und auch „weiche“ Eigenschaften der Organisation betreffen. Sie verlangen eine ganzheitliche Perspektive. Kommerziell erfolgreiche radikale Innovationen verlangen den Erwerb völlig neuer Kompetenzen. Nach einer radikalen Innovation sind viele Unternehmen nicht mehr dieselben wie zuvor.[21]

Ein Vorteil radikaler Innovationen ist, dass ein daraus entstandenes Produkt bei erfolgreicher Markteinführung dem Unternehmen für einen gewissen Zeitraum eine Monopol­stellung sowie einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz verschafft. Dadurch ist es möglich, den Markt abzuschöpfen und neben den hohen Umsätzen und Gewinnen auch einen Imagezuwachs zu erreichen.[22]

2.3 Innovationsursprung

Um Innovationen richtig deuten zu können müssen viele Merkmale identifiziert werden. Die Risikoabschätzung nimmt dabei eine sehr bedeutende Rolle ein. So stellt sich die Frage, wo die Innovationen ausgelöst werden und welche Faktoren dabei eine entscheidende Bedeutung haben? Durch die Frage nach dem Wo wird der Innovationsursprung, also der Auslösungsort, gesucht. Dabei wird zwischen zwei unterschiedlichen Ursprüngen unterschieden: durch die Technologie angetriebene (Technology-Push) und durch den Kunden initiierte Innovationen (Market-Pull). Im Folgenden werden beide Bereiche näher erläutert und deren Vor- und Nachteile herausgestellt.

2.3.1 Technology-Push

Technology-Push ist eine von zwei treibenden Kräften hinter den Innovationen. Push-Innovationen stellen eine emergierende Technologie oder eine Kombination von existierenden Technologien auf dem Markt dar, die als Triebfeder für innovative Produkte und Problem­lösungen herangezogen werden.[23] Hierbei ist es möglich, nicht nur in bereits bestehenden Märkten innovativ zu sein. So können sich Push-Innovationen selbst einen neuen Markt erschaffen. Es besteht das Risiko, dass die Marktsituation nur teilweise definiert oder unbekannt ist.[24] Das heißt, dass die Nachfrage bzw. das Bedürfnis durch das entstehende Produkt generiert wird. Dabei sollte erwähnt werden, dass Push-Innovationen einen Zeitrahmen von mehreren Jahren aufweisen und diese gleichzeitig mit enormen Investitionen verbunden sind. Daraus folgend besteht ein hohes Risiko durch lange Innovationszeiten, hohe Kosten sowie das potentielle Marktrisiko. Anders als bei Market-Pull-Innovationen fokussieren die Push-Innovationen auf zukünftige Märkte.[25] Des Weiteren können auch Rückschlüsse auf den Innovationsgrad geschlossen werden. So führt Technology-Push eher zu radikalen Innovationen, was sich auch an der Eigenschaft widerspiegelt, sich neue Märkte zu generieren. Beispiele für Technology-Push sind das Glasfaserkabel, der Videorecorder und das Mobiltelefon.[26]

2.3.2 Market-Pull

Market-Pull-Innovationen gelten als Gegensatz zu Technology-Push und stellen die zweite treibende Kraft hinter den Innovationen dar. Hierbei ist die Nachfrage bzw. das Bedürfnis des Kunden die Basis für die Innovation. Das heißt, Innovationen werden durch eine konkrete Nachfrage oder das Bedürfnis des Kunden eingeleitet.[27] Laut Reichwald und Piller führt Market-Pull eher zu inkrementalen Innovationen.[28] Dies lässt sich daran erklären, dass die Innovationen in schon bestehende Märkte eingeführt werden. Da die heutige Marktsituation sehr stark fluktuiert, lässt sich daraus der Rückschluss ziehen, dass Pull-Innovationen einen sehr beschränkten Zeitrahmen genießen, um den Wettbewerbsvorteil effektiv auszunutzen.[29] Für Market-Pull­Innovationen ist das Risikopotential auch wesentlich geringer als bei Push-Innovationen. Als Beispiel sei hier der hohe Investitionsaufwand für Push-Innovationen genannt, der bei Pull-Innovation beinahe wegfällt, da hier auf schon bestehende Technologien auf einem bestehenden Markt zurückgegriffen werden kann. Anders als bei Technology-Push sind die Erfolgsaussichten in diesem Bereich besonders vielversprechend. Da der Fokus auf einer frühen Marktimplementierung beruht (Time to Market) und das damit verbundene sinkende Risiko. Als Impulsgeber für Markttrends können interne und externe Informationsquellen dienen. Informationsquellen können intern Abteilungen, extern Konkurren­ten oder Kunden sein.[30]

3 Grundlagen der Kundenintegration

In diesem Kapitel sollen die verschiedenen Arten der Kundenintegration aufgezeigt werden. Zunächst wird eine klare Abgrenzung zu der Kundenorientierung gezogen. Später wird die eigentliche Kundenintegration genauer beschrieben. Dazu wird der Kunde genauer betrachtet bezogen auf Zeitpunkt und Funktion bei der Integration. Dabei werden die Kunden per Definition in verschiedene Gruppen eingeteilt, um sie später einfacher bewerten und dem jeweiligen Verwendungszweck besser zuteilen zu können. Als Abschluss des Kapitels wird näher auf die Erfolgsfaktoren bei der Kundenintegration eingegangen.

3.1 Kundenorientierung

Unter Kundenorientierung werden hier die Verfahren verstanden, die vor einigen Jahren die einzigen Werkzeuge für Unternehmen zur Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess waren. Im Folgenden wird zwischen Marktanalysen und Kundenumfragen unterschieden.

3.1.1 Marktanalyse

Die Marktanalyse wird nach dem Grundsatz betrieben, dass je besser jemand für seinen Kunden entwickeln will, desto mehr muss er über ihn wissen. Dies bedeutet, dass hierbei alle gesammelten und beschafften Kundenbedürfnisse und das Kaufverhalten der Kunden gespeichert und mit Hilfe von statistischen Auswertungen analysiert werden. Ziel ist hierbei einerseits ein besseres Verständnis der Marktseite zu erlangen und andererseits der Versuch den Trend des Marktes möglichst genau vorhersagen zu können. Der Kunde nimmt dabei eine passive Rolle ein und ist nur der Empfänger des Produktes. Nachteil der Marktanalyse ist die nur indirekte Information, die eine Gefahr von Fehlinterpretationen birgt.[31]

3.1.2 Umfragen

Um die Gefahr, die die Marktanalyse mit sich bringt zu verringern, kann eine Umfrage bei dem Kunden durchgeführt werden. Dadurch wird er stärker eingegliedert als bei der Marktanalyse. Das Grundprinzip ist, den Kunden direkt nach seinen Bedürfnissen, Wünschen und Vorlieben zu fragen. Auch wird versucht, versteckte Bedürfnisse durch Beobachtung der Produkt­verwendung zu erkennen und in den Innovationsprozess einfließen zu lassen. Die Rolle des Kunden ist dabei immer noch passiv, aber er wird als eine sehr wichtige Informationsquelle gehandelt und die Beziehung wird langfristig vom Unternehmen gepflegt. Der Vorteil ist hier die erhöhte Kundenloyalität und eine somit genauer zugeschnittene Produktentwicklung. Eine Schwäche der Umfrage ist der eingeschränkte Erfahrungshorizont des durchschnittlichen Kunden.[32]

3.2 Kundenintegration

Hier wird die Integration des Kunden verstanden, die über den gewöhnlichen Prozess der Marktanalyse und Umfrage hinausgeht. In den Kapiteln 3.1.1 und 3.1.2 wurden die Nachteile und Schwächen der passiven Kundenintegration aufgezeigt. Eine Steigerung der Integrations­tiefe des Kunden soll nun in den folgenden Kapiteln beschrieben werden. Der Kunde nimmt dabei eine aktive Rolle in der Entwicklung der Innovation ein.

Durch die Integration von Kunden in den Innovationsprozess können Widerstände und Bedenken bezüglich des Nutzens einer Idee oder Entwicklung schlagend widerlegt werden. Bei Großanlagen, hochspezialisierten Einzelfertigungen oder kompletten Systemen in hochtechno­logischen Branchen wird die Bedeutung des Einflusses von Anwendern besonders hoch eingeschätzt. Das andere Extrem ist die Konsumgüterindustrie. Hier ist die systematische Einbeziehung von Anwenderanregungen nicht in dem Maße üblich bzw. erfolgreich. Bei speziell für Anwender, im verarbeitenden Sinne, bestimmten Serien­produktionen sind es wiederum Anregungen von Anwendern, die einen beachtlichen Anteil an umgesetzten Innovationen einnehmen.[33]

Bei der Betrachtung der Anwenderintegration in Projekte, bei denen es sich um radikale Innovationen handelt, stehen einige Eigenschaften oder Merkmale speziell dieser Gruppe von Innovationen im Vordergrund, die eindeutige Aussagen über die Art und Weise oder über den Nutzen schwierig gestalten.

Markt- und anwenderbezogene Merkmale[34]

- Hoher Neuigkeitsgrad in Bezug auf den Markt / Anwender
- Bestehende Markt- und Wettbewerbsstrukturen verändern sich
- Schaffung neuer Märkte bzw. neuer Produktkategorien
- Notwendige Verhaltensänderungen der Anwender / neue Lernprozesse
- Infrastrukturen müssen in der Regel neu aufgebaut werden
- Es besteht kein Erfahrungs- und Referenzwissen auf Seiten der Anwender

Diese Merkmale lassen erahnen, welche zusätzlichen Widerstände und Einflussgrößen Unternehmen bei einer erfolgreichen Einbindung von Anwendern in den Innovationsprozess berücksichtigen müssen.

Diesen Schwierigkeiten lassen sich aber erfolgsversprechende Erkenntnisse entgegen stellen, aus denen hervorgeht, dass es durchaus gewinnbringend sein kann, Anwender früh zu integrieren. Einige Argumente hierfür sind:

- Anwender sind innovativ und entwickeln häufig eigenständig Lösungen für ihre Probleme.[35]
- Häufig haben die Anwender und nicht die Hersteller den größeren Nutzen aus Innovationen.[36]
- Die entwickelten Lösungen der Anwender haben eine ökonomische Bedeutung und können zu erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen führen.[37]

Die Einbindung von bestimmten Anwendern in den Innovationsprozess erscheint also sinnvoll. Für eine erfolgreiche Einbindung der Anwender ist es wichtig zu wissen, dass auf Basis verschiedener Theorien aus dem Bereich der Sozialpsychologie vermutet wird, dass in unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses unterschiedliche Eigenschaften der Anwender gefordert sind.[38]

3.2.1 Phasen des Innovationsprozesses

In Bezug auf die Anwendereinbindung in den Innovationsprozess ist es von Bedeutung die Frage nach dem Zeitpunkt zu stellen, das heißt in welcher Phase der Anwender in den Prozess integriert werden soll bzw. integriert ist.

Aus der Literatur sind verschiedene Phasenmodelle bekannt. Die Festlegung auf folgende Betrachtung soll die Vereinheitlichung der in dieser Arbeit relevanten Studien ermöglichen. Betrachtet wird die Rolle von Anwendern in den jeweiligen Phasen. Diese werden in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Innovationsphasen und die Rolle von Anwender[39]

»Anwender können in Innovationsprozessen grundsätzlich eine Vielzahl unterschiedlicher Beiträge einbringen.«[40] Die daraus abgeleiteten Rollen werden in Kapitel 4.5.3 - Rolle des Kunden näher beschrieben.

3.2.2 Anwendergruppen in der Theorie

Gegenstand dieses Kapitels ist die Aufteilung verschiedener Anwender nach Relevanz im Integrationsbereich der radikalen Innovationen. Es wird versucht die breite Masse der Anwender in Gruppen bzw. Klassen einzuteilen. Anhand verschiedener Charakteristika der Anwender können diese Typen differenziert werden. Diese werden mit spezifischen Beiträgen und Rollen assoziiert. In den folgenden Unterpunkten werden zunächst die Anwendergruppen vorgestellt, welchen ein hohes Potenzial an der Entwicklung innovativer Ideen beigemessen wird.

In der folgenden Abbildung ist eine grobe Aufteilung der Anwendertypologien dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anwendertypologie für die Entwicklung hochgradig innovativer Ideen[41]

In den folgenden Unterpunkten wird auf die Kundengruppen genauer eingegangen, welchen für die Entwicklung hochgradig innovativer Ideen eine hohe Relevanz zugesprochen wird.

Der Extrem-Anwender

Die Extrem-Anwender befinden sich in einer extremen Anwendungssituation. Diese Verwen­dungssituation unterscheidet sich deutlich von durchschnittlichen Anwendern. Die Extremität entsteht durch verschiedene Faktoren. Zum Beispiel können hier schon minimale Fehler des Produktes sehr starke negative Auswirkungen für den Anwender oder dessen Umfeld haben. Aber auch besondere klimatische Faktoren können als Basis dienen.[42]

Diese Gruppe hat extrem hohe Ansprüche an das Produkt und wenn keine passenden vorhanden sind, sind sie gezwungen selbst nach Lösungen zu suchen. Dieser „Kreativitäts­druck“ macht sie zu einer relevanten Anwendergruppe für den Innovationsprozess.

Beispielsweise kann hier der Bereich des Extrem-Sports erwähnt werden. Die so genannten Base-Jumper, die von Brücken und Gebäuden springen, sind bestrebt immer später den Fallschirm zu öffnen, um ihre Extremität zu steigern. Dabei steigen die Belastungen an den Fallschirm exorbitant an und dieser muss deshalb nach dem Kauf verstärkt werden. Aber auch neue Funktionen, wie möglicherweise ein innovativer Auslösemechanismus, werden dann vom Anwender selbst entwickelt und getestet.

Das heißt, sie verspüren einen hohen Problemdruck nach adäquaten Lösungen, um ihr Hobby weiter ausführen zu können. Dabei sind sie natürlich auch aufgeschlossen gegenüber neuen Lösungsansätzen.

Aber die Extrem-Anwender haben auch eine Einschränkung - und zwar die Nähe zum Ziel­markt. Diese lässt sie erschwert radikal neue Problemlösungsansätze identifizieren.[43]

Anwender aus analogen Bereichen

Diese Anwender gehören nicht zum eigentlichen Zielmarkt, aber eben zu einem vergleichbaren. Ziel ist es hierbei, die in Referenzdomänen verwendeten Problemlösungen auf die Zieldomäne zu transferieren. Referenzdomänen sind Bereiche, die in einem oder mehreren Aspekten mit der suchenden Branche übereinstimmen.[44]

Dabei sind die Anwender nur passive Ideenlieferanten, Sie generieren nicht aktiv die Lösungen. Denn die Lösungen liegen schon in der Domäne vor und müssen nur noch erkannt und möglicherweise abgeändert werden.

Als Beispiel kann hier die Herstellung eines Computerchips genannt werden. Die Zieldomäne ist hierbei die Produktionsstraße eines Chips. Gesucht wird eine innovative Lösung für den Herstellungsprozess. Als Referenzdomäne könnte hier die Herstellung von Schokoladen-Pralinen genutzt werden. Denn diese werden ebenfalls über ein Transportsystem durch die Produktion geführt und haben ähnliche Abmessungen und Gewichte wie der Computerchip.

Eine weitere Unterteilung dieser Gruppe kann über die Analogieweite erfolgen: Mit der Analogieweite wird die Distanz zwischen der analogen Referenzdomäne und der Zieldomäne bezeichnet. „Nahe“ Analogien sind in einem verwandten Zielmarkt zu finden, während „ferne“ Analogien aus einem völlig anderen Markt oder Branche entstammen. Gerade die „entfernten“ Analogien ermöglichen kognitive Sprünge, die als Basis für hochgradig innovative Ideen angesehen werden.[45]

Experten-Anwender / Lead User

Das Problem bei hochgradigen Innovationen besteht darin, dass die Anwender noch kein Basiswissen darüber entwickelt haben können. Daher werden Anwender benötigt, welche mit ähnlichen Technologien bereits Erfahrungen gemacht haben und/oder wo sie bereits mit ähnlichen Produkteigenschaften bzw. Produktfunktionen vertraut sind.[46]

Es sind Anwender, die…

- … Konzepte besser und detaillierter wahrnehmen und beurteilen können.
- … wichtige Informationen von unwichtigen trennen können.
- … von Produkteigenschaften auf den Produktnutzen schließen können.

Zum Beispiel kann hier ein Handwerker genannt werden, der schon mit vielen verschiedenen Werkzeugen gearbeitet hat. Hier kann er möglicherweise eine innovative Handbohrmaschine bewerten, weil er schon mit anderen elektrischen Technologien seine Erfahrungen gemacht hat und diese auf das vorliegende Produkt abstrahieren kann.[47]

Repräsentative Zielanwender

Um marktbezogene Unsicherheit zu reduzieren, sind die Unternehmen auf die Informationen der sogenannten repräsentativen Zielanwender angewiesen. Hauptaugenmerk liegt bei dieser Gruppe auf der Repräsentativität für den Zielmarkt. Sie sollten eigentlich schon so früh wie möglich in den Innovationsprozess eingebunden werden, um dort, wo die Kosten einer möglichen Änderung noch gering sind, ihr Wissen einfließen zu lassen. Aber Erfahrungen haben ergeben, dass die repräsentativen Zielanwender kaum vom bestehenden Kontext verallgemeinern und in die Zukunft schauen können. Daher sind sie im frühen Stadium des Entwicklung- bzw. Innovationsprozesses nicht geeignet.[48]

3.2.3 Erfolgsfaktoren im Kontext radikaler Innovationen

Radikale Innovationen weisen durch deren hohen technologischen und marktbezogenen Unsicherheiten nicht generell dieselben Erfolgsfaktoren auf, die im Rahmen zahlreicher Studien der empirischen Innovationsforschung für inkrementelle Innovationen identifiziert wurden.[49] Kategorisieren lassen sich diese in marktbezogene Faktoren (z.B. eine professionellen Marktforschung als Impulsgeber), technologiebezogene Faktoren (z.B. forschungsbasierende Entwicklungen) aber auch organisationsbezogene Faktoren (z.B. eine innovationsfreudige Unternehmenskultur).[50] Unter Berücksichtigung der Anwenderintegration in den Innovations­prozess können die in diesem Blickwinkel bedeutsamen marktbezogenen Faktoren weiter in drei Untergruppen gefasst werden: anwenderbezogene, marktforschungsbezogene und produktbezogene Faktoren. In der folgenden Darstellung werden einige ermittelte Erfolgsfaktoren, sowie die Gründe für eine eventuell eingeschränkte Gültigkeit aufgelistet.

Tabelle 1: Eingeschränkte Gültigkeit empirischer Erfolgsfaktoren bei radikalen Innovationen[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Vgl. Kohli & Jaworski (1990), Narver & Slater (1990)

[2] Vgl. Kreuzer & Merkle (2008), S.112

[3] Vgl. Scigliano (2003), S.106

[4] Vgl. Lettl (2004), S.25

[5] Vgl. VDMA (2007), S.29

[6] Vgl. VDMA (2007), S.29

[7] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Wecht (2005), S. 5

[8] Vgl. Hippel (1986)

[9] Vgl. Universität Karlsruhe (2009)

[10] Vgl. Universität Karlsruhe (2009)

[11] Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S.9

[12] Vgl. Vahs & Burmester (2002), S.76

[13] Vgl. Vahs & Burmester (2002), S.74

[14] Pleschak & Sabisch (1996), S.21

[15] Vgl. Wecht (2005), S. 6

[16] Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S. 21

[17] Kroy (1995), S. 59

[18] Vgl. Vahs & Burmester (2002), S.83

[19] Vgl. Wecht (2005), S.4

[20] Vgl. Vahs & Burmester (2002), S.83ff.

[21] Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S.21

[22] Vgl. Vahs & Burmester (2002), S.84

[23] Vgl. Herstatt, Lüthje & Lettl (2001), S.156

[24] Vgl. Chidamber & Kon (1994), S.97

[25] Vgl. Hierling (2006), S.4

[26] Vgl. Granig (2007), S.14, Lynn, Morone & Paulson (1996), S.80ff.

[27] Vgl. Granig (2007), S.13

[28] Vgl. Reichwald & Piller (2005), S.6

[29] Vgl. Herstatt, Lüthje & Lettl (2001), S.157

[30] Vgl. Disselkamp (2005), S.46

[31] Vgl. Lettl (2004), S.37

[32] Vgl. Lettl (2004), S.37

[33] Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S.320

[34] Vgl. Lettl (2004), S.7-8

[35] Vgl. Lüthje (2004), S.15

[36] Vgl. Lüthje (2004), S.12

[37] Vgl. Lüthje (2004), S.15

[38] Vgl. Lettl (2004), S.50

[39] Vgl. Lettl (2004), S.71

[40] Lettl (2004), S.49

[41] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lettl (2004), S.24

[42] Vgl. Lettl (2004), S.76

[43] Vgl. Lettl (2004), S.77

[44] Vgl. Lettl (2004), S.78

[45] Vgl. Lettl (2004), S.80

[46] Vgl. Lettl (2004), S.85

[47] Vgl. Lettl (2004), S.86

[48] Vgl. Lettl (2004), S.87ff.

[49] Vgl. Lettl (2004), S.35

[50] Vgl. Hauschildt & Salomo (2007), S.36

[51] Vgl. Lettl (2004), S.37

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Kundenintegration – Bedeutung im Rahmen von radikalen Innovationen
Hochschule
Hochschule Esslingen
Autor
Jahr
2009
Seiten
56
Katalognummer
V142076
ISBN (eBook)
9783640516292
ISBN (Buch)
9783640516551
Dateigröße
4027 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationsmanagement, Innovation, Invention, Prozessinnovation, Produktinnovation, Strategie, Service, Engineering, Market pull, Technologie push, inkrementell inkremental, Wissensmanagement, Ideenmanagement, Kundenbindung
Arbeit zitieren
Benjamin Gruna et al. (Autor), 2009, Kundenintegration – Bedeutung im Rahmen von radikalen Innovationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142076

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