Zum Budgetierungsansatz Better Budgeting


Seminararbeit, 2006
13 Seiten, Note: 2,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Aufbau

2. Zusammensetzung der Budgetierung
2.1 Begriffe
2.1.1 Budget
2.1.2 Budgetierung
2.1.3 Planung
2.2 Die klassische Budgetierung im Unternehmen
2.2.1 Budgetplanung
2.2.2 Funktion der Budgetierung
2.2.2 Wesentliche Aspekte der Kritik an der Budgetierung

3. Better Budgeting
3.1 Lösungsansätze bei der Budgetierung
3.2 Entstehung von Better Budgeting
3.3 Zusammensetzung des Better Budgeting
3.3.1 Toolkit 1 - Prozess-Reengineering
3.3.1.1 Beispiel 1: Bestellvorgang bei Ford
3.3.1.2 Beispiel 2: Neuer Bestellvorgang bei Ford
3.3.2 Toolkit 1 - Planung
3.3.3 Toolkit 2 - Forecasting (Prognose)

4. Better-Budgeting-Ansatzes im Unternehmen
4.1 Konzept Bewertung
4.2 Kritische Würdigung

LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

1.1 Einführung

Das vielfältig angewandte Verfahren der Budgetierung gilt als „das“ Instrument zur Prognose, Koordination und Motivation in Unternehmen. Ziel der Budgetierung ist die dezentrale Steuerung von Organisationen.

Entwickelt wurde die Budgetierung in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhundert. Zu den ersten Unternehmen, die Aufgrund der wachsenden Komplexität, die Budgetierung einführten, waren unter anderen General Motors, Du Pont de Nemours, Siemens und Electricité de France (EdF).2

Das Budget wird von einer vorgegebene Wertgröße bestimmt, die vom Budgetverantwortlichen einzuhalten ist. Inhalt einer Budgetvereinbarung mit einer nachgeordneten Unternehmenseinheit (Funktionsbereich, Abteilung, Stelle), kann die Einhaltung eines Ausgaberahmens, Erzielung von Mindesteinnahmen oder die Erwirtschaffung von Mindestdeckungsbeiträgen sein.3

Der Verlauf der Budgetierung wird jedoch seit einigen Jahren immer zunehmender kritisiert. Der Budgetierung wird dabei der Vorwurf gemacht, sie sei zu aufwändig, zu inflexibel, zu wenig mit strategischen Zielen verknüpft und generell zu wenig wertschaffend.4

1.2 Aufbau

Die folgende Untersuchung soll eine Anregung dazu geben, weshalb die heutige Form der Budgetierung („klassische Budgetierung“) kritisch zu hinterfragen ist. Welche Möglichkeiten der Budgetierungsansatz Better Budgeting, der bereits in vielen Unternehmen angewandt wird, einbringt. Ebenso werden die Erfahrungen einiger Unternehmen, die sich mit der Umstellung der Budgetierung, von der „klassischen Budgetierung“ zu Better Budgeting, befasst haben, dargestellt. Letztens werden die Vor- und Nachteile untersucht, wie auch die Machbarkeit solch einer Umstellung. Auf das Beyond Budgeting, eine radikalere Form des Better Budgeting, wird bei dieser Untersuchung nicht näher eingegangen.

2. Zusammensetzung der Budgetierung

2.1 Begriffe

2.1.1 Budget

Das Budget erhält in Unternehmen einen hohen Stellenwert. Horváth definiert das Budget folgendermaßen: „Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei allen Plannungsfristigkeiten.“5

2.1.2 Budgetierung

Unter Budgetierung wird der gesamte Budgetierungsprozess verstanden, d.h. insbesondere Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie Abweichungsanalyse.5

2.1.3 Planung

Die Planung ist eine wichtige Teilfunktion der Unternehmensführung. Sie ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen und das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln.6

2.2 Die klassische Budgetierung im Unternehmen

2.2.1 Budgetplanung

Die Budgetplanung wird auch als „kurzfristige“, „operative“ beziehungsweise „taktische“ Unternehmensplanung oder Budgetierung bezeichnet. Das Ergebnis der Planung ist das Budget. In einem Budget werden die Ziele und Pläne eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum - in der Regel ein Jahr - dokumentiert. Das Budget beschreibt die Erwartungen und Maßnahmen für alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens.7

Die Budgetplanung ist ein zentrales Instrument der Unternehmensführung und bezieht alle Unternehmensbereiche in den Planungs- und Kontrollprozess ein.7

2.2.2 Funktion der Budgetierung

Fasst man Budgetierung als wertmäßige Planung auf, so ergeben sich die Funktionen der Budgetierung zunächst aus den Funktionen der Planung generell. Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung die koordinative Ausrichtung auf die wertmäßigen Organisationsziele wahr. Hierin besteht ihre besondere Aufgabenstellung. Die hierzu verwendeten wertmäßigen Größen des Rechnungswesens ermöglichen Zielfestlegungen, Performance-Messungen und Koordinationsrechnungen im Hinblick auf das wertmäßige Unternehmensziel. In der englischsprachigen Literatur wird so stark auf die Ergebnisplanung bei der Budgetierung abgestellt, dass meist von "Profit Planning" die Rede ist, wenn Budgetierung gemeint ist.8

Eine detaillierte Sichtweise, siehe Abb. 2.1 nachfolgend.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Ausgewählte Budgetierungsfunktion im traditionellen Steuerungsmodell (Pfläging 2003, Budgeting, S. 25)

2.2.3 Wesentliche Aspekte der Kritik an der Budgetierung

In vielen Unternehmen fungieren Budgets als fixe Leistungsverträge. Verkannt wird jedoch, die Notwendigkeit von flexiblen Leistungsverträge, die heute von Organisationen benötigen werden. Die Erarbeitung und Aufstellung von Budgets ist sehr zeitaufw ä ndig und ressourcenintensiv. Diese dauert vom Start bis Ende, inklusive der im deutschen Sprachraum absolut üblichen unterjährigen Abweichungsanalysen, ungefähr 16 bis 17 Monate.10 Beispielsweise errechnete Ford, dass der jährliche Budgetierungsprozess des Konzerns jährlich 1,2 Milliarden Dollar verschlang oder der schwedische Autobauer Volvo kalkulierte, dass 20% der Aufmerksamkeit von Managern für Budgetierungsprozesse gebunden war.11

[...]


1 Vgl. Weber/Linder, Budgetierung, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?, 2003, S.7

2 Vgl. Weber/Linder, Budgetierung, Better Budgeting oder Beyond Budgeting?, 2003, S.8

3 Vgl. Wohe, Einfuhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S.210-211

4 Vgl. Weber/Linder/Hirsch, Neugestaltung der Budgetierung, 2004, S.58

5 Vgl. Horvath, Hat die Budgetierung noch Zukunft?, 2003, S.4

6 Vgl. Wohe, Einfuhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002, S.103

7 Vgl. Rachlin, Handbuch Budgetplanung, 2001, S.15

8 Vgl. Horvath, Hat die Budgetierung noch Zukunft?, 23.05.2005, S.22

9 Vgl. Pflaging, Beyond Budgeting, Better Budgeting, 2003, S.25

10 Vgl. Pflaging, Beyond Budgeting, BetterBudgeting, 2003, S.22

11 Vgl. Pflaging, Beyond Budgeting, Better Budgeting, 2003, S.119

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Zum Budgetierungsansatz Better Budgeting
Hochschule
Hochschule Mainz
Note
2,4
Autor
Jahr
2006
Seiten
13
Katalognummer
V143266
ISBN (eBook)
9783640524778
ISBN (Buch)
9783640524976
Dateigröße
704 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Better, Budgeting
Arbeit zitieren
Diplom Betriebswirt (FH) Stjepan Belir (Autor), 2006, Zum Budgetierungsansatz Better Budgeting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143266

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