Die Fähigkeit, die eigenen Leistungen auf dem Markt abzusetzen, kann heute als der grundsätzliche Engpassfaktor angesehen werden. Das Vertriebsumfeld ist gegenwärtig durch intensiven globalen Verdrängungswettbewerb, anspruchsvolle und kritische Kunden mit hohem Informationsstand, individuellen Wünschen und wechselhaftem Verhalten gekennzeichnet. Neue, flexible Vertriebsformen, E-Commerce und wachsendes IT-Know-how gewinnen an Bedeutung. Die Situation im Vertrieb ist vielfältiger und komplexer geworden und stellt an die Vertriebsleiter erhöhte Management-Anforderungen.
Die einseitige Orientierung an kurzfristigen Absatzzielen wird in vielen Unternehmen in Zukunft weniger im Mittelpunkt stehen als heute. Entscheidender wird eine strategische Ausrichtung auf langfristig wertsteigernde Marktpositionen, Kundenstrukturen und Kundenbeziehungen sein.
Dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde kommt, da sich zukünftig alles noch stärker um das richtige Kundenmanagement drehen wird, eine zentrale Schlüsselrolle für den wirtschaftlichen Erfolg und den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung zu. Gleichzeitig wird aber die lange Zeit vernachlässigte Frage der Produktivität des Ressourceneinsatzes im Vertrieb viel stärker als in der Vergangenheit thematisiert.
Die kurzen Ausführungen verdeutlichen, dass der Vertrieb einem hohen Veränderungsdruck ausgesetzt ist.
Den o.g. Anforderungen lässt sich durch ein strategisches Vertriebsmanagement Rechnung tragen. Oft mangelt es dem Vertriebsmanager aber an geeigneten Steuerungssystemen, um die in zahlreichen Strategiemeetings festgelegten Vertriebsziele und -strategien in die Praxis umzusetzen zu können.
Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Konzept in der Vertriebspraxis zunehmend an Bedeutung: die Balanced Scorecard (BSC).
Im Hinblick auf die die Aktualität „Balanced Scorecard im Vertrieb“ und der gleichzeitig unzureichenden Auseinandersetzung in der wissenschaftlichen Literatur mit dieser Thematik, ist es Ziel der vorliegenden Arbeit, die Anwendung der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungskonzept im Vertrieb darzustellen, sowie Nutzenpotentiale und mögliche Probleme für das Vertriebsmanagement herauszuarbeiten.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit
2. Zur Notwendigkeit der strategischen Führung im Vertrieb
2.1. Ausgewählte Probleme im Vertrieb - Professionalisierungsbedarf
2.2. Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument für das Vertriebsmanagement?
3. Die Anwendung der Balanced Scorecard im Vertrieb
3.1. Einordnung der Vertriebsscorecard in das Unternehmenszielsystem
3.2. Die Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement-Prozess
3.3. Mögliche Perspektiven und Kennzahlen einer Vertriebsscorecard
3.4. Ursache-Wirkungszusammenhänge im Vertrieb - Einsatz von Strategy Maps
4. Zusammenfassung der Nutzenpotentiale und mögliche Probleme der BSC im Vertrieb – Fazit
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, die Anwendung der Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungskonzept im Vertrieb darzustellen sowie deren Nutzenpotentiale und mögliche Probleme für das Vertriebsmanagement systematisch zu analysieren.
- Analyse typischer Problemfelder im aktuellen Vertriebsumfeld.
- Methodische Einordnung der Vertriebsscorecard in die Unternehmenszielhierarchie.
- Diskussion vertriebsspezifischer Perspektiven und Kennzahlen.
- Visualisierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen mittels Strategy Maps.
- Kritische Gegenüberstellung von Nutzen und Risiken der BSC im Vertriebsalltag.
Auszug aus dem Buch
3.4. Ursache-Wirkungszusammenhänge im Vertrieb - Einsatz von Strategy Maps
Wie bereits erwähnt, sind die Perspektiven und Kennzahlen einer Vertriebs-BSC durch Ursache-Wirkungszusammenhänge miteinander verbunden. In ihrer Gesamtheit ist die Ursache-Wirkungskette nichts anderes als die Darstellung der Vertriebsstrategie selbst, deren Logik grafisch mit einer „Strategy Map“ dargestellt werden kann. Anhand des Fallbeispiels einer Vertriebsorganisation der Finanzdienstleistungsbranche wird dies im Folgenden kurz verdeutlicht:
Ausgangslage | Strategisches Ziel: Wachstum durch Qualität
XY - eine bundesweit tätige Strukturvertriebsorganisation für (All-) Finanzdienstleistungen will sich über Qualität am Markt behaupten. Dies soll durch eine hohe Beratungs- und Betreuungsqualität erreicht werden. Die Vertriebspartner im Außendienst sind Handelsvertreter (HV) nach § 85 HGBff. und enthalten kein Fixum. Aufgrund der eingeschränkten Weisungsbefugnis gegenüber des HV hat das Unternehmen XY Qualitätsstandards eingeführt, die im Rahmen einer BSC dargestellt und systematisiert werden könnten.
Die wesentlichen Kausalitäten werden in einer Strategy Map (siehe Abb. 5) verdeutlicht:
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit: Einführung in die Problematik eines sich verändernden Vertriebsumfelds und die daraus resultierende Notwendigkeit für strategische Steuerungsinstrumente.
2. Zur Notwendigkeit der strategischen Führung im Vertrieb: Skizzierung typischer Vertriebsprobleme und theoretische Einführung der Balanced Scorecard als Lösungsansatz.
3. Die Anwendung der Balanced Scorecard im Vertrieb: Detaillierte Darstellung der Implementierung, Einordnung in Zielsysteme, Definition von Kennzahlen und Nutzung von Strategy Maps im Vertriebsprozess.
4. Zusammenfassung der Nutzenpotentiale und mögliche Probleme der BSC im Vertrieb – Fazit: Synthese der Chancen und Risiken sowie abschließende Beurteilung der Eignung der BSC für das moderne Vertriebsmanagement.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Vertriebsmanagement, Strategische Führung, Vertriebsstrategie, Kennzahlensystem, Strategy Map, Kundenmanagement, Vertriebsprozesse, Mitarbeiterorientierung, Immaterielle Werte, Unternehmenszielsystem, Leistungssteuerung, Anreizsysteme, Vertriebscontrolling, Professionalisierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das Konzept der Balanced Scorecard, das ursprünglich aus der allgemeinen Unternehmensführung stammt, gezielt auf die speziellen Anforderungen des Vertriebsmanagements übertragen werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Themen sind die strategische Professionalisierung des Vertriebs, die Ableitung vertriebsspezifischer Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie sowie die Steuerung über Ursache-Wirkungs-Ketten.
Welches primäre Ziel verfolgt der Autor?
Das Ziel ist es, den Nutzen der BSC zur Überwindung kurzfristiger, rein ergebnisorientierter Vertriebssteuerung darzustellen und gleichzeitig auf die Herausforderungen bei der Implementierung hinzuweisen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein systematischer Analyserahmen genutzt, der theoretische Konzepte (Kaplan/Norton) mit einem praktischen Fallbeispiel einer Finanzdienstleistungsorganisation kombiniert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Problemidentifikation, die methodische Einordnung der Vertriebsscorecard, die Definition von Perspektiven (Kunden, Prozesse, Finanzen, etc.) und die Verknüpfung durch Strategy Maps.
Welche Schlagworte charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen zählen Vertriebs-BSC, Strategy Maps, strategische Zielsetzung, Kundenorientierung und Kennzahlensteuerung.
Warum ist die Unterscheidung zwischen "Macher-Kultur" und strategischer Planung so wichtig?
Viele Vertriebsbereiche basieren auf Improvisation. Die Arbeit zeigt, dass eine systematische Planung notwendig ist, um langfristig wertsteigernde Marktpositionen zu sichern und nicht in kurzfristigem "Blindflug" zu enden.
Welche Rolle spielen immaterielle Werte bei der Vertriebssteuerung?
Kundenbeziehungen und Mitarbeiter-Know-how sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Die BSC ist laut Autor besonders geeignet, da sie diese "weichen" Faktoren messbar macht und in die Steuerung einbezieht.
Welche Risiken sieht der Autor bei der Einführung einer BSC im Vertrieb?
Zu den Risiken gehören Akzeptanzbarrieren bei Mitarbeitern durch erzeugte Transparenz, hoher Koordinationsaufwand und die Gefahr eines "Kennzahlenfriedhofs" ohne echte strategische Ausrichtung.
Was macht das Fallbeispiel der "XY Organisation" so relevant?
Das Beispiel illustriert praxisnah, wie durch ein "Wachstum durch Qualität"-Konzept selbst bei Handelsvertretern ohne Fixum eine strategische Steuerung über eine Balanced Scorecard erfolgreich implementiert werden kann.
- Quote paper
- Gerald Scholl (Author), 2005, Balanced Scorecard – Möglichkeiten und Probleme der Anwendung im Vertriebsmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142789
