Laterale Technologietransferprojekte in multinationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Ablauf der Untersuchung

2 Theoretische Fundierung des Technologietransfers in multinationalen Unternehmen (MNU)
2.1 Inhaltliche Spezifikation zentraler Begriffe
2.2 Einbettung in übergeordnete Organisationstheorien
2.2.1 Verschiedene theoretische Ansätze zum Technologietransfer
2.2.2 Forschungsleitende Theorie zum Technologietransfer in MNU
2.3 Rahmenbedingungen und Organisationsstruktur
2.3.1 Wissens- und Technologiearten
2.3.2 Funktionen der Tochter- bzw. Unternehmenseinheiten
2.4 Wirkung und Bedeutung von Technologietransferprojekten
2.4.1 Bedeutung von Technologietransfers für MNU
2.4.2 Hindernisse und Barrieren des Technologietransfers
2.5 Relevante Einflussfaktoren für den Technologietransfer
2.5.1 Relationaler Kontext
2.5.2 Sender und Empfänger-Modell
2.5.3 Transferobjekt
2.5.4 Koordination und Koordinationsmechanismen
2.5.5 Transfererfolg
2.6 Grundlegende empirische Studien
2.6.1 Papanastassiou/Pearce (1996/97)
2.6.2 Chiang (2007)
2.6.3 Gupta/Govindarajan (2000)
2.6.4 Foss/Pedersen (2002)
2.6.5 Cummings/Teng (2003)

3 Struktur und Bestandteile des Untersuchungsmodells
3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen
3.2 Relationaler Kontext zwischen Sender- und Empfängereinheit
3.2.1 Organisationale Distanz
3.2.2 Machtverhältnis
3.2.3 Beziehungsqualität
3.2.4 Wettbewerbssituation
3.2.5 Weitere potentielle Einflussfaktoren (Mediatoren)
3.3 Koordinationsinstrumente für Technologietransfers
3.3.1 Strukturelle Koordinationsinstrumente
3.3.2 Technokratische Koordinationsinstrumente
3.3.3 Personenorientierte Koordinationsinstrumente
3.4 Erfolg bei Technologietransferprojekten

4 Hypothesenbildung
4.1 Auswirkungen des relationalen Kontextes auf den Transfererfolg
4.2 Nutzung von Koordinationsinstrumenten bei unterschiedlichen relationalen Kontexten

5 Struktur der empirischen Untersuchung
5.1 Begründungen für die Wahl des Studiendesigns
5.2 Eigenschaften der Stichprobe
5.3 Fragebogen und Operationalisierung des Untersuchungsmodells
5.4 Statistische Vorgehensweisen

6 Auswertung der empirischen Untersuchung
6.1 Deskriptive Analysen
6.1.1 Allgemeine Eigenschaften der betrachteten Technologietransferprojekte
6.1.2 Bewertung des relationalen Kontextes
6.1.3 Einsatzstärke und Nützlichkeit der Koordinationsinstrumente
6.1.4 Erfolg der betrachteten Technologietransferprojekte
6.2 Multivariate und fallweise Analysen
6.2.1 Zusammenhang zwischen relationalen Kontext und Transfererfolg
6.2.2 Zusammenhang zwischen relationalen Kontext und Koordinationsinstrumenten
6.3 Zusammenfassung der Hypothesenüberprüfung

7 Diskussion und kritische Betrachtung der Ergebnisse

8 Implikationen der Untersuchung

9 Schlussfolgerungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relationaler Kontext: Organisationale Distanz

Tabelle 2: Relationaler Kontext: Machtverhältnis

Tabelle 3: Relationaler Kontext: Beziehungsqualität

Tabelle 4: Relationaler Kontext: Wettbewerbssituation

Tabelle 5: Erfolgskonstrukt: Effektivität

Tabelle 6: Erfolgskonstrukt: Effizienz

Tabelle 7: Erfolgskonstrukt: Sonstige Erfolgsvariablen

Tabelle 8: Häufigkeit von Transferprojekten zwischen Unternehmenseinheiten, die in keiner hierarchischen Abhängigkeit zueinander stehen

Tabelle 9: Wettbewerbssituation des MNUs

Tabelle 10: Deskriptive Auswertung der organisationalen Distanz

Tabelle 11: Deskriptive Auswertung der Beziehungsqualität

Tabelle 12: Deskriptive Auswertung der Wettbewerbssituation untereinander

Tabelle 13: Deskriptive Auswertung des Machtverhältnisses

Tabelle 14: Einsatzstärke der strukturellen Koordinationsinstrumente

Tabelle 15: Nützlichkeit der strukturellen Koordinationsinstrumente

Tabelle 16: Einsatzstärke der technokratischen Koordinationsinstrumente

Tabelle 17: Nützlichkeit der technokratischen Koordinationsinstrumente

Tabelle 18: Einsatzstärke der personenorientierten Koordinationsinstrumente

Tabelle 19: Nützlichkeit der personenorientierten Koordinationsinstrumente

Tabelle 20: Effektivität des Transferprojekts für die empfangende Einheit

Tabelle 21: Effizienz des Transferprojekts für die empfangende Einheit

Tabelle 22: Korrelation zwischen relationalen Kontext und Transfererfolg

Tabelle 23: Regressionen des relationalen Kontextes auf den Transfererfolg

Tabelle 24: Vergleich zwischen sehr erfolgreichen und weniger erfolgreichen

Technologietransferprojekten (TT)

Tabelle 25: Nutzung von unterschiedlichen Ausprägungen des relationalen Kontextes

Tabelle 26: Übersicht über die Hypothesenüberprüfung

Tabelle 27: Kennzahlen der untersuchten Stichprobe

Tabelle 28: Projektinitiative und Verantwortung der Transferpartner

Tabelle 29: Herkunft und Ziel von TechnologietransferprojekteN

Tabelle 30: Kategorisierung der transferierten Technologie

Tabelle 31: Kontrollfaktoren eines erfolgreichen Technologietransfers

Tabelle 32: Korrelation zwischen dem relationalen Kontext und den Koordinationsinstrumenten

Tabelle 33: Regression des relationalen Kontextes auf die Einsatzhäufigkeit der Koordinationsinstrumente

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptioneller Bezugsrahmen des Technologietransfers in MNU

Abbildung 2: Gesamtmodell lateraler Technologietransfers in MNU

Abbildung 3: Sender und Empfänger-Modell

Abbildung 4: Beispielanschreiben

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation und Problemstellung

In der heutigen globalen Wettbewerbssituation geht es für multinationale Unternehmen weniger darum, bereits entwickeltes patentiertes Wissen, Technologien und Produkte voranzutreiben, sondern vielmehr um eine ständige Exploration und Exploitation von neuem Wissen. Diese Exploration und Exploitation entsteht heutzutage durch die internationalen Aktivitäten verschiedenster Unternehmenseinheiten.¹Nur bei erfolgreicher Koordination dieses internationalen Unternehmensnetzwerkes ist es möglich, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sicherzustellen. Ein multinationales Unternehmen wird somit zunehmend zu einem günstigen (Markt-) Mechanismus, welcher es ermöglicht, Wissen zu kombinieren, zu generieren und zwischen verschiedenen Standorten auszutauschen.²

In der Vergangenheit wurde in multinationalen Unternehmen unter einem Technologietransfer die bloße Versendung von Equipment, Technik oder Bauanleitungen in Tochtereinheiten verstanden. Es wurden schlicht die Ergebnisse eines Innovationsprozesses anstatt ihrer Entwicklungsmechanismen übertragen. Dieses widerspricht jedoch einer langfristigen Ausrichtung der Tochtereinheiten einerseits sich selbstständig weiterzuentwickeln und andererseits positive Rückkopplungen für das multinationale Unternehmen entfalten zu können.³

Diese Sichtweise ist inzwischen aufgrund der Globalisierung und des technologi- schen Fortschritts überholt und multinationale Unternehmen sind dazu übergegangen “weichere“ Technologien (bzw. Fähigkeiten) zu übertragen, die einen Lernprozess bei Tochtereinheiten beanspruchen bzw. auslösen und wesentlich komplexer umzu- setzen sind.⁴ Ein multinationales Unternehmen wird im Zuge dessen in der wissen- schaftlichen Literatur zunehmend als „geographisch verteiltes Innovationsnetzwerk mit der Fähigkeit Wissen weltweit zu generieren, anzupassen und zu integrieren“⁵ verstanden.

Diese Wandlung hat dazu geführt, dass das Thema Technologietransfer innerhalb von multinationalen Unternehmen nicht nur bei den Unternehmen selbst, sondern auch in der wissenschaftlichen Literatur eine intensivere Diskussion und Betrachtung initiiert hat.

In dieser Arbeit wird nun versucht den Technologietransfer näher zu untersuchen, indem der Übertragungsprozess in seine Kontext-, Gestaltungs- und Erfolgsfaktoren zerlegt wird und deren Wirkungszusammenhänge untersucht und prognostiziert werden. Im Zentrum dieser Untersuchung steht dabei die Beziehung zwischen Senderund Empfängereinheit, die häufig in der Literatur als wesentlicher Faktor für den Erfolg von Transferprojekten ausgemacht wurde.⁶

Letztlich ist das Ziel dieser Arbeit einen Beitrag zur Klärung der Bedeutung und des Einflusses der Beziehung zwischen Sender und Empfänger auf die Koordination und den Transfererfolg zu leisten.

1.2 Ablauf der Untersuchung

Zur Untersuchung lateraler Technologietransferprojekte in multinationalen Unter- nehmen wird in dieser Arbeit sowohl die bestehende theoretische als auch empirische Literatur zu diesem Thema dargestellt und analysiert, um daraus ein Untersuchungs- modell abzuleiten, welches anhand eines selbstermittelten Datenmaterials empirisch überprüft wird.

Zu diesem Zweck werden im ersten Teil der Arbeit die theoretischen Grundlagen dargestellt, um einen Einblick in die bisher gewonnenen wissenschaftlichen Destillate bezüglich des Technologietransfers in multinationalen Unternehmen zu erlangen. Konkret werden zunächst als Grundlage die zentralen Begriffe definiert und abgegrenzt. Anschließend werden verschiedene organisationstheoretische Perspektiven präsentiert und es wird sich zu einer bestimmten forschungsleitenden Sichtweise bekannt, um aus diesem theoretischen Konzept heraus den Technologietransfer unter bestimmten Gesichtspunkten zu analysieren.

Daraufhin wendet sich die Arbeit dem eigentlichen Technologietransfer in multinationalen Unternehmen stärker zu und beschreibt die notwendigen Rahmenbedingungen. Zudem wird geklärt, wozu Technologietransferprojekte in multinationalen Unternehmen notwendig sind und wieso solche Transfers als kompliziert gelten und eine detaillierte Betrachtung benötigen.

Die bis dorthin vollbrachte Analyse kann als äußerer Bezugsrahmen des Techno- logietransfers gesehen werden. Anschließend folgt eine Beschreibung des inneren Bezugsrahmens. Dazu werden die Einflussfaktoren des Technologietransfers be- schrieben und erläutert. Diese Faktoren können in Kontext-, Gestaltungs- und Er- folgsfaktoren unterteilt werden und beinhalten den relationalen Kontext der Bezie- hung zwischen Sender und Empfänger, die Eigenschaften des zu übertragenden Ob- jekts, die Koordination, ihre Mechanismen und Instrumente sowie die Transferer- folgsmaße.

Zum Abschluss der theoretischen Analyse werden einige empirische Untersuchungen knapp dargestellt, um erste Hinweise für ein Untersuchungsmodell zu erlangen. Das nachfolgende Untersuchungsmodell konzentriert sich im Anschluss an die theo- retische Fundierung auf das eigentliche Objekt dieser Untersuchung. In diesen Ab- schnitten werden konkret die Bestandteile des relationalen Kontextes zwischen Sen- der und Empfänger, ausgewählte Koordinationsinstrumente und entsprechende Er- folgsfaktoren als Modellkonstrukte inhaltlich spezifiziert. Daraufhin folgt die Ausar- beitung von erwarteten Wirkungszusammenhängen, die mit Hilfe von Hypothesen prognostiziert werden.

Anschließend beschäftigt sich die Arbeit mit der Art des Studiendesigns, der vorliegenden Stichprobe, der Operationalisierung der Modellkonstrukte (in einem Fragebogen) sowie der statistischen Vorgehensweise zur Analyse der Daten, um die Basis für ein Verständnis der empirischen Auswertung zu schaffen.

Der letzte Teil der Arbeit beinhaltet schließlich die empirische Auswertung des Fragebogens durch deskriptive, multivariate und fallweise Analysemethoden, um die Bedingungen und Hypothesen bezüglich der untersuchten Technologietransferprojekte bewerten zu können.

Zum Ende der Untersuchung werden die Ergebnisse und Einschränkungen dieser Untersuchung abschließend diskutiert, mögliche Implikationen formuliert und mit einigen Schlussfolgerungen abgeschlossen.

2 Theoretische Fundierung des Technologietransfers in multinationalen Unternehmen (MNU)

Der Technologietransfer in multinationalen Unternehmen wurde in der Wissenschaft bereits intensiv diskutiert; viele Artikel und Dissertationen beschäftigen sich in ver- schiedenen Formen mit den Themen Technologie, dem Technologie- oder Wissens- transfer, dem multinationalen Unternehmen, den Bedingungen von Transfers, den Funktionen von Tochtereinheiten und vielen weiteren Themen, die Bestandteile die- ser Arbeit sind.

Die theoretische Fundierung wird im Folgenden vor allem darüber Aufschluss geben, um was es sich bei einem Technologietransfer in multinationalen Unternehmen im Kern handelt, wieso er relevant ist, welche Bereiche er beeinflusst und was für Ein- flussfaktoren eine Rolle spielen. Zu diesem Zweck wurde Literatur aus den oben beschriebenen Themenblöcken betrachtet und in diesem Kapitel 2 dargestellt.

2.1 Inhaltliche Spezifikation zentraler Begriffe

Zu Beginn der theoretischen Fundierung ist es unabdinglich einige zentrale Begriffe des Technologietransfers in multinationalen Unternehmen zu erläutern, um eventuelle Unklarheiten im Vorwege zu umgehen und eine grundsätzliche Basis der Kernelemente zu schaffen.

Die zentralen Begriffe ergeben sich bereits aus dem Untersuchungsgegenstand und dem Titel der Arbeit. So werden in diesem Abschnitt die Begriffe Technologie, (Technologie-)Transfer, multinationales Unternehmen, Sender und Empfänger, Koordination sowie Koordinationsinstrumente und Transfererfolg beschrieben und abgegrenzt.

Technologie

Der Begriff Technologie ist in dieser Untersuchung von enormer Bedeutung und benötigt einer konkreten Definition, denn es wird sich in dieser Arbeit bei dem Begriff Technologie nicht trivial um eine Produktions- oder Produkttechnologie im engeren Sinn handeln. Technologie wird wesentlich umfassender betrachtet werden und mehrere Bereiche umschließen.

Technologie kann nämlich sowohl tangible als auch intangible Formen umfassen. Bei tangiblen Formen kann es sich um Produkte, Anlagen oder Ausrüstung handeln, während intangible Formen auch Patente, Lizenzen und vor allem Wissen einschlie- ßen.⁷ Insbesondere die Betrachtung intangibler Formen wird in dieser Arbeit nicht vernachlässigt, da sie wesentlich schwieriger zu transferieren sind und zudem eher dazu geeignet sind, einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.⁸

Im weiteren Verlauf wird das Wissen als Grundlage einer technologischen Entwick- lung bzw. Technologie gesehen und so Wissen als Kernelement von Technologie betrachtet. Vor allem aufgrund der Tatsache, dass in der englischsprachigen Literatur unter “Technology“⁹im Normalfall Wissen zu verstehen ist¹⁰und so beispielsweise aus Technologietransfer (“Technology Transfer“) ein Know-How-Transfer wird,¹¹wird Wissen als Grundlage von Technologie behandelt. Wissen und Technologie werden deshalb simultan behandelt.

(Technologie-)Transfer

Nachdem geklärt werden konnte, was unter dem Begriff Technologie zu verstehen ist, kann nun auch der damit zusammenhängende Begriff Transfer abgegrenzt wer- den. Der (Technologie-)Transfer innerhalb einer Organisation muss als komplexer Prozess verstanden werden, der sich durch verschiedene Phasen kennzeichnet. SZULANSKI grenzt hierzu vier Phasen voneinander ab, die diesen Prozess veranschau- lichen:¹²

Zunächst wird von einer Anbahnungsphase (“Initiation“) ausgegangen, in der es in- nerhalb der Organisation zu einem Bedarf an Technologie (bzw. Wissen) in einer Unternehmenseinheit gekommen ist, der nun durch eine andere Unternehmenseinheit gedeckt werden soll (und auch kann). Die Anbahnungsphase besteht aus allen Teilen, die zu der endgültigen Entscheidung führen, einen Transfer innerhalb der Organisati- on tatsächlich durchzuführen.

Nach der positiven Entscheidung für einen Transfer folgt die Umsetzungsphase (“Implementation“). Diese Phase beinhaltet den eigentlichen Transfer. Es werden Ressourcen von einer Unternehmenseinheit zur anderen übertragen. Dies ist letztlich notwendig, um den Bedarf einer Einheit an Technologie zu decken. Diese Phase endet, sobald die Technologie beim Empfänger prinzipiell genutzt werden kann. Es folgt die Einführungsphase (“Ramp-up“), in welcher die Technologie zwar über- tragen wurde, jedoch noch nicht effizient genutzt werden kann, da es zu unvorherge- sehenen Problemen (wie der technischen Umsetzung) kommt (bzw. kommen kann). In dieser Phase wird die Technologie somit noch nicht in dem Maße genutzt, wie es geplant und gewünscht wurde. Diese Phase endet schließlich, sobald ein zufrieden- stellendes Nutzungsniveau erreicht wurde und die Technologie effizient genutzt wer- den kann.

In der letzten Phase wird die neue Technologie zur Routine (“Integration“), da die empfangende Unternehmenseinheit nun ein zufriedenstellendes Niveau der Nutzung erreicht hat und vor allem die Nutzer in der empfangenden Einheit die neue Technologie voll akzeptiert und institutionalisiert haben. Die Technologie ist nun vollständig in die Unternehmenseinheit integriert.

Eine etwas knappere Beschreibung des (Technologie-)Transfers gibt HOWELLS, der den (Technologie-)Transfer als längerfristigen organisationalen Lernprozess be- schreibt, bei dem vor allem ausländische Tochtereinheiten intangible Formen er- lernen müssen¹³. Dies führt dazu, dass der Technologietransfer innerhalb des multi- nationalen Unternehmens komplex, fragmentiert und schwierig zu managen ist.¹⁴

Im Nachfolgenden ist entscheidend, dass es sich bei einem Technologietransfer um eine Übertragung von Technologie bzw. Wissen zwischen zwei Unternehmensein- heiten handelt, die über verschiedene Wege während eines längerfristigen Prozesses abläuft.

Multinationale Unternehmen (MNU)

Die Abgrenzung des Begriffs multinationales Unternehmen (MNU)¹⁵ist ebenfalls nicht trivial, da es in der Literatur viele kontroverse Meinungen über die Multinationalität eines Konzerns gibt. Viele Autoren versuchen den Begriff MNU in internationale, transnationale und globale Unternehmen zu differenzieren¹⁶oder sogar noch weiter differenzierte Typologien anzuwenden.¹⁷

Ein internationales Unternehmen kennzeichnet sich nach BARTLETT und GHOSHAL durch die strategische Führung ausländischer Einheiten ausgehend von der heimat- lichen Unternehmenszentrale; alle wesentlichen Entscheidungen und Steuerungen gehen von diesem Standort aus. Der Fokus eines internationalen Unternehmens liegt aber im Gegensatz zum multinationalen Unternehmen auf dem heimatlichen Markt.¹⁸

Eine sehr hohe Komplexität weist ein transnationales Unternehmen gemäß dieser

Typologie auf, da bei solchen Unternehmen eine gewisse Unabhängigkeit der ein- zelnen ausländischen Tochtereinheiten besteht und diese jeweils verschiedene Auf- gaben innerhalb des Unternehmens bewerkstelligen.¹⁹ Unter globalen Unternehmen werden diejenigen Unternehmen verstanden, die eine Multinationalität aufweisen und eine weltweite Strategie für alle Unternehmenseinheiten anwenden, so dass es ihnen möglich ist auf der ganzen Welt tätig zu sein und Erträge zu generieren.²⁰ Ein transnationales Unternehmen ist im Gegensatz zum globalen Unternehmen von ei- nem höheren Autonomiegrad und geringerer übergeordneter Koordination gekenn- zeichnet, jedoch sind hier starke Parallelen zum MNU zu finden.²¹

Angemerkt sei zudem, dass aus der ressourcenbasierten Perspektive ein multinationales Unternehmen als ein internationales Netzwerk definiert wird, welches Wissen in mehreren Standorten generiert, nutzt und integriert und zudem für alle anderen Einheiten zugänglich macht.²²

Im Folgenden wird dieser Diskussion jedoch nicht weiter gefolgt; stattdessen wird der Fokus darauf gelegt, dass bei einem MNU schlicht davon ausgegangen werden kann, dass ein solches Unternehmen in mindestens zwei Ländern mit Produktionsoder Forschungseinrichtungen vertreten ist,²³ sodass es möglich ist, einen grenzüberschreitenden Technologietransfer innerhalb des MNUs zu leisten. Des Weiteren sei an dieser Stelle erwähnt, dass eine (ausländische) Tochtereinheit eine betrieblich tätige Unternehmenseinheit im Besitz bzw. unter Kontrolle des MNUs ist, die im Ausland lokalisiert ist.²⁴

Außerdem wird im Folgenden unter einer Unternehmenseinheit eine beliebige Tochtereinheit verstanden. Auch die Anzahl an Tochter- und Auslandseinheiten wird in dieser Arbeit keine entscheidende Rolle spielen, da laterale Technologietransfer- projekte grundsätzlich bereits zwischen zwei Tochtereinheiten stattfinden können.

Sender und Empfänger

Diese Begriffe sind recht einfach zu beschreiben und voneinander zu unterscheiden. So wird als Sender diejenige Unternehmenseinheit (bzw. Person in der Unter- nehmenseinheit) bezeichnet, welche die Technologie (bzw. das Wissen) zu einer anderen Einheit übermittelt. Sie ist somit zunächst im Besitz der benötigten, fort- schrittlicheren oder innovativeren Technologie. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die empfangende Einheit diejenige ist, die eine bis dahin unbekannte Techno- logie erhält.²⁵

Es kommt folglich stets zu einem Technologietransfer von der sendenden zur empfangenden Unternehmenseinheit.

Koordination und Koordinationsinstrumente

Eine entscheidende Rolle beim Technologietransfer innerhalb eines MNUs spielt die Koordination und ihre Instrumente.

Unter Koordination im Kontext von MNU kann „eine beidseitige Harmonisierung von Elementen eines Systems zur optimalen Nutzung“²⁶ zwischen einzelnen Tochtereinheiten und/oder der Unternehmenszentrale verstanden werden.²⁷ Prinzipi- ell lassen sich hierarchische und nicht-hierarchische Koordination voneinander un- terscheiden. Dabei beruht die hierarchische Koordination auf festgelegten Regeln und einer klaren Organisationsstruktur mit eindeutigen Funktionsebenen.²⁸ Die nicht- hierarchische Koordination bezeichnet ein von der Organisationshierarchie los- gelöstes System, bei dem die Entscheidungen direkt auf lokaler Ebene in Tochter- einheiten getroffen werden können.²⁹

Zur Koordination werden sowohl formale und informale Mechanismen als auch ein- zelne Koordinationsinstrumente zur systematischen Steuerung von MNU und den in ihnen stattfindenden Interaktionen (wie Technologietransferprojekte) genutzt.³⁰

Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die Koordination die organisatorische Komponente des Übertragungsprozesses von Technologie beinhaltet und mit den Koordinationsinstrumenten verschiedene konkrete Maßnahmen beschrieben werden, die für die Übertragung notwendig sind oder prinzipiell genutzt werden können.

Transfererfolg

Dieser Begriff wird an dieser Stelle nur knapp dargestellt, da im Nachfolgenden (Unterabschnitt 2.5.5 bzw. Abschnitt 3.4) der Transfererfolg als Erfolgsvariable detailliert beschrieben wird. Der Erfolg eines Technologietransfers im MNU hängt im Wesentlichen davon ab, inwiefern die empfangende Einheit die zu übertragende Technologie institutionalisieren und schließlich nutzen kann. Die Institutionalisie- rung hängt dabei wiederum von zwei Faktoren ab; einerseits von der Implementie- rung und andererseits von der Internalisierung der Technologie in der empfangenden Unternehmenseinheit. Die Implementierung beinhaltet die Übernahme von formalen und informalen Verhaltensweisen, Prozeduren oder eben Technologien. Je eher Ver- haltensweisen übernommen worden sind, desto früher kann von einem erfolgreichen Transfer ausgegangen werden. Wichtig ist hierbei, dass es zur Internalisierung, dem zweiten Faktor, in der empfangenden Einheit kommt. Denn nur wenn die empfan- gende Einheit die übertragenen Verhaltensweisen akzeptiert und verinnerlicht hat, kann ein Transfererfolg erreicht werden.³¹

2.2 Einbettung in die Organisationstheorie

Bei der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit einem bestimmten Thema ist es sinnvoll die Forschungsperspektive darzulegen, welche für die Betrachtung gewählt wurde. Diese Perspektive wird durch das Bekenntnis zu einem theoretischen Ansatz festgelegt. Der theoretische Ansatz dient dazu das betrachtete Thema bzw. Problem unter bestimmten Gesichtspunkten zu beurteilen, die eine „reelle Chance auf ein Ergebnis bzw. eine Lösung hervorbringen können“.³²

Auch das Thema Technologietransfer in MNU bedarf so einer grundsätzlichen Ei- nordnung in eine übergeordnete, wissenschaftliche Sichtweise, die in den folgenden beiden Unterabschnitten erfolgt. Dabei werden zunächst generell denkbare Theorie- richtungen präsentiert und jeweils kurze Stellungnahmen dazu abgegeben. Im An- schluss daran wird eine Theorierichtung intensiver diskutiert, die bezüglich des Themas Technologietransfer in MNU aus Sicht des Verfassers am vorteilhaftesten erscheint.

2.2.1 Verschiedene theoretische Ansätze zum Technologietransfer

In der Organisationstheorie gibt es eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen,³³ die das System Organisation und das Handeln in diesem System zu erklären versuchen. Nicht alle entwickelten Theorien haben nun eine gleich entscheidende Bedeutung für den Technologietransfer in MNU. Aus diesem Grund beschränkt sich diese Arbeit auf eine subjektiv selektive Auswahl von Theorien, die kurz beschrieben und kommentiert werden.

Diese subjektive Auswahl richtet sich danach, worum es im Kern beim Technologie- transfer in MNU geht. Denn kennzeichnend für dieses Thema ist einerseits, dass es sich zwar um ein begrenztes System handelt, das multinationale Unternehmen, wel- ches aber aus vielen einzelnen und zum Teil nur begrenzt abhängigen Unternehmens- teilen besteht. Hier ist von zentraler Bedeutung wie die einzelnen Teile (Unterneh- menseinheiten) im Gesamtkomplex miteinander agieren. Andererseits ist der Trans- fer einer Technologie von zentraler Bedeutung, bei dem die entscheidende Frage ist, wie ein Austausch zwischen den Unternehmenseinheiten abläuft und aus welchen Bestandteilen Technologie überhaupt besteht.

Bei einer Durchsicht der verschiedenen theoretischen Ansätze muss zunächst Stel- lung zur Situationstheorie bezogen werden. Die Situationstheorie kennzeichnet sich dadurch, dass versucht wird, „Zusammenhänge zwischen Kontext und Gestaltung bzw. Gestaltung und Erfolg zu ermitteln, […] die in Hinblick auf alle Unternehmen bzw. zumindest eines bestimmten Unternehmenstyp [„]halten[“]“.³⁴ Diese Sichtweise ist besonders gut für Technologietransferprojekte in MNU geeignet, weil es im Fol- genden gerade darum geht, zu untersuchen, unter welchem Kontext sich bestimmte Gestaltungsinstrumente potentiell nutzen lassen, um einen erfolgreichen Techno- logietransfer wahrscheinlicher leisten zu können. Letztlich leitet sich das Unter- suchungsmodell aus diesen Zusammenhängen ab (siehe Kapitel 3). Aufgrund der vermuteten Relevanz von persönlichen Beziehungen bei Technologietransfers spielt auch die Weiterentwicklung in Form der Interaktionstheorie eine große Rolle für dieses Thema, da im Fokus dieser Theorie die sozialen Beziehungen bei Austausch- prozessen stehen.

Da es sich bei MNU um eine Vielzahl von Unternehmenseinheiten handelt, die unter einer gemeinsamen Organisationstruktur miteinander verbunden sind und so häufig in hierarchischer Beziehung verschiedener Arten³⁵ zu anderen Unternehmensteilen stehen, liegen immer wieder Machtstrukturen zu Grunde, die das Verhalten der Un- ternehmenseinheiten mitbestimmen bzw. mitbestimmen können.³⁶ Hieraus folgt zum Beispiel, dass auch Belohnungs- und Bestrafungshandlungen von hierarchisch über- geordneten Akteuren (z.B. Managementebenen) erfolgen können, somit nimmt auch die Machttheorie eine bedeutende Rolle für den Technologietransfer in MNU ein. Auch der Informationsverarbeitungsansatz kommt eine große Bedeutung bei der Betrachtung von Technologietransferprojekten zu, weil ins Zentrum dieses theoreti- schen Ansatzes die Verarbeitung von Wissen in Organisationen gestellt wird und Wissen (bzw. die sich möglicherweise hieraus ergebenden Technologie) das wesent- liche, zu untersuchende Objekt dieser Arbeit ist. Ein entscheidender Faktor für die Informationsverarbeitung ist die Informationskapazität einer Organisationseinheit, welche die Verarbeitung bzw. Nutzung von Wissen begrenzt.³⁷ Gerade diese Kap- azitätsbeschränkung wird im Folgenden noch genauer untersucht und findet sich häu- fig in der Literatur unter dem Begriff “Absorptive Capability“ einer Unternehmens- einheit wieder.³⁸ Einige der in Abschnitt 3.3 beschriebenen und später untersuchten Koordinationsinstrumente werden als mögliche Hilfen zur Informationsverarbeitung aus dieser theoretischen Sichtweise abgeleitet.³⁹

Prinzipiell wäre es sicherlich denkbar auch aus anderen theoretischen Ansätzen wie der Neuen Institutionenökonomischen Theorie, der Systemtheorie, des Gestaltansatzes oder des Konzepts der lose gekoppelten Systeme Elemente abzuleiten, jedoch eignen sie sich nur in begrenztem Maße für den Gesamtkomplex des Technologietransfers in MNU und weisen jeweils individuelle Stärken und Schwächen für die Erklärung des Technologietransfers auf.⁴⁰

In dieser Arbeit wird auf eine intensive Diskussion der Vor- und Nachteile bezüglich der Anwendbarkeit einzelner Theorien zu Gunsten der Bekenntnis einer forschungsleitenden Perspektive im nächsten Unterabschnitt verzichtet.

2.2.2 Forschungsleitende Theorie zum Technologietransfer in MNU

Nachdem nun Stellung zu einigen theoretischen Ansätzen genommen wurde, die generell denkbar wären, um verschiedene Aspekte des Technologietransfers zu erklä- ren, wird nun der Ressourcenbasierte Ansatz beschrieben und kommentiert, da dieser als Grundlage der Untersuchung dienen wird. Viele Aspekte, die in diesem Ansatz verarbeitet worden sind, sind für den Technologietransfer in MNU von großer Be- deutung.⁴¹

Der Ressourcenbasierte Ansatz geht im Gegensatz zu anderen Theorien (z.B. der Neuen Institutionenökonomischen Theorie) davon aus, dass ein nachhaltiger Wett- bewerbsvorteil von Unternehmen zum größten Teil auf internen Quellen basiert. Es geht bei diesem Ansatz vornehmlich um die Nutzung von internen Ressourcen und Kompetenzen sowie ihrer synergetischen Nutzung.⁴² Hieraus ergeben sich zwei we- sentliche Aufgaben für das Management: Zum einen die intensive Auseinanderset- zung mit dem Unternehmensinternen, also mit den bestehenden Ressourcen und Kompetenzen einzelner Einheiten (die zudem als jeweils verschieden voneinander angesehen werden) und zum anderen der Aufbau und Erhalt der Ressourcen ver- schiedener Unternehmensteile.⁴³ Die Ressourcen müssen dabei verschiedene Eigen- schaften erfüllen, damit sie für das Unternehmen als wettbewerbsrelevant gelten können.⁴⁴ Grundsätzlich wird von einer strategischen Ressource gesprochen, wenn sie in die Wertschöpfung eingeht, für das Unternehmen wertvoll ist, eine Stärke oder Schwäche des Unternehmens darstellt oder einen Wettbewerbsvorteil generieren kann.⁴⁵ Anders ausgedrückt handelt es sich um eine nachhaltig wettbewerbsrelevante Ressource, wenn sie selten, wertvoll, nicht imitierbar oder substituierbar ist wie es häufig in der Literatur zusammengefasst wird.⁴⁶

Zu den besonderen Vorteilen dieses Ansatzes zählt erstens die Unterstützung zur Erklärung der Unterschiede von Unternehmen und ihren Erfolgen, da in diesem An- satz davon ausgegangen wird, dass erfolgreiche Unternehmen über bessere interne Ressourcen verfügen bzw. sie zu nutzen wissen. Zweitens kann dieser Ansatz den Trend der Unternehmen zum Outsourcing und zur Spezialisierung (z.B. von Tochter- einheiten) erklären, der aufgrund von spezialisierten, einheitsspezifischen Fähigkei- ten und Ressourcen entsteht. Dieser Ansatz erkennt drittens die Imperfektheit von Märkten an, wonach sich nicht zwangsläufig Wettbewerbsvorteile mit der Zeit durch den Marktmechanismus komplett angleichen. Viertens ist die Sichtweise von Unter- nehmen eine andere, da Unternehmen in diesem Ansatz eher als Koordinations- mechanismen von wettbewerbsrelevanten Ressourcen gesehen werden.⁴⁷

Besonders problematisch an diesem Ansatz sind hingegen die fehlende Definition von Ressourcen und die fehlende bzw. ungeeignete Messung von Erfolg.⁴⁸ Hier hilft die Weiterentwicklung (bzw. Teilperspektive) des Ressourcenbasierten Ansatzes weiter, wonach Unternehmen das Wissen ins Zentrum der Betrachtung zie- hen sollten und ihre Aufgabe darin besteht, Wissen zu generieren und zu verbreiten. Denn insbesondere MNU können Wissen effektiver und effizienter generieren und vor allem transferieren als es der Marktmechanismus bewerkstelligen kann.⁴⁹ In der englischsprachigen Literatur wird dieser Zweig des Ressourcenbasierten Ansatzes als “Knowledge-Based View“ bezeichnet.⁵⁰

Was lässt sich nun durch die Wahl dieser Forschungsperspektive für den Techno- logietransfer in MNU ableiten? Zunächst hilft die ressourcenbasierte bzw. wissens- basierte Sichtweise dabei, die Bedeutung des zentralen Elements Wissen (bzw. das Wissen zur technologischen Entwicklung) als wichtigste Ressource eines Unter- nehmens in den Fokus zu stellen.⁵¹ Nur wenn es möglich ist, eine interne Ressource zu entwickeln bzw. zu nutzen, ist es auch möglich, einen nachhaltigen Wettbewerbs- vorteil für das Unternehmen zu erlangen. Weiterhin hilft uns diese Perspektive dabei, die enorme Bedeutung von Tochtereinheiten, vor allem ausländischer Einheiten, zu erklären, da diese Einheiten eine spezielle Ressource (oder ein spezielles Wissen) besitzen, die sie beispielsweise aus der lokalen Verbundenheit errungen haben und die für das Unternehmen als Ganzes nun wichtig sein kann, was eine Übertragung bzw. einen Technologietransfer unabdingbar macht.

2.3 Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen des Technologietransfers in MNU müssen im Vorwege der Untersuchung beschrieben und geklärt werden, um den Untersuchungsgegenstand und die Bedingungen eines Technologietransfers eindeutig festzulegen. Denn nur wenn die Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, kann ein erfolgreicher Tech- nologietransfer stattfinden. Zu diesem Zweck werden die Eigenschaften von Techno- logie, insbesondere die Art und der Umgang mit Technologie im Folgenden be- stimmt. Des Weiteren müssen die Eigenschaften der Unternehmenseinheiten, vor allem der Tochtereinheiten, differenziert werden, damit deutlich wird, welche Ein- heiten überhaupt in der Lage sind, an Technologietransferprojekten zu partizipieren.

2.3.1 Wissens- und Technologiearten

Schon bei der Begriffsabgrenzung wurde darauf hingewiesen, dass es sich bei Technologie nicht trivial um Produkt- oder Prozesstechnologie handelt, sondern der Begriff Technologie umfassender gesehen wird und in enger Verbindung mit dem Wissensbegriff steht.⁵²Deshalb muss es eine differenzierte Betrachtung von Technologie bzw. Wissen geben, um mögliche Probleme bei einem Technologie- und Wissenstransfer identifizieren zu können.

Zunächst einmal ist es sinnvoll, Wissen in zwei verschiedene Arten zu unterteilen, das explizite und implizite Wissen. Das explizite Wissen beschreibt jenes Wissen, dass sich über Datenträger oder über für alle zugängliche Materialien, beispielsweise Gebrauchsanweisungen oder Produktbeschreibungen, problemlos übertragen bzw. kodifizieren lässt; hierbei handelt es sich meist um relativ einfache Fakten, Baupläne oder Informationen und ist somit aufgrund ihrer Imitierbarkeit von untergeordneter, wettbewerbsrelevanter Bedeutung.⁵³ Das implizite Wissen ist dagegen wesentlich schwerer zu erfassen und praktisch nicht zu kodifizieren (bzw. auf Datenträger zu speichern). Es handelt sich um sogenanntes „verborgenes“⁵⁴ Wissen. Dieses Wissen ist personen- bzw. gruppenspezifisch und kann meist nur in interaktiver Form wei- tergegeben werden, d.h., eine Person oder Gruppe mit implizitem Wissen muss über einen längeren Zeitraum die Tätigkeit begleitend mit einer anderen Person durch-

führen, um sie erfolgreich vermitteln zu können.⁵⁵Häufig wird das implizite Wissen

als “Tacit Knowledge“⁵⁶(als stillschweigendes Wissen) in der Literatur beschrieben, was zeigt, dass es sich eben nicht durch bloße Erklärung oder Beschreibung erlernen lässt, sondern eigene Übung und Erfahrung erfordert.⁵⁷

Für den Technologietransfer in MNU ist das explizite Wissen weniger bedeutend, da es sich hier um bloße Informationsverteilung handelt und nur wenig Potential für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil besitzt. Implizites Wissen hingegen hat einen wesentlich höheren Stellenwert für ein Unternehmen, da es den Anforderungen einer wettbewerbsrelevanten Ressource entsprechen kann (siehe Unterabschnitt 2.2.2).⁵⁸ Jedoch benötigt implizites Wissen aufgrund seiner Komplexität bei der Erlernung einen wesentlich höheren Aufwand, um einen Transfer zu bewerkstelligen.

Neben der Differenzierung der Art des Wissens ist es möglich, verschiedene Dimen- sionen von Wissen zu bestimmen. Es lassen sich individuelles, kollektives und orga- nisationales Wissen differenzieren. Das individuelle Wissen ist personenspezifisch, d.h., es ist an eine bestimmte Person gebunden und kann nicht ohne Weiteres über- tragen werden. Das kollektive Wissen steht einer Gruppe von Personen zur Verfü- gung, d.h., es ist ein Gemeinschaftsgut für eine Teilgruppe der Organisation, die Zu- griffsmöglichkeiten auf das Wissen hat. Organisationales Wissen hat die um- fassendste Dimension und bezieht sich auf eine gesamte Organisation.⁵⁹

In dieser Untersuchung haben das kollektive und organisationale Wissen eine höhere Bedeutung, weil es beim Technologietransfer innerhalb des MNUs darum geht das Wissen von einer Organisationseinheit zu einer anderen zu übertragen, wozu diese beiden Dimensionen grundsätzlich im Stande sind. Das individuelle Wissen lässt sich nicht so einfach übertragen und benötigt zunächst einer Umwandlung in zumindest kollektives Wissen⁶⁰und erschwert so den Transfer.

Die wesentlichen Fragen bei der Übertragung von Wissen (und demnach auch von Technologie) ergeben sich aus den oben beschriebenen Eigenschaften von Wissen, also der Art des Wissens (implizit oder explizit) und der Dimension von Wissen (in- dividuell, kollektiv oder organisational) sowie den Fragen, inwiefern Wissen kodifi- zierbar und erlernbar und wie komplex Wissen bzw. Technologie ist.

Außerdem sei noch darauf hingewiesen, dass häufig nicht das eigentliche transferierte Wissen genutzt wird, sondern ein auf die jeweilige Situation einer empfangenden Einheit angepasstes Wissen und somit ein weiterentwickeltes und spezialisiertes Wissen.⁶¹Das Wissen oder die Technologie unterliegt folglich einer ständigen Veränderung und Weiterentwicklung durch Transferprojekte.

2.3.2 Funktionen der Tochter- bzw. Unternehmenseinheiten

Bei der Betrachtung von Transferprojekten in MNU ist nicht nur entscheidend, um welche Art von Technologie bzw. Wissen es sich handelt, sondern auch welche Auf- gaben die einzelnen Standorte im Unternehmensnetzwerk besitzen. Prinzipiell lassen sich verschiedene strategische Aufgaben unterscheiden, die je nach Funktion, Markt und Lokalität einer Unternehmenseinheit wahrgenommen werden. Die Aufgaben einer Unternehmenseinheit außerhalb des Stammlandes können dabei von schlichter Vertriebstätigkeit über die Produktion bis hin zu eigenständiger Forschung und Ent- wicklung reichen.⁶²

Zudem ist entscheidend, um was für eine Art Land es sich handelt, in dem die Tochtereinheit agiert. So können die Aufgaben in Industrieländern (wie z.B. den USA) im Vergleich zu Billiglohnländern (wie z.B. China) stark divergieren.⁶³ Aus- ländische Tochtereinheiten können also eine Vielzahl von Ausprägungen aufweisen, die es nötig machen eine Typologie von Tochtereinheiten aufzustellen. In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze wie Tochtereinheiten eines MNUs typologi- siert werden können.⁶⁴

Im Folgenden wird die Typologie von ENRIGHT und SUBRAMANIAN dargestellt, da diese einerseits versucht die bestehenden Ansätze zu integrieren und andererseits recht anschaulich die Funktionen und Aufgaben verschiedener Einrichtungen wie- dergibt.⁶⁵ Die Autoren haben nach einer Recherche der bestehenden Literatur im

Bereich der Typologie von Tochtereinheiten vier verschiedene relevante Dimensio- nen identifiziert, anhand derer sich Tochtereinheiten einordnen lassen. Zunächst ist relevant, inwiefern Einheiten Ressourcen (bzw. Fähigkeiten) für den multinationalen Konzern herstellen oder erweitern können.

Ressourcen entstehen (“Capability Creation“) in dieser Sichtweise aus einer For- schungs- und Entwicklungstätigkeit, einer Strategieentwicklung und den Handlungen des Managements. Diese Dimension besteht somit aus Management- und Technolo- gie-Komponenten.⁶⁶

Eine zweite Dimension ist die Fähigkeit zur Nutzung von Ressourcen (“Capability Utilization“), folglich eine ausreichende Fähigkeit (organisational als auch technisch) zu besitzen, Ziele, Vorgaben oder Ressourcen des MNUs zu verwirklichen und zu nutzen.⁶⁷

Die dritte Betrachtungsdimension ist das Betätigungsfeld (“Product Scope“), in dem sich die Tochtereinheit befindet, d.h. welche Produkte sie herstellt bzw. welche Dienstleistungen sie anbietet. Dieses Betätigungsfeld kann sich hinsichtlich des Um- fangs stark unterscheiden, so gibt es manche Tochtereinheiten, die nur bestimmte Einzelprodukte anbieten, während andere Einheiten die komplette Produktpalette umfassen.

Eine in der Literatur häufig zitierte Bezeichnung ist der Begriff “Center of Excellence“, der auf die Spezialisierung einzelner Unternehmenseinheiten auf eine bestimmte Funktion innerhalb des MNUs abzielt.⁶⁸

Eine letzte Dimension ist die geographische Komponente (“Geographic Scope“), denn je nachdem auf welchem Markt (global, regional oder lokal) sich die Tochtereinheit konzentriert, bestehen verschiedene Ausmaße, Koordinationsbedarfe und Möglichkeiten der Unternehmenseinheit.

Die Autoren bewerten die Tochtereinheiten hinsichtlich der ersten drei Dimensionen nach hohem oder niedrigem Ausmaß und die geographische Komponente nach den drei Ebenen global, regional oder lokal, so dass sich insgesamt 24 verschiedene mögliche Varianten ergeben.⁶⁹Grundsätzlich lassen sich aber vier Grundtypen unterscheiden, die im Folgenden knapp beschrieben werden:⁷⁰

(1) Die führenden Tochtereinheiten (“Leader“) können Ressourcen durch Forschung
und Entwicklung und den Aktivitäten des Managements generieren und verfügen zudem über eine hohe Kapazität zur Nutzung der internationalen Ressourcen (wie Ressourcen aus dem Marketing oder der Produktionstechnologie) aus anderen Unternehmenseinheiten bzw. dem MNU.
(2) Der zweite Typ ist die innovierende Tochtereinheit (“Innovators“), die zwar Ressourcen generieren kann, jedoch nur über eine geringe Kapazität bzw. Fähigkeit zur Nutzung internationaler Ressourcen verfügt.
(3) Die anwendenden Tochtereinheiten (“Implementers“) können aufgrund geringer Forschungs- und Entwicklungstätigkeit nur in sehr geringem Maße Ressourcen her- stellen, jedoch sind sie im Stande, internationale Ressourcen erfolgreich einzusetzen und verfügen so über eine hohe Kapazität zur Nutzung und Aufnahme (aus inter- nationalen Beziehungen).
(4) Der vierte Grundtyp ist die beobachtende Tochtereinheit (“Observers“), die weder Ressourcen generiert noch nutzt und so eher als eine reine Vertriebsstelle des MNUs gesehen werden kann und daher nur eine lokale Bedeutung besitzt. Insbeson- dere bei Unternehmenseinheiten dieses Typs kann es zu einer Isolation der Einheit im Unternehmensnetzwerk kommen sowie zu einem geringeren Erfolg der Einheit. Hierbei wird in der Literatur von dem so genannten “Isolated Subsidiary Phenome- non“⁷¹ gesprochen.

Aus diesen vier Grundtypen lassen sich, wie bereits erwähnt, insgesamt 24 Einzel- typen bilden, die jedoch nur noch nach den Dimensionen Betätigungsfeld und geo- graphische Komponente differenziert werden;⁷² ohne einen entscheidenden Mehr- wert zu generieren.

Diese Typologie zeigt die vielfältige Bandbreite an Funktionen und Aufgaben von Tochtereinheiten. Es muss somit bei der Betrachtung von Technologietransfers stets berücksichtigt werden, welche Aufgaben bzw. Funktionen eine Tochtereinheit für das MNU ausfüllt. Technologietransferprojekte können nach dieser Typologie defini- tionsgemäß nur in bzw. von Tochtereinheiten erfolgen, die zu den ersten drei Grund- typen gehören.

Hinsichtlich des Betätigungsfeldes und des geographischen Aktionslevels ist eine Differenzierung für den Technologietransfer nicht nötig, da erstens sowohl Tochter- einheiten mit nur einer Nischenproduktion für das MNU als Ganzes relevante Er- kenntnisse (z.B. in Form von Technologien) besitzen oder erlangen können. Zwei- tens ist der geographische Aktionslevel nicht zwangsläufig relevant, da sowohl glo- bale als auch lokale Aktivitäten von Tochtereinheiten unternehmensweit relevante Erkenntnisse generieren können. So kann insbesondere die lokale Verbundenheit mit einem Nischenmarkt neue Erkenntnisse oder Technologien für das gesamte Unter- nehmen generieren.⁷³

2.4 Bedeutung und Wirkung von Technologietransferprojekten

In der Einleitung wurde bereits auf die globalisierte Welt und das damit zusammenhängende verstärkte Internationalisierungsbestreben von MNU hingewiesen, doch warum sind nun gerade Transferprojekte in MNU von Bedeutung? Zudem stellt sich die Frage, welche Auswirkungen Technologietransferprojekte für MNU haben können. Des Weiteren ist von entscheidender Bedeutung, aus welchen Gründen Technologietransfers häufig als kompliziert, nicht trivial oder nicht barrierefrei bezeichnet werden.⁷⁴Wo liegen die grundsätzlichen Probleme des Technologietransfers? In den folgenden Unterabschnitten wird diesen Fragen nachgegangen.

2.4.1 Bedeutung von Technologietransfers für MNU

Der ökonomische Sektor wird zunehmend als “Knowledge-Based-Economy“ be- zeichnet, da die rasanten Veränderungen in der Technik, der Kommunikation, der Liberalisierung der Märkte und der zunehmenden Globalisierung dazu geführt haben, dass die strategischen Wettbewerbsvorteile von Unternehmen nicht mehr im klassischen Sinn durch die eingesetzten Materialien, dem eingesetzten Kapital und einer entsprechenden Arbeitsleistung erbracht werden, sondern Wissen als zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen wird. Die klassischen Ressourcen stehen mittlerweile weltweit zur Verfügung und können kostengünstig bezogen werden. Hingegen kann Wissen eine wettbewerbsrelevante Ressource für ein Unternehmen sein, weil es eben nicht so einfach imitierbar und substituierbar ist und zudem wertvoll und einzigartig sein kann.⁷⁵

Vor allem die Veränderungen in der strategischen Ausrichtung der MNU führten zu einem Bedeutungszuwachs von Koordination und Zusammenarbeit (z.B. im Bereich der Technologieentwicklung) innerhalb des organisatorischen Netzwerks der MNU. HOLTBRÜGGE und BERG sprechen hierbei davon, dass die MNU sich darauf konzen- trieren müssen, eine transnationale (bzw. multinationale) Strategie zu entwickeln, die gleichzeitig die verschiedenen ökonomischen, politischen, rechtlichen und kulturel- len Bedingungen heimischer und ausländischer Standorte berücksichtigt.⁷⁶

Weiterhin sprechen die Autoren davon, dass ausländische Tochtereinheiten nicht mehr als unabhängige Unternehmenseinheiten gesehen werden können, wie es in der Vergangenheit der Fall war, sondern integrativ behandelt werden müssen; da sie über strategische Ressourcen (z.B. natürliche Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Kontakte oder auch Technologien) für die multinationale Organisation verfügen können, die Werte schaffen, die überregional bedeutsam sind.⁷⁷

Tochtereinheiten können die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten MNUs stärken, da sie sowohl den Output im Bereich der Produktentwicklung und der Marktleistung als auch den Input im Bereich der technologischen Entwicklung und dem organisationa- len Lernen verbessern können.⁷⁸ Folglich sollte sich ein MNU nicht nur um die Dif- fusion der Technologie von der Zentrale zur Tochtereinheit kümmern, sondern auch gezielt mögliche technologische Entwicklungen aus Tochtereinheiten fördern und einbeziehen.⁷⁹

HOLTBRÜGGE und BERG fordern deshalb eine Abkehr von der atomistischen hin zur holistischen Sichtweise.⁸⁰Konkret bedeutet dies, dass die Tochtereinheiten nicht nur ihren lokalen Markt im Auge haben müssen, sondern auch einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des gesamten MNUs leisten sollen.

Diese Forderung führt dazu, dass die internationale Koordination von heimischen und ausländischen Standorten in den Vordergrund des strategischen Handelns der Organisation rückt. Aufgrund der allgemeinen Zunahme von Technologietransfers innerhalb von MNU (vor allem lateraler Transfers) ist es zudem zu einer Abkehr vom zentralisierten, hierarchischen Führungsstil hin zu einem dezentralen Führungs- stil gekommen.

Diese internationalen oder transnationalen Netzwerke werden nun nicht mehr nur über die klassischen organisationalen Koordinations- und Kontrollmechanismen ge- steuert, sondern verlangen auch den Einsatz von technokratischen-, strukturellen und personellen Instrumenten,⁸¹ die in Abschnitt 3.3 detailliert dargestellt werden.

2.4.2 Hindernisse und Barrieren des Technologietransfers

Der Technologietransfer innerhalb eines multinationalen Unternehmens kann aber nicht als selbstverständlich angesehen werden, da aus unterschiedlichen Gründen neuartige Technologie bzw. neuartiges Wissen zwar an einem Standort entwickelt jedoch nicht übertragen wird. Abgesehen von den technischen Problemen der Eigen- schaften von Wissen (bzw. Technologie), also beispielsweise des Vorliegens von stillschweigendem Wissen, kann es möglich sein, dass es an Anreizen fehlt, um ent- wickelte Technologie oder Wissen innerhalb des MNUs auszutauschen.

In diesem Zusammenhang treten eine Reihe von organisatorischen Fragen auf, die geklärt werden müssen, um einen erfolgreichen Technologietransfer zu leisten. So beginnen diese bereits mit Fragen nach den Kosten, also beispielsweise nach dem Träger der reinen Übertragungskosten eines Transfers oder inwiefern der Austausch für eine Einheit honoriert wird.⁸²

Viele wissenschaftliche Untersuchungen beschäftigen sich auch mit der Barriere Mo- tivation sowohl von der empfangenden als auch von der sendenden Einheit.⁸³ So wird vermutet, dass es in der Empfängereinheit zu individuellen Verteidigungs- mechanismen kommen kann, bei denen Manager Informationen zurückhalten, weil sie die höhere Kompetenz von anderen nicht erdulden können. Ebenso kann es vor- kommen, dass Manager bewusst versuchen ihren Kenntnisstand schlechter darzu- stellen als er tatsächlich ist, um Machtkämpfe zu vermeiden. Diese beiden Varianten werden unter dem “Not-Invented-Here-Syndrom“ verstanden und behindern den Technologiefluss zusätzlich.⁸⁴

Außerdem ist jede neu entwickelte Technologie bzw. jedes neuartiges Wissen ein potentieller Wettbewerbsvorteil für eine Unternehmenseinheit, den es auch innerhalb des MNUs zu verlieren befürchtet. Es droht ein Machtverlust für die sendende Ein- heit.⁸⁵

Tochtereinheiten von MNU liegen in zum Teil vollkommen unterschiedlichen Kulturkreisen, so dass die kulturelle Distanz eine gewichtige Rolle einnehmen kann. Unterschiede im Werte- und Normenbereich können dazu führen, dass übertragene Verhaltensweisen (bzw. Wissen oder Technologien) von bestimmten Unternehmenseinheiten nicht übernommen werden bzw. übernommen werden können, weil sie schlichtweg nicht akzeptiert werden.⁸⁶

Es können auch Hindernisse vorliegen, wenn im Unternehmensnetzwerk kein geeignetes Mittel bzw. kein geeigneter Übertragungskanal zur Verfügung steht, über das Technologie bzw. Wissen transferiert werden kann und es somit an einem “Transmission Channel“⁸⁷fehlt.

Aus diesen und weiteren Hindernissen und Barrieren (siehe Abschnitt 2.5) folgt letztlich, dass es innerhalb des MNUs enorm wichtig ist, über geeignete Steuerungs- und Kontrollmechanismen sowie geeignete Sichtungsinstrumente zu verfügen, die diesen Problemen entgegenwirken können. Es müssen schließlich Koordinationsme- chanismen und -instrumente entworfen und eingesetzt werden, um die Barrieren auf- zulösen bzw. zu verhindern.

2.5 Relevante Einflussfaktoren für den Technologietransfer

Nachdem der äußere Rahmen innerhalb der theoretischen Fundierung von Technologietransfers durch die vorangegangen Abschnitte geschaffen wurde, wird sich nun dem Kern des Technologietransfers zugewandt. Es werden im folgenden Abschnitt die wesentlichen Einflussfaktoren von Technologietransferprojekten innerhalb von MNU beschrieben und erläutert.⁸⁸

Die wesentlichen Einflussfaktoren können in drei Ebenen differenziert werden: Zunächst gibt es die Kontextfaktoren, die den Rahmen des Austauschprozesses bil- den. Die zweite Ebene beinhaltet die Gestaltungsfaktoren, die unter Berücksichti- gung der Kontextfaktoren versuchen, durch Koordinationsinstrumente eine bestimmte Reaktion bzw. Verhaltensweise bei den Unternehmenseinheiten und ihren Mitarbeitern auszulösen. Die dritte Ebene umfasst die Erfolgsfaktoren, die verschiedene Maße einsetzen, um den Erfolg eines Transfers zu bemessen.

Nach diesen Ebenen sind auch die Unterabschnitte strukturiert, zunächst werden die Kontextfaktoren (relationaler Kontext, Sender und Empfänger-Modell sowie Transferobjekt) beschrieben, die für den Technologietransfer als wesentlich identifiziert wurden. Anschließend folgt die Beschreibung der Gestaltungsvariable Koordination und zum Ende des Abschnitts wird der Transfererfolg umrissen.

2.5.1 Relationaler Kontext

Der relationale Kontext der Beziehung zwischen Sender und Empfänger bei Techno- logietransferprojekten innerhalb der MNU ist einer der drei wesentlichen Kontext- faktoren und bedarf einer Erklärung, wieso er als relevant angesehen werden muss und welche Bestandteile unter dem relationalen Kontext zu verstehen sind.⁸⁹ Die hohe Relevanz des relationalen Kontextes ergibt sich vor allem deshalb, weil durch die Ausgestaltungen des relationalen Kontextes die Beziehungsmerkmale eines Austauschprozesses vorgegeben und so geeignete Koordinationsmechanismen und -instrumente bestimmt werden. Zudem sind die Beziehungsmerkmale von Transfer zu Transfer jeweils unterschiedlich und müssen ständig neu betrachtet und beim Austauschprozess berücksichtigt werden.⁹⁰

Der relationale Kontext bestimmt stets die Qualität und Quantität der Interaktion, die Kommunikation und das Vertrauen zweier Partner, welches sich beispielsweise annahmegemäß durch engere soziale Beziehungen positiv entwickelt.⁹¹ Den relationalen Kontext bestmöglich zu gestalten, sollte ein Ziel eines MNUs sein, um erfolgreiche Technologietransferprojekte durchzuführen.

Nach einer Durchsicht der entsprechenden Literatur konnten letztlich die folgenden Aspekte als relevant identifiziert werden: Unter der organisationalen Distanz wird die Verbundenheit der Sender- und Emp- fängereinheit verstanden. Prinzipiell lassen sich dabei zwei mögliche Varianten un- terscheiden; zum einen kann die organisationale Distanz die Art der Organisations- struktur beschreiben, also ob es sich um ein Unternehmensnetzwerk oder ein relativ losen Unternehmensverbund handelt,⁹² zum anderen ist es denkbar, dass die orga- nisationale Distanz die Unterschiede bei den üblichen Arbeits- und Verhaltenswei- sen, den Führungsstil oder den Zielen umschreibt.⁹³ Empirische Studien zeigen, dass bei der ersten Sichtweise die organisationale Distanz enorme Bedeutung für den Transfer hat und vor allem netzwerkartige Strukturen den Transfer erleichtern.⁹⁴ Bei der zweiten Sichtweise ist davon auszugehen, dass größere Unterschiede in den Ar- beits- und Verhaltensweisen einen Transfer behindern.⁹⁵

Auch das Machtverhältnis innerhalb einer Austauschbeziehung beeinflusst den er- folgreichen Technologietransfer wesentlich. Unter einem Machtverhältnis ist die Position einer Unternehmenseinheit im Machtgefüge des MNU zu verstehen. Die Machtbeziehung ergibt sich durch die Unabhängigkeit, die Entscheidungsmacht und die mögliche Einflussnahme auf das MNU bzw. den Austauschpartner.⁹⁶Macht kann in Austauschprozessen auf verschiedene Weise ausgeübt werden. Grundsätzlich gibt es z.B. die Formen der Belohnungs- und Bestrafungsmöglichkeiten, das Einschalten höherer Autoritäten, den Einsatz von Begründungs- und Argumentationszusammen- hängen, die Bildung von Koalitionen oder die organisationale Ideologisierung. Auf Basis dieser „Machtstrategien“ kann somit ein Druck auf beteiligte Personen oder Einheiten im Unternehmensnetzwerk ausgeübt werden, damit sie an einem Techno- logietransfer partizipieren.⁹⁷

Die Beziehungsqualität beschreibt die organisationale Eingebundenheit (“Organiza- tional Embeddeness“) zweier Austauschpartner in das MNU und die Beziehungsfak- toren zueinander.⁹⁸ Die Beziehungen während eines Austauschprozesses können auf verschiedenen Dimensionen und Ebenen stattfinden; so können in einem Austausch- prozess einzelne Funktionsbereiche oder Einzelpersonen genauso wie ganze Unter- nehmenseinheiten oder Gruppen von Personen miteinander in Verbindung stehen. Die Qualität einer Beziehung ergibt sich aus allen vorangegangenen Interaktionen zwischen den Austauschpartnern und besitzt so eine historische Komponente.⁹⁹ Die Beziehungsqualität hängt zudem von dem bestehenden Vertrauen, dem Zugehörig- keitsgefühl und der Identifikation zu bzw. mit der austauschenden Einheit ab.¹⁰⁰ Ein starkes Zugehörigkeitsgefühl (bzw. eine organisationale Verbundenheit) der Mit- arbeiter zeigt sich, wenn sie die Ziele und Werte des gesamten MNU akzeptieren und an diese glauben, wenn sie bereit sind sich für das MNU einzusetzen und zudem län- gerfristig ein Bestandteil des MNU bleiben wollen. Die individuelle Identifikation mit dem Unternehmen umfasst die Einwilligung, die Befolgung und die Internalisie- rung von neuem Wissen oder Technologie.¹⁰¹ Der dritte Kernpunkt der Beziehungs- qualität ist das Vertrauen aller beteiligten Mitarbeiter in das MNU. Zentral für die Vertrauensbildung ist, dass das MNU (als Ganzes) eine ständig offene und ehrliche Verhaltensweise an den Tag legt und sich nicht übermäßig viele Vorteile gegenüber anderen zu Nutze macht.¹⁰² Je besser die Beziehungsqualität zwischen den austau- schenden Parteien ist, desto eher kann ein Technologietransfer durchgeführt werden bzw. desto geringer sind die Widerstände in der empfangenden Einheit.¹⁰³

Ein weiterer Kontextfaktor bildet sich aufgrund der Tatsache, dass die Tochtereinhei- ten den Wettbewerbsbedingungen des Marktes unterliegen. Das bedeutet, dass die jeweilige Tochtereinheit ebenso um Ressourcen des Marktes (wie Rohstoffe, Mit- arbeiter oder Abnehmer) kämpfen muss wie alle anderen Unternehmen auch. Folg- lich kann die Wettbewerbssituation einer Unternehmenseinheit einen nicht zu ver- nachlässigenden Einfluss auf den Technologietransfer ausüben.¹⁰⁴ Denkbar wären beispielsweise starke Wettbewerbsbedingungen, in denen eine Unternehmenseinheit dazu gezwungen ist, den sich wechselnden Ansprüchen der Abnehmer gerecht zu werden und so stets neue Produkte anbieten zu müssen, um am Markt zu bestehen. Diese Situation könnte für den Technologietransfer im MNU förderlich sein, da eine solche Einheit einerseits bereit wäre, ständig neue Technologien aus dem MNU zu empfangen und andererseits sich aufgrund ständig ändernder Wettbewerbsbedingun- gen stets weiterentwickeln und so auch neue Technologien für das MNU entwickeln würde. Denkbar wäre sicherlich auch der umgekehrte Fall. Dieses Beispiel zeigt jedoch deutlich, dass der externe Wettbewerb auch für Transferprojekte eine bedeutende Rolle spielen kann.

Ferner besteht der Markt für Tochtereinheiten von MNU nicht nur aus den externen, sondern auch aus internen Wettbewerbern. Unternehmenseinheiten müssen mit anderen Einheiten um Ressourcen, Rollen und Einfluss innerhalb des MNUs rivalisieren.¹⁰⁵Dieses kann dazu führen, dass sie im MNU einen bestimmten Ruf erlangen, der hinderlich oder förderlich ist und dementsprechend einen Einfluss auf mögliche Technologiertransfers ausübt.¹⁰⁶

Die geographische oder physische Distanz bestimmt auch heutzutage noch den rela- tionalen Kontext wesentlich, da es trotz der modernen Informations- und Kommuni- kationstechnik noch einige geographische Barrieren in Austauschprozessen gibt.¹⁰⁷ Zunächst sind rein praktische Probleme, wie die Kosten für die Kommunikation oder die benötigte Zeit und Abstimmung für Interaktionen, zu bedenken. Des Weiteren ist gerade bei Technologietransferprojekten persönlicher Kontakt aufgrund der Komple- xität häufig nicht zu vermeiden.¹⁰⁸ Insbesondere in MNU ist die geographische Dis- tanz ein wichtiges Thema, da einzelne Einheiten sich definitionsgemäß an verschie- denen Standorten in mehreren Ländern befinden. So zeigen viele Studien den intuitiv logischen negativen Einfluss von großer geographischer Distanz auf die Übertragung von Technologie bzw. Wissen.¹⁰⁹

Die kulturelle Distanz als weiterer Einflussfaktor beschreibt, inwiefern sich zwei Austauschpartner hinsichtlich ihrer Werte und Normen ähneln bzw. unterscheiden.¹¹⁰ Die kulturelle Distanz ist in Beziehungen von austauschenden Einheiten oftmals relevanter als angenommen; viele Beispiele aus der Wirtschaft zeigen, dass bei un- terschiedlichen Wertesystemen eine Zusammenarbeit nicht erfolgreich ist und zu einem Abbruch der Beziehungen führen kann.¹¹¹

[...]

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¹Vgl. Forsgren et al. 1999, S. 182.

²Vgl. Forsgren et al. 1999, S. 182.

³Vgl. Howells 1998, S. 54.

⁴Vgl. Howells 1998, S. 55.

⁵Frost/Zhou 2005, S. 676.

⁶Vgl. Cummings/Teng 2003, S. 58; Kostova 1996; Minbaeva 2007.

⁷Vgl. Howells 1998, S. 51.

⁸Vgl. Eisenhardt/Santos 2002, S. 140f.

⁹Vgl. Manolopoulos et al. 2005, S. 251f. Im Folgenden wird auf die Angabe des Quellennachweises von Fachbegriffen oder englischen Bezeichnungen verzichtet, da diese stets in der Literatur verwendet werden, die in den entsprechenden Absätzen angegeben wird.

¹⁰Vgl. Rohrlack 2009, S. 14ff.; Manolopoulos et al. 2005, S. 251f.; Belderbos et al. 2008, S. 311f.; Kogut/Zander 1992, S. 384.

¹¹Vgl. Zander/Kogut 1995, S. 77.

¹²Vgl. Szulanski 1996, S. 28f.

¹³Vgl. Howells 1998, S. 51ff.

¹⁴Vgl. Howells 1998, S. 56.

¹⁵Im Folgenden wird stets die Abkürzung MNU für multinationales Unternehmen verwendet.

¹⁶Vgl. Bartlett/Ghoshal 1989; Westney/Zaheer 2009.

¹⁷Vgl. Rugman 2005; Bartlett/Ghoshal 1989.

¹⁸Vgl. Westney/Zaheer 2009, S. 352.

¹⁹Vgl. Westney/Zaheer 2009, S. 352.

²⁰Vgl. Rugman 2005, S. 1.

²¹Für eine intensive Diskussion der Unterschiede zwischen internationalen, transnationalen und globalen Unternehmen siehe Bartlett/Ghoshal (1989) bzw. Westney/Zaheer (2009).

²²Vgl. Almeida et al. 2002, S. 148.

²³Vgl. Rugman/Verbeke 2001, S. 238.

²⁴Vgl. Birkinshaw et al. 1998, S. 224.

²⁵Vgl. Gupta/Govindarajan 2000, S. 475f.

²⁶Launer 2005, S. 18

²⁷Für eine intensive Diskussion des Begriffs Koordination siehe Launer (2005).

²⁸Vgl. Launer 2005, S. 21.

²⁹Vgl. Launer 2005, S. 20f.

³⁰Vgl. Martinez/Jarillo 1989, S. 491f.

³¹Vgl. Szulanski 1996, S. 28f.

³²Vgl. Wolf 2008, S. 24.

³³Vgl. hierzu die Ausführungen in Wolf (2008).

³⁴Wolf 2008, S. 199.

³⁵Für eine detaillierte Schilderung der verschiedenen Arten von Macht siehe Wolf (2008, S. 263ff.).

³⁶Vgl. Wolf 2008, S. 269ff.

³⁷Vgl. Wolf 2008, S. 306f.

³⁸Vgl. Minbaeva 2007; Foss/Pedersen 2002; Björkman et al. 2004; Chiang 2007.

³⁹Zur Übersicht verschiedener Instrumente des Informationsverarbeitungsansatzes siehe Wolf (2008,

S. 311-318).

⁴⁰Für eine detailliertere Analyse einzelner Organisationstheorien auf die Anwendbarkeit für das Thema Technologietransfer in MNU siehe Rohrlack (2009, S. 64-96).

⁴¹Vgl. Birkinshaw/Pedersen 2009, S. 374.

⁴²Vgl. Wolf 2008, S. 569.

⁴³Vgl. Wolf 2008, S. 569.

⁴⁴Eine detaillierte Darstellung der Eigenschaften lassen sich bei Wolf (2008, S. 571ff.) finden.

⁴⁵Vgl. Wolf 2008, S. 571.

⁴⁶Vgl. Rohrlack 2009, S. 77; Dyer/Singh 1998, S. 660; Forsgren et al. 1999, S. 183.

⁴⁷Wolf 2008, S. 594f. Auf weitere Vor- aber auch Nachteile sei an dieser Stelle verzichtet und auf Wolf (2008 S. 594ff.) verwiesen.

⁴⁸Vgl. Rohrlack 2009, S. 77f.

⁴⁹Vgl. Gupta/Govindarajan 2000, S. 473f.

⁵⁰Vgl. Grant 1996; Foss/Pedersen 2004; Johnston/Paladino 2007; Minbaeva 2007.

⁵¹Vgl. Gupta/Govindarajan 2000, S. 473.

⁵²In der Literatur wird häufig Wissen und Technologie gleich behandelt. Vgl. z.B. Kogut/Zander 1992; Manolopoulos et al. 2005; Papanastassiou/Pearce 1997/98; Howells 1998.

⁵³Vgl. Gerybadze 2004, S. 111f.

⁵⁴Vgl. Al-Laham 2004, S. 407.

⁵⁵Vgl. Foray 2007, S. 166.

⁵⁶Vgl. Spender 2007, S. 181; Simonin 1999, S. 598f.; Picitello/Rabbiosi 2006, S. 2f.

⁵⁷Vgl. Spender 2007, S. 181.

⁵⁸Vgl. Piscitello/Rabbiosi 2006, S. 20.

⁵⁹Vgl. Al-Laham 2004, S. 407.

⁶⁰Vgl. Johnston/Paladino 2007, S. 285; Kogut/Zander 1992, S. 388ff.

⁶¹Vgl. Foss/Pedersen 2002, S. 54.

⁶²Vgl. Birkinshaw/Pedersen 2009, S. 368.

⁶³Vgl. Enright/Subramanian 2007, S. 903.

⁶⁴Vgl. Birkinshaw/Morrison 1995; Bartlett/Ghoshal 1986; Enright/Subramanian 2007.

⁶⁵Vgl. Enright/Subramanian 2007.

⁶⁶Vgl. Enright/Subramanian 2007, S. 904f.

⁶⁷Vgl. Enright/Subramanian 2007, S. 905.

⁶⁸Vgl. Birkinshaw/Pedersen 2009, S. 371; Andersson/Forsgren 2000, S. 329ff.

⁶⁹Vgl. Enright/Subramanian 2007, S. 908.

⁷⁰Vgl. Enright/Subramanian 2007, S. 907f.

⁷¹Vgl. Monteiro et al. 2008, S. 93ff.

⁷²Vgl. Enright/Subramanian 2007, S. 907f.

⁷³Vgl. Manolopoulos et al. 2005, S. 253ff.

⁷⁴Vgl. Szulanski 1993, S. 47ff.

⁷⁵Vgl. Kostova et al. 2004, S. 277.

⁷⁶Vgl. Holtbrügge/Berg 2004, S. 130.

⁷⁷Vgl. Forsgren et al. 1999, S. 183.

⁷⁸Vgl. Chiang 2007, S. 43.

⁷⁹Vgl. Manolopoulos et al. 2005, S. 252.

⁸⁰Vgl. Holtbrügge/Berg 2004, S. 130.

⁸¹Vgl. Martinez/Jarillo 1989, S. 491.

⁸²Vgl. Foss/Pedersen 2002, S. 53.

⁸³Vgl. Gupta/Govindarajan 2000; Kostova 1996; Minbaeva 2007.

⁸⁴Vgl. Gupta/Govindarajan 2000, S. 476.

⁸⁵Vgl. Foss/Pedersen 2002, S. 53.

⁸⁶Vgl. Jensen/Szulanski 2004, S. 510. An dieser Stelle sei auf die Phasen des Technologietransfers, insbesondere der letzten Phase der Institutionalisierung, verwiesen (Abschnitt 2.1).

⁸⁷Vgl. Foss/Pedersen 2002, S. 55f.; Gupta/Govindarajan 2000, S. 475f.

⁸⁸In diesem Abschnitt wird eine bloße Beschreibung der zentralen Einflussfaktoren erfolgen ohne ein konkretes Untersuchungsmodell zu entwickeln, da dieses im darauffolgenden Abschnitt erfolgt.

⁸⁹ In der Literatur gibt es eine Vielzahl von empirischen Untersuchungen, die verschiedene Aspekte des relationalen Kontextes untersucht haben. Viele Autoren haben Modelle entworfen, um mit Hilfe des relationalen Kontextes den Erfolg von Technologietransfer (bzw. Wissenstransfer) zu erklären bzw. Problemherde des Transfers zu identifizieren (siehe hierzu z.B. Szulanski 1996; Cummings/Teng 2003 oder Rohrlack 2009).

⁹⁰Vgl. Rohrlack 2009, S. 129.

⁹¹Vgl. Cummings/Teng 2003, S. 45f.

⁹²Vgl. Cummings/Teng 2003, S. 45.

⁹³Vgl. Rohrlack 2009, S. 139.

⁹⁴Vgl. Cummings/Teng 2003; Minbaeva 2007.

⁹⁵Vgl. Rohrlack 2009, S. 139.

⁹⁶Vgl. Kostova 1996, S. 40f.

⁹⁷Vgl. Wolf 2008, S. 278ff.

⁹⁸Vgl. Kostova 1996, S. 36.

⁹⁹Vgl. Argote 1999, S. 171.

¹⁰⁰Vgl. Kostova 1996, S. 36f.

¹⁰¹ Vgl. Björkman et al. 2003, S. 447.¹⁰² Vgl. Kostova 1996, S. 38.¹⁰³ Vgl. Minbaeva 2007, S. 580.¹⁰⁴ Vgl. Birkinshaw et al. 1999, S. 222f.

¹⁰⁵Vgl. Keupp 2008, S. 15.

¹⁰⁶Vgl. Frost/Zhou 2005, S. 678.

¹⁰⁷Vgl. Buckley/Carter 2004, S. 376f.; Criscuolo/Narula 2005, S. 10.¹⁰⁸Vgl. Cummings/Teng 2003, S. 46.

¹⁰⁹Vgl. Buckley/Carter 2004; Howells 1998.¹¹⁰Vgl. Cho/Lee 2004, S. 439.

¹¹¹ Hier sei nur am Rande auf Beispiele wie Daimler/Chrysler, BMW/Rover oder Philips/Grundig verwiesen, die aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskultur zur Trennung der Unternehmensteile geführt haben.