Effiziente Reorganisation


Masterarbeit, 2008

132 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Lösungsweg

2 Kriterien organisatorischer Effizienz
2.1 Organisationsverständnis
2.2 Begriff der Effizienz und Effektivität
2.3 Grundkonzepte organisatorischer Effizienz
2.4 Stimmigkeit zwischen Organisationsstruktur und Kontext
2.5 Zwischenergebnis
2.6 Zielaufstellungen
2.6.1 Unternehmensziele
2.6.2 Personalziele
2.7 Herleitung eigener Effizienzkriterien
2.7.1 Güte der Aufgabenerledigung
2.7.2 Mitarbeiterzufriedenheit
2.7.3 Führbarkeit
2.7.4 Anpassungsfähigkeit

3 Konzeption des Entscheidungsmodells der Reorganisation
3.1 Einordnung der AHP-Methodik in die Entscheidungstheorie
3.2 Einordnung der AHP-Methodik in die multikriteriellen Entscheidungsverfahren
3.3 Theoretische Voraussetzungen des AHP
3.3.1 Elementare Prinzipien nach Saaty
3.3.2 Die Axiome des AHP
3.3.3 Verarbeitung quantitativer und qualitativer Daten
3.3.3.1 Skalenniveaus
3.3.3.2 Saaty-Skala
3.3.4 Berechnung der Gewichtungsfaktoren
3.4 Einführung ins Fallbeispiel: „Auswahl eines Mobiltelefons“
3.4.1 Definition des Problems
3.4.2 Bildung der AHP-Hierarchie
3.4.3 Aufstellung der Paarvergleichsmatrix
3.4.4 Berechnung der Gewichtungsfaktoren
3.4.5 Konsistenzüberprüfung
3.4.6 Sensitivitätsanalyse

4 Anwendung des Entscheidungsmodells der Reorganisation
4.1 Organisationsvarianten
4.1.1 Personalreferentenorganisation
4.1.2 Personalbetreuerorganisation
4.1.3 Personalmanagerorganisation I
4.1.4 Personalmanagerorganisation II
4.2 Bildung der AHP-Hierarchie und Aufstellen der Paarvergleichsmatrizen
4.3 Berechnung der Gewichtungsfaktoren und Ergebnis
4.4 Sensitivitätsanalyse
4.5 Handlungsempfehlung

5 Ausblick: Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Implementierung der Personalmanagerorganisation
5.1 Anhaltender Problemdruck
5.2 Reduktion des Problemdrucks durch Methodeneffizienz und –effektivität
5.3 Vorhandensein von Promotoren
5.4 Vorhandensein einer Implementationskette
5.5 Fehlen des Kompetenzangstsyndroms
5.6 Zwischenergebnis

6 Gesamtergebnis

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Simulationsergebnisse Web-HIPRE

Anhang 2: Sensitivitätsanalysen Web-HIPRE

Anhang 3: Hauptaufgabenbeschreibungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Effektivität und Effizienz

Abbildung 2: Variablengruppen zur Analyse organisatorischer Effizienzbeziehungen

Abbildung 3: Stimmigkeitsnotwendigkeiten

Abbildung 4: Konzernstruktur E.ON AG

Abbildung 5: Personalstrategie E.ON AG

Abbildung 6: Überblick der multikriteriellen Entscheidungsverfahren

Abbildung 7: Allgemeiner Aufbau einer Paarvergleichsmatrix

Abbildung 8: Allgemeiner Aufbau einer AHP-Hierarchie

Abbildung 9: AHP-Hierarchie Mobiltelefon

Abbildung 10: Berechnungsschema der Gewichtung

Abbildung 11: AHP-Hierarchie mit lokalen Gewichtungsfaktoren

Abbildung 12: Organigramm Personalreferentenorganisation

Abbildung 13: Organigramm Personalbetreuerorganisation

Abbildung 14: Organigramm Personalmanagerorganisation

Abbildung 15: AHP-Hierarchie Organisationswahl

Abbildung 16: Paarvergleichsmatrix, 1. Kriterienebene

Abbildung 17: Gewichtete Ergebnismatrix

Abbildung 18: Ergebnisdarstellung bezogen auf die Effizienzkriterien

Abbildung 19: Sensitivitätsanalyse bzgl. Güte der Aufgabenerledigung

Abbildung 20: Sensitivitätsanalyse bzgl. Anpassungsfähigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: AHP-Skala nach Saaty

Tabelle 2: Paarvergleichsmatrix Mobiltelefon

Tabelle 3: Paarvergleichsmatrix Design

Tabelle 4: Paarvergleichsmatrix Bedienung

Tabelle 5: Paarvergleichsmatrix Akku

Tabelle 6: Paarvergleichsmatrix Ausstattung

Tabelle 7: Paarvergleichsmatrix Kamera

Tabelle 8: Lokale Gewichtung Mobiltelefon

Tabelle 9: Zufallskonsistenzindex nach Saaty

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Symbole sind – soweit erforderlich – auch im Text erläutert.

1 Einführung

Das Überleben von Unternehmen gestaltete sich in einer statischen Wirtschaft deutlich leichter, da es ausreichte, an hergebrachten Grundsätzen festzuhalten und darauf zu vertrauen, akut werdende Probleme im Wege des muddling-through[1] zu bewältigen.[2] Die ökonomische Realität sieht hingegen anders aus: Durch eine gestiegene Umweltdynamik, hohen Innovationsdruck und einen in globale Dimensionen hineingewachsenen Wettbewerb bietet nur systematisches strategisches Handeln Aussicht auf längerfristigen Fortbestand des Unternehmens. Dazu sind dem Management geeignete Methoden und Modelle anzubieten, mit deren Hilfe Handlungsalternativen in eine Rangfolge der Vorziehungswürdigkeiten nach Maßgabe der für entscheidungsrelevant erachteten Kriterien überführt werden können.[3] Diese Arbeit entwickelt für den Praxisfall der Reorganisation des Personalbereichs der E.ON Avacon AG (EAV) ein solches Modell.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Der Energiemarkt in Deutschland befindet sich aufgrund veränderter politischer Rahmenbedingungen, wie insbesondere der Liberalisierung, den Unbundlingvorschriften und der staatlichen Regulierung der Netzentgelte, in einem tiefgreifenden strukturellen Umbruch.[4] Bereits die Senkung der Netzentgelte im vergangenen Jahr hat zu einem erheblichen Ergebnisrückgang bei den Energieversorgungsunternehmen (EVU) geführt.[5] Weitere Ergebniseinbußen sind aufgrund von wesentlichen Kürzungen der Netzentgelte sowohl im Strom- als auch im Gassektor zukünftig zu erwarten. Diese veränderten Rahmenbedingungen sowie deren wachsende Veränderungsintensität führen zu einem steigenden Handlungsdruck auf die Branche der EVU. Vor diesem Hintergrund wird immer offensichtlicher erkennbar, dass der sich auf den Energiemärkten vollziehende Wandel mit den gewachsenen, teils noch bürokratischen Unternehmensstrukturen, nur schwierig oder – im Extremfall – nicht zu bewältigen ist. Die gesamte Branche steht somit vor der Herausforderung, sich an diese Veränderung möglichst erfolgreich anzupassen. Diese anspruchsvolle Aufgabe stellt sämtliche Grundprämissen nach außen und innen in Frage und zwingt zu einem Überdenken der gesamten (Unternehmens-) Organisation. Reorganisationsmaßnahmen werden zum Tagesgeschäft. Dabei stehen neben den operativen Geschäftsbereichen gerade auch die administrativen Bereiche wie das Personalwesen im Fokus von Reorganisationen.

Einer Studie von Mercer zufolge befinden sich rund drei Viertel aller europäischen Human-Resources (HR) Organisationen großer Unternehmen in einem Transformationsprozess.[6] Die verfolgten Ziele sind branchenübergreifend nahezu identisch und können schlagwortartig zusammengefasst werden: Kostenreduktion in den administrativen Funktionen, Optimierung des Ressourceneinsatzes, Erhöhung der Servicequalität und verstärkte Ausrichtung von HR auf die Geschäftsziele durch Optimierung des Wertschöpfungsbeitrags.

Die Forderung nach einer Effizienzsteigerung im HR-Bereich ist schnell gestellt; der Weg zu einem effizienteren Personalbereich aber weitestgehend unklar. In praxi werden diese Entscheidungen vielfach intuitiv und intransparent und damit in formal nicht nachvollziehbarer Weise getroffen.[7]

Eine Analyse der bisher in der Organisationstheorie dazu erarbeiteten Aussagen zeigt, dass die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie weitestgehend keine für den Praktiker handhabbaren begründeten Gestaltungsempfehlungen geliefert hat.[8] Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass ein Organisator planvoll und zielgerichtet eine „bessere“ und „passendere“ Struktur entwirft und implementiert.[9] Die Frage, wann eine Organisation „besser“ und „passender“ ist, bleibt oft unbeantwortet und wird vielmehr verdrängt durch allgemeine Maßnahmen unter dem Etikett der „Effizienzsteigerung“[10] – oft mit dem Ergebnis, dass diese Maßnahmen zu einer bloßen Leerformel verkommen.

Das zu lösende Gestaltungsproblem der Redefinition und Neuausrichtung von Prozessen, Aufgaben und Rollen des HR-Bereichs ist durch das Treffen strategischer Organisationsentscheidungen zu lösen. Ökonomisches Ziel dieser Organisationsentscheidungen ist letztlich die Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs der Unternehmung.

1.2 Zielsetzung und Lösungsweg

Abgeleitet aus der Ausgangssituation bei EAV sowie den aufgeworfenen Fragen und Herausforderungen im Rahmen der Reorganisation des dortigen Personalbereichs sind die Ziele dieser Arbeit

- die Entwicklung spezifischer Effizienzkriterien für die Reorganisation des Personalbereichs, die sowohl seitens der Organisationswissenschaft als auch von der unternehmerischen Praxis gleichermaßen als relevant anerkannt werden,
- die Konzeption eines Entscheidungsmodells, das unter Verwendung dieser Effizienzkriterien, die als Zielgrößen in die Zielfunktion dieses Entscheidungsmodells eingehen, gewährleistet, letztlich solche Gestaltungsalternativen auswählen zu können, die effizienter sind als andere sowie
- die Anwendung des Entscheidungsmodells im konkreten Praxisfall.

Es soll ein für die Praxis relevanter Beitrag zur theoretischen Fundierung der Auswahl von Organisationsalternativen geleistet werden. Dazu wird folgender Lösungsweg beschritten:

Das nachfolgende zweite Kapitel widmet sich der Herleitung geeigneter Effizienzkriterien, die die Basis für das im vierten Kapitel aufgestellte Entscheidungsmodell zur Bewältigung von Reorganisationsproblemen bilden. Dazu wird zuerst das Organisationsverständnis der Arbeit dargelegt und eine Klärung des Begriffspaars der Effizienz und Effektivität herbeigeführt, um die Frage beantworten zu können, wann nach der Literatur von „organisatorischer Effizienz“ gesprochen werden kann. Dazu wird der derzeitige Stand der Effizienzforschung in seinen wesentlichen Grundzügen vorgestellt. Um die in der Zielsetzung bereits angesprochene Praxistauglichkeit zu gewährleisten, werden die Unternehmens- und Personalziele der EAV berücksichtigt. Im Ergebnis werden insgesamt vier für die Reorganisation relevante Effizienzkriterien, die anhand weiterer Indikatoren spezifiziert werden, identifiziert.

Das dritte Kapitel beschreibt die Konzeption des Entscheidungsmodells. Der Leser wird dazu mit multikriteriellen Entscheidungsverfahren vertraut gemacht. Neben einem kurzen Überblick über diese Verfahren wird der im Rahmen dieser Untersuchung verwendete Analytische Hierarchieprozess (AHP) eingehend dargestellt. Dazu werden anhand des Praxisbeispiels des Kaufs eines Mobiltelefons ausführlich die entscheidungstheoretische Verankerung und die theoretischen Grundlagen des AHP erläutert, um ein generelles Verständnis dieser Methode zu erhalten.

Im vierten Kapitel wird das Entscheidungsmodell für die Reorganisation des Personalbereichs der EAV angewandt. Es werden insgesamt vier verschiedene für die Reorganisation identifizierte Organisationsstrukturen anhand der gefundenen Effizienzkriterien beurteilt, so dass eine entsprechende Handlungsempfehlung ausgesprochen werden kann. Das mittels der AHP-Methodik gefundene Ergebnis wird dabei einer kritischen Betrachtung unterzogen.

Wie (Re-) Organisationsentscheidungen durchgesetzt werden sollten, ist Gegenstand des fünften Kapitels. Die besondere Problematik dieses Kapitels liegt darin, dass der Erfolg von (Re-) Organisationsmaßnahmen letztlich vorrangig personen- und akteursabhängig ist.[11] Die besten organisatorischen Regelungen bleiben in ihrer Wirkung begrenzt, wenn die Beteiligten die Umsetzung blockieren.[12] Ökonomisch betrachtet stellen diese Konfliktpotentiale effizienzmindernde Störfaktoren dar,[13] die es weitestgehend zu beseitigen gilt. Im Ergebnis lassen sich so Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Implementierung der gefundenen Organisationsstruktur identifizieren, die zum Gelingen einer Reorganisation beitragen.[14] Aufgrund des Umfangs dieses Themas ist dieses Kapitel auf einige wesentliche Kernaussagen beschränkt. Als Analysemethode wird auf das von Scholz und Drumm entwickelte Akzeptanztheorem[15] zurückgegriffen.

Den Abschluss der Arbeit bildet das sechste Kapitel in dessen Rahmen die wesentlichsten Ergebnisse der Arbeit reflektiert werden und das Gesamtresümee gezogen wird.

2 Kriterien organisatorischer Effizienz

Ziel einer Organisationsgestaltung muss es sein, ein System von Regelungen vorzuhalten, die die Erreichung der Unternehmensziele sicherstellen. Dies bereitet unter zwei Gesichtspunkten besondere Schwierigkeiten.

Zum einen kann zwischen den obersten Unternehmenszielen und den Wirkungen von Organisationsstrukturen kein ohne weiteres begründbarer kausaler Zusammenhang hergestellt werden.[16] Insofern ist es nicht möglich, Zielbeiträge organisatorischen Maßnahmen zuzuordnen. Schon Simon et al. verglichen den Versuch des Nachweises direkter Einflüsse der Organisationsstruktur auf den Gewinn eines Unternehmens mit dem Versuch „to measure the effect of a Minnesota spring shower on the flow of water over Niagara Falls.“[17] Im Folgenden werden daher organisatorische Gestaltungen als Entscheidungsproblem aufgefasst. Der erwähnte kausale Zusammenhang wird durch Ableitung von Ersatzzielen hergestellt, die nachfolgend als Effizienzkriterien bezeichnet werden.

Zum anderen existiert in der Literatur keine allgemein akzeptierte Theorie der Organisation.[18] So stellt auch Schreyögg treffend fest: „Die Organisationstheorie ist eine lebendige und produktive Wissenschaft mit immer wieder neuen Entwicklungen und Perspektiven.“[19] Zwangsläufig entstehen daher aus dieser Theorienvielfalt unterschiedliche Organisationsverständnisse und damit unterschiedliche Auffassungen über den Begriff der organisatorischen Effizienz.

2.1 Organisationsverständnis

Das Verständnis des Begriffs der Organisation ist abhängig von der jeweils zugrunde gelegten organisationstheoretischen Vorgehensweise. Es lassen sich grundsätzlich zwei unterschiedliche Organisationsbegriffe differenzieren, der instrumentelle und der institutionelle Organisationsbegriff.[20] Der instrumentelle Organisationsbegriff steht bei der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre im Vordergrund;[21] der institutionelle Organisationsbegriff gelangt eher bei organisationssoziologischen Analysen zur Anwendung.[22]

Der instrumentelle Organisationsbegriff definiert eine Organisation als ein stabiles Regelungssystem, dass u.a. die Aufgabenteilung (Spezialisierung), die Abstimmung zwischen den Teilaufgaben (Koordination), die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen (Delegation) und die Über- und Unterordnung (Hierarchie) verbindlich festlegt.[23] Die Organisation hat damit eine Organisation. Der Begriff umfasst auch den Prozess des Organisierens (Organisationsgestaltung). Unter Organisationsgestaltung wird mit Frese die planmäßige Einführung organisatorischer Regelungen zur zielgerichteten Beeinflussung der Handlungen einer Mehrzahl von Personen verstanden.[24] Das Ergebnis dieses Organisierens ist die Organisationsstruktur.[25]

Beim institutionellen Organisationsbegriff ist der Begriff der Organisation als Oberbegriff für Institutionen wie Unternehmen zu verstehen. Ein Unternehmen ist demnach eine Organisation.[26]

Ausgehend von diesem Grundverständnis wird unter Organisation ein formales Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems im Sinne des instrumentellen Organisationsbegriffs verstanden. Informelle Regeln im Sinne einer Selbstorganisation werden nur ergänzend berücksichtigt, indem sie Handlungsspielräume, die durch die formalen Regelwerke geschaffen werden, ausfüllen.

2.2 Begriff der Effizienz und Effektivität

Effizienz leitet sich vom lateinischen Verb efficere ab und wird im Deutschen zumeist mit Wirksamkeit, Leistungsfähigkeit oder Leistungswirksamkeit übersetzt.[27] Auch der Begriff der Effektivität geht auf den gleichen lateinischen Ursprung zurück, so dass, um nicht von einer inhaltsgleichen Bedeutung auszugehen, die Begriffe wie folgt abgegrenzt werden: Effektivität wird mit der überwiegenden Literaturmeinung als Grad der Zielerreichung und Effizienz als Maß der Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung verstanden.[28] Effektivität stellt somit auf eine reine Outputbetrachtung ab, während Effizienz durch Input-Output-Relationen gekennzeichnet ist. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die geschilderten Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Effektivität und Effizienz

Quelle: Scherm/Pietsch (2007), S. 129.

Diese Differenzierung basiert im Wesentlichen auf der im angloamerikanischen Sprachraum üblichen Unterscheidung zwischen „doing the right things“ (Effektivität) und „doing things right“ (Effizienz).[29] Aber auch die Verwendung dieser eingängigen Formeln fällt mitunter eigensinnig aus und führt zu kontroversen Sichtweisen.[30] So verzichten Ahn/Dyckhoff auf eine nähere Differenzierung und definieren Effizienz als „to do the right things right.“[31] Eine derartige Verschmelzung der Begrifflichkeiten wird aus Gründen der „konzeptionellen Klarheit“[32] und „sprachlichen Präzision“[33] abgelehnt.

Effektivität ist demnach das komplexere Maß und stellt einerseits die Zusammenhänge zwischen einer Maßnahme (Mitteleinsatz, Input) und den daraus resultierenden Ergebnissen (Wirkung, Output) sowie andererseits zwischen diesen Ergebnissen und den verfolgten Zielen dar.[34] Eine Maßnahme ist demnach umso effektiver, je besser die angestrebten Ziele erreicht werden. In diesem Zusammenhang ist es unerheblich, um welche und wessen Ziele es sich handelt.

Effizienz stellt demgegenüber auf den Nutzungsgrad des Potentials ab, das in einem bestimmten Vorgehen oder in bestimmten Ressourcen (Input) steckt.[35] Eine Maßnahme ist demnach effizient, wenn sie bei gegebenen Ressourcen das beste Ergebnis oder das definierte Ergebnis unter Einsatz minimaler Ressourcen erzielt.[36]

2.3 Grundkonzepte organisatorischer Effizienz

Organisatorische Effizienz wird als ein Maß für den Zielbeitrag einer organisatorischen Regelung aufgefasst. Die Bewertung alternativer Organisationsstrukturen stellt dabei das zentrale Problem der anwendungsorientierten Organisationstheorie dar. Da organisatorische Regelungen nach dem instrumentalen Organisationsbegriff der Ausrichtung arbeitsteilig durchgeführter Teilhandlungen auf das übergeordnete Oberziel der Unternehmung dienen, geht es bei der Bewertung organisatorischer Effizienz im Ergebnis um die Frage, welche Organisationsstruktur unter welchen Kontextbedingungen in welchem Ausmaß die Zielerreichung fördert. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht, dass organisatorische Effizienz nur dann zu erreichen ist, wenn die Variablengruppen Kontext, Organisationsstruktur und organisatorische Effizienz bekannt sind.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Variablengruppen zur Analyse organisatorischer Effizienzbeziehungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge/Fessmann (1980), Sp. 578.

Unter dem Begriff Kontext werden Faktoren zusammengefasst, welche die nähere Situation bestimmen, unter der sich die Aufgabenerfüllung in einem System vollzieht und unter der sich ein System zu erhalten hat.[38] Dieser Begriff kann auch mit Umwelt gleichgesetzt werden. Diese (Umwelt-) Faktoren beeinflussen die Aufgabenerfüllung, ohne dass sie von dem Unternehmen (System) maßgeblich beeinflusst werden könnten.[39]

Die Organisationsstruktur bildet die Menge der organisatorischen Regeln ab und spezifiziert dadurch Verhaltens- und Funktionserwartungen für die Aufgabenträger.[40]

Die Wirkungen der Verhaltens- und Funktionssteuerung werden unter Zugrundelegung von bestimmten Effizienzkriterien bewertet.[41] Als Ergebnis dieser Bewertung ergibt sich der Effizienzgrad. Aus diesem Konstrukt gilt es, entsprechende Kriterien der organisatorischen Effizienz abzuleiten und für die Praxis zu operationalisieren.[42]

Die Grundkonzepte organisatorischer Effizienz verfolgen das Ziel, Kriterien zu bestimmen, mit denen Organisationsalternativen einer systematischen Bewertung unterzogen werden können.[43] Mit Blick auf die verschiedenen organisationstheoretischen Ansätze lassen sich auf einer generellen Ebene vier Hauptströmungen unterscheiden.

Der Zielansatz akzentuiert besonders stark die als Ziele interpretierbaren Aspekte der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung[44] und versteht daher Effizienz als Grad der Zielerreichung.[45] Es wird die Zielwirksamkeit von organisatorischen Instrumenten untersucht. Dies setzt voraus, dass konkrete operationalisierbare Organisationsziele existieren. Dies begründet im Gegenzug die Schwierigkeit zu klären, welche Ziele Organisationsziele und wie diese überhaupt operationalisierbar sind. Umweltbeziehungen wie sie oben in Abbildung 1[46] vorausgesetzt wurden, werden im Zielansatz ausgeblendet.

Der Systemansatz greift diesen fehlenden Aspekt auf und geht insofern über den Ziel-Ansatz hinaus, als er zusätzlich System-Umwelt-Beziehungen und Interaktionen der Systemelemente thematisiert.[47] Grundlage der Effizienzbetrachtung sind die Transaktionsbeziehungen zwischen Unternehmen (System) und Umwelt.[48] Unter Effizienz wird die Fähigkeit einer Unternehmung verstanden, ihre Konkurrenz im Erwerb knapper Güter zu übertreffen.[49] Dieses „Überleben“ der Organisation bildet die Referenzgröße des Handelns, die beispielsweise mit den Indikatoren der Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit, der Fähigkeit zur Beschaffung und Verarbeitung von Informationen sowie die Verhandlungsposition gegenüber der Umwelt bei der Beschaffung knapper Ressourcen gemessen werden. Diesem Ansatz fehlt es teilweise an Operationalität, da zumindest die Frage offenbleibt, wann von einem „Überleben“ einer Organisation gesprochen werden kann. Auch werden diesbezügliche soziale Phänomene wie beispielsweise Interessenbefriedigung und Machtaspekte ausgeklammert.

Letzteren werden im Sozialansatz[50] Beachtung geschenkt. Grundlage der Effizienzbetrachtung sind neben der Interessenbefriedigung unternehmensinterner Gruppen die Zufriedenstellung von Interessen für die Unternehmung relevanter Einsatzhalter wie beispielsweise Aktionäre, Kunden und Kapitalgeber.[51] Da die gleichzeitige Zufriedenstellung dieser Interessengruppen aufgrund durchaus konträrer Interessenlagen (Aktionäre – Mitarbeiter) Konflikte auslösen könnte, fehlt diesem Ansatz ein Kriterium für die Auswahl und Gewichtung der jeweiligen Ansprüche.

Dieser letzte Aspekt wird durch den Interaktionsansatz aufgegriffen. Die Festlegung dessen, was als (Miss-) Erfolg der Organisation zu verstehen ist, erfolgt nicht einseitig durch das Management, sondern im Dialog mit den Interessengruppen.[52]

Diese Formen der Unterscheidung sind indes keine besondere Hilfestellung bei der Gliederung der unterschiedlichen Effizienzansätze, da meist keine eindeutige Zuordnung zu den Ansätzen vorgenommen werden kann.[53] So kann beispielsweise der Shareholder Value im Rahmen des Zielansatzes als originärer Zweck verstanden aber auch als Voraussetzung für die Schaffung neuer Arbeitsplätze im Sozialansatz gesehen werden. Zudem weisen diese Ansätze die Gemeinsamkeit auf, dass sie mehr eine Unternehmungs gesamteffizienz und nicht eine organisatorische Effizienz zu erfassen versuchen.[54]

Der Organisationsbegriff wird in diesen Ansätzen im institutionalen Sinne gebraucht und weicht daher von dem hier gewählten Ansatz des instrumentellen Organisationsverständnisses ab, so dass auf eine weitergehende detailliertere Betrachtung dieser Ansätze verzichtet wird.

Daneben haben sich zahlreiche konzeptionelle und empirische Arbeiten etabliert, die dementsprechend viele Effizienzkriterien aufgestellt haben. Konzeptionelle Arbeiten gelangen meist zu Effizienzkriterien, indem die Kriterien normativ gesetzt oder analytisch-deduktiv abgeleitet werden. Empirische Arbeiten hingegen versuchen entweder analytisch ermittelte Effizienzkriterien zu validieren oder sie zumindest empirisch-deduktiv herzuleiten. Eine Auswertung von 48 Studien der Effizienzliteratur erbrachte 37 Effizienzkriterien.[55] „Als die wichtigsten Effizienzkriterien erweisen sich in der Studie die Qualität des Managements, die Motivation, die Innovationsbereitschaft, die Qualität der Entscheidungen, die Kooperation, die Qualität der Arbeit, die Flexibilität und die Kommunikation.“[56] Weitere Studien mit unterschiedlichen Schwerpunkten identifizierten neben vielen weiteren Kriterien exemplarisch solche wie Produktivität, Absentismus, Fluktuation, Konfliktvermeidung, Grad der Kontrolle, Informationsversorgung, Partizipation oder auch Anstrengung zur Entwicklung der Humanressource.[57]

Insgesamt ist aus diesen Arbeiten ist eine beträchtliche Anzahl an Effizienzkriterien hervorgegangen.

Die Problematik der Effizienzbewertung beruht darauf, dass es bislang keine allgemein anerkannte Interpretation organisatorischer Effizienz gibt. Dies liegt zum einen wie durch die verschiedenen Ansätze dargestellt in der Schwierigkeit begründet, inhaltlich den Begriff der Effizienz zu präzisieren und zu definieren; zum anderen in dem Umstand, dass Effizienz als relative Größe (Input-Output-Relation) verstanden wird.[58] Dadurch ergeben sich Folgeprobleme hinsichtlich der Abwägung verschiedener Organisationsalternativen, da jeweils im Zähler und Nenner des Effizienzquotienten nur Kriterien mit identischer Maßeinheit stehen dürfen. Infolgedessen lässt sich ein allumfassendes Effizienzmaß nicht berechnen.[59] Es ist auf eine Reihe einzelner Effizienzkennzahlen auszuweichen, was einen (gesamt-) effizienzbezogenen Vergleich von Organisationsalternativen erschwert. Zudem ist in der Literatur nicht eindeutig, welche Determinanten geeignete Prädiktoren für Effizienz sind.[60] Die insgesamt in der Literatur erarbeiteten Effizienzkriterien scheinen mangels theoretischer Verankerung den Eindruck zu vermitteln, zufällig abgeleitet und aufgestellt worden zu sein. Lindert spricht in diesem Zusammenhang von (bloßen) „Zielkatalogen, (die) auf unterschiedlichem Aggregationsniveau und unterschiedlichen Perspektiven (diese) mit Effizienz gleichsetzen.“[61]

Dieses Ergebnis ist angesichts der beschriebenen divergierender konzeptionellen und operationellen Verwendung des Effizienzbegriffs nicht überraschend. Einigkeit dürfte jedoch darin bestehen, dass Effizienz ein relationaler Begriff ist.[62] Trotz mangelnder theoretischer Fundierung sollte diesen Effizienzkriterien – wie sich im weiteren Verlauf der Arbeit auch zeigen wird – eine gewisse Relevanz in der Beurteilung alternativer Organisationsstrukturen nicht abgesprochen werden.

2.4 Stimmigkeit zwischen Organisationsstruktur und Kontext

Eine etwas andere Vorgehensweise zur Bewertung von Organisationsstrukturen verfolgt der Stimmigkeitsansatz. Als Stimmigkeit wird die Kompatibilität von mindestens zwei Variablen hinsichtlich konkreter Ziele verstanden.[63] Eine absolute Stimmigkeit im Sinne eines strukturellen Determinismus gibt es demnach nicht. Vielmehr existieren situative Stimmigkeiten, wobei die Stimmigkeitsurteile von angestrebten Zielen abhängen. Kernelement des Konzepts ist daher die (Stimmigkeits-) Hypothese, dass Institutionen sich hinsichtlich ihrer Organisationsstrukturen an kollektive und ihrer Tendenz objektive Bedingungen anpassen mit der Folge, dass eine Organisation dann als stimmig gilt, wenn sie eine Struktur aufweist, die den Anforderungen ihrer internen und externen Kontextsituation entspricht.[64] Diese Stimmigkeit wird auch als Fit bezeichnet. Scholz unterscheidet Stimmigkeiten zum einen zwischen Strategie, Kultur und System (jeweils paarweise Konsistenzen), zum anderen innerhalb dieser Bereiche (z.B. Intra-Stratgie-Fit als Konsistenz) und weiter zwischen Umwelt und den Bereichen (z.B. Strategie-Umwelt-Fit als Kongruenz).[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stimmigkeitsnotwendigkeiten

Quelle: Scholz (1992), Sp. 543 f.

Aus der Abbildung wird deutlich, dass es jeweils um die Kompatibilität verschiedener Variablen hinsichtlich bestimmter Ziele geht. Die Variablen sollen sich in der Zielerreichung nicht behindern, sondern vielmehr sich gegenseitig unterstützen.[66] Dabei geht es nicht um generelle, sondern nur um situative, zielabhängige Stimmigkeitsurteile.[67]

Das Konstrukt der Stimmigkeit kommt scheinbar ohne die explizite Einführung der Variable der Effizienz aus.[68] Die daraus resultierende naheliegende Folgerung Stimmigkeit mit Effizienz gleichzusetzen verbietet sich jedoch zum einen aus der praktischen Anschauung heraus, dass auch nicht stimmige Strukturmuster durchaus effizient sein können;[69] zum anderen stellte dies eine (unzulässige) Tautologie dar.[70] Zudem scheinen sich die Stimmigkeitskriterien eher für die Beurteilung der Effektivität zu eignen, da in diesem Zusammenhang die Ziele selbst Gegenstand der Überlegungen sind. Dadurch wird eine gewisse Unbestimmtheit unvermeidbar; ein direktes Messen von Zielerreichungsgraden, welches bei Effizienzzielen häufig Verwendung findet, greift oft zu kurz.[71]

Dem Begriff der Stimmigkeit haftet der Makel an, dass er nicht trennscharf definiert werden kann. Scholz räumt zwar ein, dass dieser Begriff nicht mit „Harmonie, Konsistenz oder Konfliktfreiheit“[72] gleichgesetzt werden darf; dennoch suggeriert er einen Zustand, der für alle Beteiligten (irgendwie) annehmbar, einleuchtend oder auch nachvollziehbar ist. Unklar bleibt ferner, aus wessen Perspektive Stimmigkeit vorliegen soll. Es ist zur Ausfüllung des Begriffs der Stimmigkeit notwendig, hilfsweise auf Ersatzkriterien auszuweichen, mit denen Stimmigkeit festgestellt werden könnte. Damit schließt sich hingegen der Kreis, da dann wieder die bereits oben dargelegten Probleme auftauchten. Ohne Hilfskriterien besteht auch hier die Gefahr intuitiver Entscheidungen, die gerade vermieden werden sollen.

2.5 Zwischenergebnis

Der aufgezeigte Forschungsstand zur organisatorischen Effizienz hat gezeigt, dass die Ermittlung der organisatorischen Effizienz mit einer Reihe von Beurteilungs- und Messproblemen verhaftet ist. Die Effizienzkriterien überschneiden sich teilweise oder können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden (Qualität des Managements/Qualität der Entscheidung); teils sind sie konfliktär, teils komplementär (Entscheidungsqualität/Informationsversorgung).[73] Das erschwert die Festlegung der Effizienzkriterien, die sich zu einem Konstrukt organisatorischer Effizienz aggregieren lassen. Ebenso hat die Analyse der einschlägigen Literatur gezeigt, dass die Kriterien aufgrund unterschiedlicher Konzepte nach subjektiven Bewertungen zusammengestellt wurden. Vielfach lässt sich der Zusammenhang zwischen Organisationszielen und Messkriterien nicht erkennen. Bei den Zielen wird nicht deutlich, mit welchen Kriterien zu messen ist; die verwendeten Indikatoren lassen nicht eindeutig erkennen, was sie messen bzw. welchen Beitrag eine Änderung des gemessenen Kriteriums zur Verwirklichung eines Organisationsziels leistet.[74] Obwohl die untersuchten Studien für sich genommen eine beachtliche Leistung darstellen, deren Kritisierung vorliegend nicht beabsichtigt ist, vermitteln sie in ihrer Gesamtheit nur ein inkonsistentes Bild eines Effizienzkonstrukts.

2.6 Zielaufstellungen

Es ist jedoch möglich auf dieser Basis aufzubauen und zu einem – mehr oder weniger allgemeingültigen – Konzept zur Bestimmung organisatorischer Effizienz zu gelangen. Aus den oben skizzierten Lösungen lassen sich folgende Schlüsse ziehen:

1. Die notwendige Zielorientierung im Zusammenhang mit der organisatorischen Effizienz kann nur hergestellt werden, wenn eine Kongruenz von Zielvorgaben und Effizienzkriterien existiert. Dazu ist es notwendig, aus der konkreten Anwendungssituation heraus, Ziele abzuleiten. Ohne konkrete Zielvorgaben kann eine rationale Wahl zwischen alternativen Organisationsstrukturen nicht getroffen werden. Die Kongruenz zwischen Ziel und Effizienzkriterien liegt dann vor, wenn ein Oberziel hierarchisch deduktiv in Teilziele (Ziel-Mittel-Folgen) zerlegt werden kann und diese Teilziele wiederum als Maßstab auch zur Erreichung des Oberziels aufgefasst werden können.[75] Das Verständnis über die Ziele der Unternehmung muss daher die wesentliche Grundlage für die spätere Auswahl alternativer Organisationsstrukturen bilden. Im Folgenden werden dazu aus den Unternehmens- und Personalzielen entsprechende Effizienzkriterien abgeleitet.
2. Effizienzkriterien dürfen nicht losgelöst vom Kontext (Umwelt) der Unternehmung gesehen werden.[76] Die Kontextsituation hat maßgeblichen Einfluss auf die Bedeutung von Subzielen und Effizienzkriterien. So kommt beispielsweise dem Effizienzkriterium der Anpassungsfähigkeit in dynamischen Märkten eine weitaus bedeutendere Funktion zu als dies in stabilen Märkten zu erwarten wäre. Bei Kostenführerschaftsstrategien kann die Ressourcennutzung im Fokus stehen, bei Differenzierungsstrategien eher die Marktnähe.[77]
3. Auch die Organisationsstruktur muss zur Umwelt passen. Abbildung 2 verdeutlichte, dass nur so organisatorische Effizienz überhaupt erst entstehen kann.[78] Dies lässt sich zudem durch die in Abbildung 3 aufgeführten Stimmigkeitsnotwendigkeiten stützen.[79]

Daraus wird für den weiteren Fortgang der Arbeit geschlossen, dass nur dann aussagefähige Effizienzkriterien gefunden werden können, wenn die möglichen alternativen Organisationsformen unter sorgfältiger Berücksichtigung der Situationsvariablen in ein Bezugssystem gebracht werden können.[80] Je intensiver die Zieldiskussion geführt wird, umso größer wird die Chance, die „richtigen“ Effizienzkriterien mit einander zu verknüpfen und in Beziehung zueinander zu setzen.

Im Folgenden werden daher die Unternehmensziele der E.ON AG sowie die sich daraus ableitenden Personalziele der EAV dargestellt.

2.6.1 Unternehmensziele

Die E.ON AG mit Sitz in Düsseldorf ist das Corporate Center (CC) des E.ON Konzerns. Das Geschäft erstreckt sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Strom- und Gasbereich und ist gemäß der Struktur der Zielmärkte geografisch oder funktional gegliedert. Dabei kommt dem Energiesektor die Besonderheit zu, dass Energieunternehmen in der Regel mehrstufig aufgebaut sind. In den Aufgabenbereich der Führungsgesellschaften, die sog. Market Units (MU), fallen insbesondere der Betrieb des Verbundnetzes, der Betrieb von Großkraftwerken sowie der Energiehandel. Sie sind u.a. verantwortlich für das integrierte Management der Zielmärkte. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Konzernstruktur der E.ON AG auf Ebene der MU.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzernstruktur E.ON AG

Quelle: E.ON AG (2007), S. 18.

Die regionalen Unternehmen, häufig Tochterunternehmen der MU, werden als sog. Business Units (BU) bezeichnet und führen das operative Geschäft, in dem sie die Verteilung und Versorgung der Flächenregionen übernehmen. So ist die EAV beispielsweise eine BU der MU E.ON Energie.

Über Europa und Russland ist das Unternehmen in den USA im Strom- und Gasgeschäft sowie auf dem Gebiet der Erneuerbaren Energien tätig. Die Verfolgung der wertorientierten Unternehmenspolitik mit dem Ziel einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit und profitablen Wachstum gründet sich auf den im Folgenden dargestellten Grundsätzen:[81]

Das Unternehmen ist sowohl im Strom- als auch im Gassektor auf allen Wertschöpfungsstufen – Erzeugung, Import/Großhandel und Vertrieb für den Endkunden –

präsent (sog. vertikale Integration). Die Konvergenz von Strom- und Gasmärkten soll Synergiepotenziale bieten; eine Positionierung in beiden Märkten wird als ein wichtiger Vorteil im Wettbewerb und Treiber für Wertschaffung angesehen. Zudem wird auf eine starke Marktposition (Größe) als ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in liberalisierten Märkten gesetzt; vertikale Integration und eine nachhaltige Ausrichtung sollen die Basis für eine sichere Energieversorgung der Bevölkerung darstellen. Daneben soll über organisches Wachstum eine Voraussetzung für dauerhafte Wertschaffung geschaffen werden. Aufgrund des moderaten Wachstums in einigen der Kernmärkte wird darüber hinaus auch externes Wachstum für erforderlich gehalten, um überdurchschnittlichen Erfolg zu erzielen. Es besteht die Auffassung, dass nur offene und vom Wettbewerb geprägte Märkte eine sichere und effiziente Energieversorgung garantieren. Ein integrierter europäischer Energiemarkt biete für E.ON die besten Voraussetzungen, um die Marktposition weiter auszubauen beziehungsweise organisch in neuen Regionen zu wachsen. Aus diesen Grundsätzen leiten sich folgende Unternehmensziele ab:

Ausbau des integrierten Strom-/Gasgeschäfts. Die sich aufgrund des integrierten Geschäfts ergebenden Synergiepotentiale sollen langfristig die führenden Marktpositionen stabilisieren. In die Infrastruktur soll dort investiert werden, wo es für den Markt- und Kundenzugang als erforderlich angesehen wird.

Fixierung eines klaren geografischen Fokus. Dieses Ziel unterteilt sich zum einen in die Stärkung der führenden Position in den zentraleuropäischen Kernmärkten; zum anderen in gezieltes Wachstum in neue Märkte wie Spanien, Italien, Russland und Türkei. Nordamerika gilt als Wachstumsregion für das Engagement in Erneuerbaren Energien und als langfristige Wachstumsoption für das integrierte Energiegeschäft.

Setzung von strategischen Prioritäten. Oberste Priorität ist die Stärkung und der Ausbau der Marktposition in Europa. Daneben tritt der Erhalt des diversifizierten Erzeugungsportfolios bei konsequenter Minderung der spezifischen CO2-Emissionen. Die Gasversorgungsposition soll durch eigene Gasproduktion und LNG (verflüssigtes Erdgas) ausgebaut und gestärkt werden.

Beachtung von strengen Investitionskriterien. Im Fokus sollen nur gezielte Investitionen und Akquisitionen mit hohem Wertschöpfungspotenzial stehen. Dazu werden strenge strategische und finanzielle Investitionskriterien aufgestellt.

2.6.2 Personalziele

Die Personalstrategie ist eng mit der Unternehmensstrategie und ihren Zielen verzahnt, um eine strategisch ausgerichtete Personalarbeit zu gewährleisten. Darüber hinaus sollen auch zukünftige Anforderungen, die von außen[82] an die Personalarbeit herangetragen werden, Berücksichtigung finden. Die an der Spitze der Personalstrategie stehende Personalvision statuiert, dass dem Personalbereich die Aufgabe zukommen soll, die Mitarbeiter und Führungskräfte von E.ON zu befähigen, die Unternehmensvision zu realisieren. Der Weg dorthin – die Personalmission – soll einen Wertbeitrag zum Gesamtunternehmenserfolg leisten, indem dem Unternehmen die bestmöglichen Mitarbeiter und die richtigen Führungskräfte zur Verfügung gestellt werden und indem für die Mitarbeiter ein anregendes, motivierendes Arbeitsumfeld geschafft wird. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die erwähnten Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Personalstrategie E.ON AG

Quelle: E.ON AG (2008), S. 2.

Die drei Säulen „Beste Mitarbeiter“, „Richtige Führungskräfte“ und „Anspornendes Umfeld“ bilden die drei Grundsäulen der Personalstrategie, die sich in insgesamt elf Handlungsfelder unterteilen lässt. Aus diesen Kernbereichen der Personalstrategie lassen sich die nachfolgenden Personalziele ableiten.[83]

Demografie/Mitarbeiterplanung: Die sich abzeichnenden Personalengpässe aufgrund einer generell älter werdenden Belegschaft und sinkenden Geburtenraten einerseits und erhöhter Personalbedarf aufgrund der dargestellte Wachstumsstrategie andererseits bilden die derzeit größten Personalherausforderungen. Ziel ist es unter demografischen Gesichtspunkten „kritische Tätigkeitsgruppen“ innerhalb des Unternehmens zu identifizieren, um demographische Risiken in der Belegschaft frühzeitig erkennen und eine entsprechende Personalbedarfsplanung aufstellen zu können.

Kompetenzmanagement: Das Ziel dieser Initiative ist der regelmäßige Wettbewerbsvergleich der funktionalen Fähigkeiten und das Initiieren von Kompetenz-Entwicklungsprogrammen und Recruiting-Prozessen.

Arbeitgebermarke: Ziel ist die Steigerung der Attraktivität der Marke E.ON, um sich unter den Top-Arbeitgebern positionieren und dies dann auch nach innen und außen kommunizieren zu können. Darüber hinaus wird angestrebt, die Position von E.ON in den Arbeitgeber-Rankings weiter zu verbessern, die Zahl der qualifizierten und internationalen Bewerber zu steigern sowie ein systematisches „Talent Relationship Management“ als innovatives Instrument zur Mitarbeitergewinnung und –bindung einzuführen.

Vielfalt: Es soll ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das alle Mitarbeiter zu großer Leistung anspornt und die Chancengleichheit unabhängig von Nationalität, Geschlecht oder Herkunft verbessert. Darüber hinaus sollen die Vorteile gemischter Teams genutzt und eine weitgehende Übereinstimmung von Mitarbeiter- und Kundenstruktur sichergestellt werden, um die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen und die Kundenzufriedenheit dadurch zu steigern.

Beschäftigungsfähigkeit: Ziel ist es, das Wissen der Mitarbeiter langfristig für den Konzern durch einen optimalen Wissensaustausch zu sichern und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Mitarbeiter ihre volle Leistungsenergie frei entfalten können. Dazu wurde eine Initiative zur Beschäftigungsfähigkeit gestartet, die sich unter anderem wegen der demographischen Veränderungen auch an die Altersgruppe der über 50jährigen richtet.

Führung: Dieser Prozess hat zum Ziel, die unterschiedlichen Führungskonzepte im Konzern, die aufgrund der aktiven Akquisitionen und Neuentwicklungen von Geschäftseinheiten entstanden sind, zu vereinheitlichen. Das Ergebnis dieses Prozesses soll sein, die Mitarbeiter und die Organisation durch Integrität, Vertrauen, gegenseitigen Respekt, Offenheit, Mut und unternehmerische Verantwortung zur Erreichung der Unternehmensziele zu befähigen. Das Führungsmodell soll dabei konsequent auf die Wettbewerbsdynamik im Energiesektor, auf unsere nachhaltig angelegte Unternehmensstrategie und auf die Umsetzung der Unternehmensorganisation ausgerichtet werden. Ab 2009 soll „Führungsqualität“ ein fester Bestandteil des konzernweiten Management Review Prozesses sein.[84]

Talent Management: Das Ziel ist es, im gesamten Unternehmen und über alle Hierarchiestufen hinweg Mitarbeiter mit großem Entwicklungspotenzial zu erkennen, zu erfassen, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Dazu gehören vor allem internationale Austauschprogramme und MU-übergreifende Stellenbesetzungen.

Performance Management: E.ON versteht sich als ein Unternehmen, das Leistung belohnt und den besten Mitarbeitern ausgezeichnete Aufstiegsmöglichkeiten bietet. Diese Initiative zielt darauf ab, die derzeitige Leistungs- und Feedback-Kultur zu verbessern sowie Systeme, Prozesse und Instrumente zur Unterstützung dieser Entwicklung anzubieten. Wesentliche Bestandteile dieses Modells sollen bis Ende 2009 in die Laufbahnentwicklung der Führungskräfte integriert werden.

Veränderungsmanagement: Durch die Gründungen neuer MU wie „Energy Trading“[85] und „Climate & Renewables“[86], durch Akquisitionen und Umstrukturierungsprozesse, befindet sich das gesamte Unternehmen in zahlreichen großen Veränderungsprozessen. Aus diesem Grund zielt das Veränderungsmanagement darauf ab, Führungskräfte und Mitarbeiter zum proaktiven und positiven Umgang mit den damit verbundenen Herausforderungen des Wandels zu befähigen.

Life Balance: E.ON respektiert und begrüßt die Einzigartigkeit eines jeden Mitarbeiters. Life Balance ist ein ganz individueller und auf die Bedürfnisse des Einzelnen ausgerichteter Ansatz und hat zum Ziel einen ausgeglichenen Zustand zwischen Arbeits- und Privatleben zu gewährleisten.

Gesundheitsmanagement: Ziel ist die Förderung des physischen und psychischen Wohlbefindens der Mitarbeiter. Durch Aufklärungskampagnen und Vorsorgeuntersuchungen soll ein stärkeres Gesundheitsbewusstsein entwickelt werden.

2.7 Herleitung eigener Effizienzkriterien

Effizienzkriterien können nur dann den geforderten theoretischen Unterbau aufweisen, wenn sie zum einen die Unternehmens- und Personalziele berücksichtigen, zum anderen aber auch mit den Lösungen der Literatur im Einklang stehen. Aus dieser Verknüpfung von Theorie und Praxis wurden exemplarisch die Effizienzkriterien Güte der Aufgabenerledigung, Mitarbeiterzufriedenheit, Führbarkeit und Anpassungsfähigkeit abgeleitet. Diese Effizienzkriterien wurden dabei so gewählt, dass sie sich hinsichtlich ihres Geltungsbereichs nicht überschneiden. Von dieser inhaltlichen Überschneidung ist die Kriterieninterdependenz im Sinne einer wechselseitigen Beeinflussung der Kriterien zu unterscheiden.[87] Infolge der Interdependenz kann nicht ausgeschlossen werden, dass es im Rahmen der später durchzuführenden Bewertung indirekt zu Mehrfachbewertungen kommt. Dies ist im Rahmen der Gewichtung entsprechend zu kompensieren.

2.7.1 Güte der Aufgabenerledigung

Grundlage jeder Personalarbeit ist die funktionierende Leistungserbringung auf operativer Ebene.[88] Das Effizienzkriterium der Güte der Aufgabenerledigung wird durch die Indikatoren der Qualität und der Quantität spezifiziert.

Hinsichtlich der Qualität der Aufgabenerledigung kommt es darauf an, ob dem Aufgabenträger alle benötigten Informationen zur Verfügung stehen.[89] Zum einen muss er über Informationen bezüglich des aus den Handlungsalternativen, Zielgrößenausprägungen sowie Umweltkonstellationen bestehenden Handlungsfelds verfügen. Daneben sind weiter Informationen über seine eigene Qualifikation sowie Informationen über die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen erforderlich, um diese benutzen zu können.[90] In den Indikator der Qualität der Aufgabenerledigung fließt zudem die aus den Unternehmens- und Personalzielen abgeleitete Forderung der höheren strategischen Ausrichtung der Personalarbeit ein. Darunter sind liniennahe, auf die Geschäftsstrategie ausgerichtete Beratungstätigkeiten durch die Personalabteilung zu verstehen. Dies setzt strategisches Denken ebenso wie die Fähigkeit der Aufgabenträger zur Erarbeitung konzeptioneller Ideen voraus.

Hinsichtlich der Quantität gilt, dass die Bewältigung einer größeren Arbeitsmenge vorzugswürdiger vor einer kleineren Arbeitsmenge ist. Die Quantität lässt sich darstellen als Arbeitsmenge pro Zeiteinheit. Mit der benötigten Zeit ist die Bearbeitungsdauer zwischen Leistungsnachfrage und Leistungsbereitstellung gemeint.

[...]


[1] Das Konzept des „muddling-through“ beschreibt ausgehend von Beobachtungen des öffentlichen Sektors die in der Praxis typische Handhabung der Planung als ein „Sich-Hindurchwursteln“.

[2] Vgl. Ossadnik (1998) S. 1.

[3] Vgl. Ossadnik (1998), S. 4 f.

[4] Vgl. E.ON Energie AG (2005), S. 52 ff.

[5] Vgl. Maubach (2007), S. 2.

[6] Vgl. Mercer (2008), S. 2.

[7] Vgl. Ossadnik (1998), S. 9.

[8] Vgl. Grochla (1980), Sp. 1838; Welge/Fessmann (1980), Sp. 578.

[9] Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 8 u. S. 499.

[10] Vgl. Scholz (1992), Sp. 534.

[11] Vgl. Mohr/Woehe (1998), S. 7; Marr/Kötting (1992), Sp. 828 f.

[12] Vgl. Krüger (1980), Sp. 1072.

[13] Vgl. Marr/Hofmann (1992), Sp. 2143; Krüger (1980), Sp. 1071.

[14] Steele (2000), S. 6: „If we can understand more about why people do the jobs they do and behave the way they do at work, we can use this understanding to design organisations and incentives which will produce greater public value.“

[15] Vgl. Scholz/Drumm (1983), S. 34 ff.

[16] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 128; Frese (2005), S. 300.

[17] Simon et al. (1954), S. VI.

[18] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 11.

[19] Schreyögg (2003), S. V.

[20] Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 3, wobei der instrumentelle Organisationsbegriff weiter unterteilt wird.

[21] Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 6.

[22] Vgl. Bleicher (1991), S. 34 f.

[23] Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 5.

[24] Vgl. Frese (2005), S. 25.

[25] Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 4 f.

[26] Vgl. Bea/Göbel (2006), S. 7.

[27] Vgl. dazu auch Welge/Fessmann (1980), Sp. 577.

[28] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 128 f.; Lindert (2001), S. 84; Ahn/Dyckhoff (1997), S. 2; Scholz (1992), Sp. 533 m. w. N.; Witte (1992), Sp. 562; Welge/Fessmann (1980), Sp. 578.

[29] Vgl. Scholz (1992), Sp. 533.

[30] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 577.

[31] Ahn/Dyckhoff (1997), S. 6 (Hervorhebung im Original); Vgl. dazu auch Scholz (1992), Sp. 533 m. w. N. ablehnender Literaturmeinungen.

[32] Scholz (1992), Sp. 533.

[33] Scholz, (1992), a. a. O.

[34] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 129; so auch Lindert (2001), S. 84.

[35] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 129.

[36] Dies wird auch als „Ökonomisches Prinzip“ bezeichnet.

[37] Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 215; Welge/Fessmann (1980), Sp. 578 f.

[38] Vgl. Fessmann (1980), S. 34.

[39] Vgl. Fessmann (1980), S. 34 m. w. N.

[40] Vgl. Fessmann (1980), S. 34.

[41] Vgl. Fessmann (1980), S. 34.

[42] Vgl. dazu auch Scholz (1992), Sp. 534, dort allerdings bezogen auf das Kriterium der Effektivität.

[43] Vgl. Scholz (1992), Sp. 534; Welge/Fessmann (1980), Sp. 578.

[44] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 579.

[45] So auch Lindert (2001), S. 85.

[46] Vgl. S. 15.

[47] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 130; Welge/Fessmann (1980), Sp. 579.

[48] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 579 f.

[49] Vgl. Fessmann (1980), S. 217.

[50] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 130 m. w. N.; Welge/Fessmann (1980), Sp. 579 der diesen Ansatz als Einsatzhalteransatz bezeichnet.

[51] Vgl. Scholz (1992), Sp. 537; Welge/Fessmann (1980), Sp. 579 f.

[52] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 131.

[53] Vgl. Scholz (1992), Sp. 537 ff. mit zahlreichen weiteren Differenzierungen; Welge/Fessmann (1980), Sp. 580.

[54] So auch Welge/Fessmann (1980), Sp. 580.

[55] Vgl. Lindert (2001), S. 85; Fessmann (1980), S. 230 f.

[56] Fessmann (1980), S. 329.

[57] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 581-586; einen ausführlichen Überblick vermittelt Gzuk (1975), S. 101 ff.

[58] Vgl. statt vieler Ahn/Dyckhoff (1997), S. 3.

[59] Vgl. Ahn/Dyckhoff (1997), S. 3 f.

[60] Vgl. dazu nur Ahn/Dyckhoff (1997), S. 4 m. w. N.

[61] Lindert (2001), S. 86.

[62] Vgl. statt vieler nur Lindert (2001), S. 86.

[63] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 148.

[64] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 587.

[65] Vgl. dazu auch Spengler/Lindstädt (2005), S. 25 mit weiteren Unterscheidungen anderer Autoren.

[66] So auch Scherm/Pietsch (2007), S. 148.

[67] Vgl. Scholz (1992), Sp. 543.

[68] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 587.

[69] Vgl. Welge/Fessmann (1980), Sp. 587.

[70] Vgl. Scholz (1992), Sp. 543.

[71] Vgl. Spengler/Lindstädt (2005), S. 33; Scholz (1992), Sp. 543 f.

[72] Scholz (1992), Sp. 543.

[73] Vgl. dazu und zu dem vorangegangenen Scherm/Pietsch (2007), S. 135 mit weiteren Beispielen.

[74] Vgl. Hill (1980), Sp. 1823 f.

[75] Vgl. Scholz (1992), Sp. 534 f.

[76] Vgl. Abbildung 1, S. 14.

[77] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 135; Kieser/Walgenbach (2003), S. 133.

[78] Vgl. Abbildung 2, S. 15.

[79] Vgl. Abbildung 3, S. 20.

[80] Vgl. dazu auch Hill (1980), Sp. 1824.

[81] Vgl. hierzu und im Folgenden E.ON AG (2007), S. 10.

[82] Vgl. erneut Abbildung 1, S. 14.

[83] Vgl. hierzu und im Folgenden E.ON AG (2008), S. 5 ff.

[84] Management Review ist ein konzerneinheitliches Beurteilungsverfahren der Führungskräfte aufgrund von Bewertungen/Einschätzungen der Vorgesetzten.

[85] Vgl. Abbildung 4, Seite 24.

[86] Vgl. Abbildung a. a. O.

[87] Vgl. Grochla/Thom (1980), Sp. 1504.

[88] Vgl. Scherm/Pietsch (2007), S. 150; Laux/Liermann (2005), S. 238.

[89] Vgl. Laux/Liermann (2005), S. 243.

[90] Vgl. Spengler (1993), S. 62.

Ende der Leseprobe aus 132 Seiten

Details

Titel
Effiziente Reorganisation
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Autor
Jahr
2008
Seiten
132
Katalognummer
V142572
ISBN (eBook)
9783640544578
ISBN (Buch)
9783640544998
Dateigröße
23308 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Reorganisation, Restrukturierung, E.ON, AHP, Hierarchieprozess, Effizienz, Effektivität, Großunternehmen, Energiebranche, Bewertung, Organisationsstrukturen, Umstrukturierung, Betriebsänderung, Betriebsorganisation
Arbeit zitieren
Michael Hengesbach (Autor), 2008, Effiziente Reorganisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142572

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Effiziente Reorganisation



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden