Grundlagen der Budgetierung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Controllingbegriff
2.2 Definition Planung
2.3 Definition Budget - Budgetierung

3. Operative Planung
3.1 Gründe für die operative Planung
3.2 Das betriebliche Planungssystem
3.2.1 Zielplanung vs. Maßnahmenplanung
3.2.2 Der Planungszeitraum
3.2.3 Das Ausmaß an Operationalität
3.2.4 Der Geltungsbereich

4. Grundlagen der Budgetierung
4.1 Wesen und Zweck der Budgetierung
4.2 Budgetierungsarten
4.3 Der Prozess der Budgeterstellung
4.3.1 Der Budgetierungsprozess am Beispiel der Hotellerie
4.3.2 Null-Basis-Budgetierung

5. Kritische Betrachtung
5.1.1 Beyond Budgeting
5.1.2 Better Budgeting
5.1.3 Advanced Budgeting

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Schwerpunkte der Planungsstufen

Abb. 2 Verfahren der Budgetierung

Abb. 3 Budgetierung und Aufbauorganisation

Abb. 4 Der traditionelle Prozess der Budgeterstellung in der Praxis

Abb. 5 Zukunft der Budgetierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die operative Planung bzw. Budgetierung schließt an die strategische Planung an und soll als Vorausrechnung die zu erwartenden Erfolgsaussichten des anstehenden Wirtschaftsjahres möglichst genau und objektiv „vorhersagen“. Sie beinhaltet eine systematische ertrags-, kosten- und gewinnmäßige Einschätzung der zukünftigen Geschäftsperiode und ist deshalb in fast allen Unternehmen eines der zentralen Führungsinstrumente. Das ist die eine Seite. (Vgl. Pfläging 2003, S 11; Schätzing 2004, S 473)

Die andere Seite beschreibt der Harvard-Professor Michael Jensen so: „Die Budgetierung in Unternehmen ist - wie jeder weiß - ein Witz. Sie verbraucht eine Menge Manager-Zeit, zwingt sie in langweilige, endlose Sitzungsrunden und angespannte Verhandlungen. Sie gibt Managern Anreiz zu lügen und zu schummeln, Ziele herunterzuspielen und Ergebnisse aufzublasen, und sie bestraft sie, wenn sie die Wahrheit sagen.“ (Pfläging 2003, S 11)

Die vorliegende Abhandlung beschäftigt sich nach der Klärung zentraler Begriffe hauptsächlich mit den Grundlagen der Budgetierung, wie es auch der Titel der Arbeit verlangt. Im Mittelpunkt steht also die operative Unternehmensplanung, wobei der Prozess der Budgeterstellung praxisorientiert am Beispiel der Hotellerie aufgezeigt wird. Ein weiterer Schwerpunkt der schriftlichen Ausarbeitung liegt darüber hinaus auf der kritischen Betrachtung der traditionellen Budgetierung. Alternative Konzepte und deren Vor- und Nachteile werden dargestellt.

2. Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Um den Einstieg in die Thematik zu erleichtern, werden vorab wichtige Grundbegriffe aus unterschiedlichen Literaturquellen zitiert. Ziel ist es, dem Leser die für das Grundverständnis notwendigen Zusammenhänge näher zu bringen und unterschiedliche Betrachtungsweisen in das Denkmuster mit einzubeziehen.

2.1 Controllingbegriff

Die operative Planung bzw. Budgetierung ist ebenso wie die strategische Planung Bestandteil des Unternehmens-Controlling. Die Bezeichnung „control“ stammt aus dem angelsächsischen Raum und bedeutet „steuern“, „beeinflussen“ aber auch „Orientierung geben“ und „Unter-Kontrolle-Halten“. (Vgl. Ziegenbein 2004, S 22)

Preissler (1996, S 15) definiert Controlling als „(…) funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozeß [!] (…)“.

„Controlling ist die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumente, Modelle, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (Abstimmung) dieser Prozesse.“ (Ziegenbein 2004, S 23)

Ein funktionierendes operatives Controlling (Budgetierung, Budgetkontrolle) ist die Voraussetzung für das strategische Controlling (strategische Planung, Früherkennung). Das Rechnungswesen gilt für beide Bereiche als Datenlieferant (Vgl. Preissler 1996, S 17).

2.2 Definition Planung

„Pläne sind nichts, Planung ist alles.“(Dwight D. Eisenhower)

Laut Preissler (1996, S 78) ist Planung ein „(…) fortwährender Prozeß [!], der die Weiterentwicklung des Unternehmens und seine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen sicherstellen sollten“.

„Das Ergebnis der Planung sind Pläne, die Sollgrößen für die Organisationseinheiten und deren Mitglieder enthalten. Da Pläne die Grundlage für später stattfindende Soll-Ist-Vergleiche durch das Management und den Aufsichtsrat bilden, sind sie schriftlich zu dokumentieren.“ (Ziegenbein 2004, S 69)

Kotler/Bliemel (2001, S 107) machen in Bezug auf die Planung vereinfachend folgenden Unterschied: Während die strategische Planung bestimmt, was zu tun ist (Effektivität - „die richtigen Dinge tun“), bestimmt die taktisch-operative Planung, wie etwas zu tun ist (Effizienz - „die Dinge richtig tun“).

2.3 Definition Budget - Budgetierung

Grundsätzlich ist ein Budget nichts anderes als ein in Geldeinheiten ausgedrückter Plan. (Vgl. Dickey 1993, S 7)

Ziegenbein (2004, S 423) definiert den Begriff „Budget“ wie folgt:

„Das Budget ist eine auf Vereinbarungen beruhende und im Hinblick auf das Erfolgsziel abgestimmte und verbindliche Vorgabe von periodisierten Sollgrößen. Es isteinmöglicher Fahrplan (Road Map) für den finanziellen Erfolg, der bei unvorhergesehenen Marktchancen selbstverständlich auch übererfüllt werden darf.“

Unter Budgetierung wird der gesamte Budgetierungsprozess verstanden, von der Aufstellung und Verabschiedung über die Kontrolle bis hin zur Abweichungsanalyse. (Vgl. Horváth 2003, S 235)

„Die Planungsrechnung im engeren Sinne wird üblicherweise als ‚Budgetierung’ bezeichnet. Das Ergebnis ist das ‚Budget’.“ (Egger, Winterheller 2004, S 45)

3. Operative Planung

Das grundsätzliche Ziel der Unternehmensplanung, also der „gedanklichen Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände“, ist die Bewältigung zweier Problembereiche:

- Notwendigkeit immer neuer Anpassung aufgrund des raschen Wandels sozialer, technischer und ökonomischer Gegebenheiten in der Unternehmensumwelt;
- Zunehmende Komplexität der Unternehmen hervorgerufen durch eine wachsende Unternehmensgröße, Produkt- und Marktdiversifizierung und der damit verbundenen Dezentralisierung von Entscheidungen; (Vgl. Egger, Winterheller 2004, S 13; Pfläging 2003, S 22)

3.1 Gründe für die operative Planung

Planung erfordert eine klare Zielformulierung, komplexes Denken in Systemzusammenhängen, Flexibilität im Sinne von rascher und adäquater Reaktion auf unvorhergesehene Ereignisse und Wahrscheinlichkeitsüberlegungen. (Vgl. Egger, Winterheller 2004, S 14f.)

Die operative Unternehmensplanung bietet folgende Vorteile:

- Orientierung - Koordination: Unterziele für Aufgabenbereiche, Abteilungen und Projekte für die Erreichung eines Oberzieles, Abstimmung der Teilpläne, effiziente Verteilung von knappen Mitteln;
- Früherkennung: Erkennen von Gefahren und Fehlentwicklungen ex ante (Soll), Gewinnung von Handlungsspielraum;

[...]