Die Auswirkungen des AGG auf die Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung mit Problemstellung

2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Personalbeschaffung im System des Personalwesens
2.2 Personalbeschaffung als Prozess
2.3 Analyse zur Änderung der Rechtslage durch die Einführung des AGG
2.3.1 Beschreibung der Rechtslage vor Einführung des AGG
2.3.2 Beschreibung der Rechtslage nach Einführung des AGG und Darstellung
der faktischen Veränderung gegenüber dem alten Recht

3. Effekte des AGG
3.1 Risiken der Personalbeschaffung
3.2 Wirkungen des AGG nach Arten der Personalbeschaffung bei
prozessorientierter Betrachtung
3.3 Abwägung wirtschaftlicher Gesichtspunkte
3.4 Handlungsänderungen in der Empirie nach Einführung des AGG

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Urteilsverzeichnis

Gesetzesverzeichnis

Anhang
Anhang A – Fragebogen
Anhang B – Auswertung des Fragebogens

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalbeschaffung im System des Personalwesens

Abbildung 2: Personalbeschaffung als Prozess

Abbildung 3: Zusammenhang der Kongruenz von Anforderungen und Instrumentenmessung

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Allgemeines Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mathematisches Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung mit Problemstellung

Am 18. August 2006 trat in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft. Hierdurch wurden – zum Teil (z. T.) mit deut­licher Fristüberschreitung – europarechtliche Vorgaben in Form von vier Richtlinien umgesetzt, und zwar die:

- Vierte Gleichbehandlungsrichtlinie vom 13. Dezember 2004
- Gleichbehandlungsrichtlinie vom 23. September 2002
- Rahmenrichtlinie Beschäftigung vom 27. November 2000
- Antirassismusrichtlinie vom 29. Juni 2000

Noch als sich das AGG im Gesetzgebungsverfahren befand, wurden schon förmliche Horrorszenarien für die Unternehmen ausgemalt. Viele sprachen als Folge des AGG von einer regelrechten Flut an Arbeitsgerichtsprozessen, zum Beispiel (z. B.) ausgelöst durch so genannte (sog.) AGG-Hopper. Derartige und andere Prophezeiungen trugen unter den Arbeitgebern (AG) zu einer gewissen Verunsicherung bei. Dies wiederum war, neben der im § 12 Absatz (Abs.) 2 Satz (S.) 2 AGG sogar selbst geregelten Schulungsobliegenheit, für so manchen Schulungsanbieter eine wahre Wonne. Man hätte fast glauben können, eine neue Goldgräberzeit sei angebrochen, so tummelten sich die Anbieter für AGG-Seminare und Ähnlichem (u. Ä.) auf dem Markt, in der Hoff­nung auf ein Geschäft mit der Angst. Der Angst der AG vor massenweise zivil­rechtli­chen Klagen, beispielsweise initiiert von arbeitslosen Juristen auf der Pirsch nach dem schnellen Geld, statt nach einem Arbeitsplatz.

Aber an dieser Stelle ein Blick auf die Fakten: Das AGG verfolgt das Ziel, „…Benachteiligungen…zu verhindern oder zu beseitigen“^[1]. Dessen Umsetzung ver­sucht das AGG mit seinen in den §§ 13 fortfolgende (ff.) geregelten Rechten der Be­schäftigten, z. T. tatsächlich mit scharfen Sanktionen durchzusetzen.

Auswirkungen des AGG auf die Personalbeschaffung liegen also wirklich nahe. Ob sich also nun, gut ein Jahr nach Inkrafttreten des AGG, die oben beschriebenen Sze­narien bewahrheitet haben oder wie diese de facto aussehen, gilt es in dieser Arbeit zu untersuchen. Dafür wird zunächst der Begriff der Personalbeschaffung näher beleuch­tet und anschließend ein Abgleich zwischen altem und neuem Recht zur Gleichbe­handlung aufgezeigt. Danach widmet sich diese Arbeit den Effekten, die das AGG auf die Personalbeschaffung hat. Insbesondere für diesen Teil wurde eine kleine, selbst entwickelte empirische Befragung durchgeführt. Letztlich bietet die Schlussbetrachtung eine Zu­sammenfassung im Hinblick auf das Ziel der zugrunde liegenden Arbeit.

2. Grundlagen der Untersuchung

2.1 Personalbeschaffung im System des Personalwesens

Die Aufgabenvielfalt des Personalwesens wird in Funktionsbereiche eingeteilt. Eine sehr wichtige Aufgabe ist die Personalbeschaffung. Sie „…befasst sich mit der Bereit­stellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte unter qualitativen, quan­titativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten.“^[2] Wie sich diese im Gesamtsystem des Per­sonalwesens einordnet und welche Zusammenhänge dort bestehen, zeigt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalbeschaffung im System des Personalwesens

Aufgabe der Personalbedarfsanalyse ist es herauszufinden, wie viel Personal für eine Folgeperiode benötigt wird. Um eine qualitative und quantitative Über- und Unterde­ckung von Personal zu vermeiden, werden gegebenenfalls (ggf.) Personalveränderun­gen notwendig. Sie treten im Wesentlichen in drei verschiedenen Ausprägungen auf, und zwar als Personal­freisetzung, -entwicklung und -beschaffung. Bei der Personalbe­schaffung kann man folgende Formen unterscheiden:

- Mehrarbeit ohne Erhöhung der Belegschaft (z. B. durch Überstunden, Erhöhung der Arbeitsintensität oder Ausgleich zwischen ver­schiedenen Abteilungen)
- vorübergehende Erhöhung der Belegschaft (z. B. durch Einstellung von Aushilfen oder durch Arbeitnehmerüberlassungsverträge)
- dauernde Erhöhung der Belegschaft (Abschluss neuer Arbeitsverträge).^[3]

Bei allen drei Formen ist eine Auswahl zu treffen. Z. B. bei einer Erhöhung der Beleg­schaft in der Art, dass entschieden werden muss, welcher Bewerber eingestellt wird. Handelt es sich um Mehrarbeit ohne Erhöhung der Belegschaft, hat man u. U. zu wählen, welche Mitarbeiter Überstunden leisten sollen/dürfen/müssen. Die Personal­beschaffung kon­kretisiert sich bei einer Erhöhung der Belegschaft in einem Prozess, der die Anwer­bung, die Bewerberauswahl, die Einstellung und die Eingliederung um­fasst. Er ist auf den Personaleinsatz gerichtet, der dann wiederum Auswirkungen auf die nächste Per­sonalbedarfsanalyse haben wird. Die Personalbeschaffung wird durch den Personal­einsatz ergänzt und moderiert, ist aber letztlich als eigene, der Personal­beschaf­fung übergeordnete Funktion zu verstehen.^[4]

Als eine besondere Form der Personalbeschaffung ist das Personalleasing in Gestalt von Arbeitnehmerüberlassungsverträgen als unechte Leiharbeit^[5] zu nennen. Personalleasing scheint immer dann besonders attraktiv, wenn ohne großen Einarbei­tungsaufwand eine befristete Stellenbesetzung vorzunehmen ist.^[6]

2.2 Personalbeschaffung als Prozess

Wie sich im Kapitel 2.1 bereits angedeutet hat, kann Personalbeschaffung in unter­schiedlichen Formen und Arten betrieben werden. Bei der Wahl einer bestimmten Art oder Form der Personalbeschaffung gibt es verschiedenste Einflussfaktoren, so z. B. der Beschaffungsaufwand in zeitlicher, personeller und finanzieller Hinsicht, Erfolgs­wahrscheinlichkeit der Beschaffung oder auch die Risikoausprägung der einzelnen Beschaffungsformen und –arten, um nur einige zu nennen. Deshalb erscheint es sinn­voll, den Entscheidungsprozess vom Personalbedarf bis hin zur Stellenbesetzung ex­emplarisch zu skizzieren. Bei Abbildung 2 ist zu beachten, dass die als Rechteck dar­gestellten Bestandteile selbst auch wieder einen Teilprozess (TP) darstellen.^[7] Nachfol­gend einige ausgewählte Arbeitsschritte der verschiedenen Teilprozesse: Um eine Stelle intern oder extern aus­zuschreiben, ist es notwendig, Kriterien für ein Anforde­rungsprofil zu definieren. Außer­dem ist die Wahl der Medien für die Ausschreibung sowie ihre Gestaltung erforderlich. Es sind Instrumente zu bestimmen und inhaltlich auszugestalten (z. B. beim Assessment Center (AC) in Form von Übungen), mit deren Hilfe eine Bewerberselektion durchgeführt wird. Entscheidungen nach erfolgten Aus­wahlprozessen müssen kommu­niziert werden. Auch grundlegend organisatorische oder technische Rahmenbedingun­gen sollten hierbei Berücksichtigung finden. Inwie­weit z. B. verschiedene Bewer­bungswege zugelassen sind^[8] oder wie ein Personalinfor­mationssystem (PIS) ausgestal­tet ist und zum Einsatz kommt, kann mannigfaltige Auswirkungen haben.^[9]

[...]

^[1] § 1 AGG

^[2] Olfert, 2006, S. 101

^[3] vgl. Bisani, 1995, S. 245-246

^[4] vgl. Klimecki/Gmür, 2005, S. 163 und 176

^[5] zur Abgrenzung echter und unechter Leiharbeit: s. Dütz, 2005, S. 68

^[6] Weitere Ausführungen zur Leiharbeit s. beispielsweise: Schmeisser, 2006, S. 42 ff.; Scholz, 2000, S. 465 ff.; Olfert,
2006, S. 124 ff.

^[7] Aus Rücksicht auf den Umfang dieser Arbeit werden die einzelnen Teilprozesse nicht ausführlich, sondern lediglich im
Hinblick auf ihre AGG-Relevanz selektiv dargestellt.

^[8] Beispielsweise nur Online-Bewerbungsmaske oder nur Papierbewerbungen zulassen

^[9] z. B. wirtschaftliche aber auch haftungsbeschränkende Auswirkungen