Das vielfältig angewandte Verfahren der Budgetierung gilt als „das“ Instrument zur
Prognose, Koordination und Motivation in Unternehmen. Ziel der Budgetierung ist
die dezentrale Steuerung von Organisationen.
Entwickelt wurde die Budgetierung in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhundert.
Zu den ersten Unternehmen, die Aufgrund der wachsenden Komplexität, die
Budgetierung einführten, waren unter anderen General Motors, Du Pont de Nemours,
Siemens und Electricité de France (EdF).
Das Budget wird von einer vorgegebene Wertgröße bestimmt, die vom
Budgetverantwortlichen einzuhalten ist. Inhalt einer Budgetvereinbarung mit einer
nachgeordneten Unternehmenseinheit (Funktionsbereich, Abteilung, Stelle), kann die
Einhaltung eines Ausgaberahmens, Erzielung von Mindesteinnahmen oder die
Erwirtschaffung von Mindestdeckungsbeiträgen sein.
Der Verlauf der Budgetierung wird jedoch seit einigen Jahren immer zunehmender
kritisiert. Der Budgetierung wird dabei der Vorwurf gemacht, sie sei zu aufwändig,
zu inflexibel, zu wenig mit strategischen Zielen verknüpft und generell zu wenig
wertschaffend.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Aufbau
2. Zusammensetzung der Budgetierung
2.1 Begriffe
2.1.1 Budget
2.1.2 Budgetierung
2.1.3 Planung
2.2 Die klassische Budgetierung im Unternehmen
2.2.1 Budgetplanung
2.2.2 Funktion der Budgetierung
2.2.2 Wesentliche Aspekte der Kritik an der Budgetierung
3. Better Budgeting
3.1 Lösungsansätze bei der Budgetierung
3.2 Entstehung von Better Budgeting
3.3 Zusammensetzung des Better Budgeting
3.3.1 Toolkit 1 – Prozess-Reengineering
3.3.1.1 Beispiel 1: Bestellvorgang bei Ford
3.3.1.2 Beispiel 2: Neuer Bestellvorgang bei Ford
3.3.2 Toolkit 1 - Planung
3.3.3 Toolkit 2 - Forecasting (Prognose)
4. Better-Budgeting-Ansatzes im Unternehmen
4.1 Konzept Bewertung
4.2 Kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Defizite der klassischen Budgetierung in Unternehmen und analysiert das Konzept des "Better Budgeting" als pragmatische Alternative zur Prozessoptimierung, ohne dabei die Budgetierung als Instrument gänzlich abzuschaffen.
- Kritische Analyse der klassischen Budgetierung
- Ursprung und methodische Ansätze des Better Budgeting
- Anwendung von Prozess-Reengineering anhand von Praxisbeispielen
- Optimierung von Planungsprozessen und Forecasting
- Bewertung der Umsetzbarkeit und Effizienz von Better-Budgeting-Maßnahmen
Auszug aus dem Buch
1.1 Einführung
Das vielfältig angewandte Verfahren der Budgetierung gilt als „das“ Instrument zur Prognose, Koordination und Motivation in Unternehmen. Ziel der Budgetierung ist die dezentrale Steuerung von Organisationen.
Entwickelt wurde die Budgetierung in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhundert. Zu den ersten Unternehmen, die Aufgrund der wachsenden Komplexität, die Budgetierung einführten, waren unter anderen General Motors, Du Pont de Nemours, Siemens und Electricité de France (EdF).
Das Budget wird von einer vorgegebene Wertgröße bestimmt, die vom Budgetverantwortlichen einzuhalten ist. Inhalt einer Budgetvereinbarung mit einer nachgeordneten Unternehmenseinheit (Funktionsbereich, Abteilung, Stelle), kann die Einhaltung eines Ausgaberahmens, Erzielung von Mindesteinnahmen oder die Erwirtschaffung von Mindestdeckungsbeiträgen sein.
Der Verlauf der Budgetierung wird jedoch seit einigen Jahren immer zunehmender kritisiert. Der Budgetierung wird dabei der Vorwurf gemacht, sie sei zu aufwändig, zu inflexibel, zu wenig mit strategischen Zielen verknüpft und generell zu wenig wertschaffend.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Bedeutung der Budgetierung als Steuerungsinstanz ein und erläutert die zunehmende Kritik an der klassischen Budgetpraxis.
2. Zusammensetzung der Budgetierung: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe und analysiert die Funktionen sowie die Kritikpunkte an der herkömmlichen Budgetplanung in Unternehmen.
3. Better Budgeting: Es werden verschiedene Lösungsansätze und Toolsets vorgestellt, um den Budgetierungsprozess durch Prozess-Reengineering und optimierte Planungsmethoden zu reformieren.
4. Better-Budgeting-Ansatzes im Unternehmen: Hier erfolgt eine Bewertung des Konzepts hinsichtlich seiner Effizienz, Umsetzbarkeit und der notwendigen organisatorischen Voraussetzungen.
Schlüsselwörter
Budgetierung, Better Budgeting, Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Planung, Forecasting, Prozess-Reengineering, Budgetplanung, Prozessoptimierung, Unternehmensführung, Zielvorgaben, Effizienz, Budgetkontrolle, operative Planung, Budgetvereinbarung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der Reform der traditionellen Budgetierung durch das Konzept des Better Budgeting, um Ineffizienzen in der Unternehmenssteuerung zu beheben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Schwerpunkten zählen die Prozessoptimierung, die kritische Reflexion der klassischen Budgetierung und der Einsatz moderner Planungsinstrumente.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen durch Better-Budgeting-Ansätze ihre Planungsprozesse flexibler, effizienter und marktorientierter gestalten können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Untersuchung, die auf Literaturrecherche und der Analyse von Praxisbeispielen, insbesondere des Prozess-Reengineerings, basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Funktionsweise von Budgets, die Kritikpunkte daran und erläutert spezifische Toolsets für Better Budgeting, ergänzt durch Praxisbeispiele von Unternehmen wie Ford.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Budgetierung, Prozess-Reengineering, Planungseffizienz und Better Budgeting geprägt.
Was unterscheidet Better Budgeting vom Beyond Budgeting?
Better Budgeting reformiert den bestehenden Budgetierungsprozess durch punktuelle Verbesserungen, während Beyond Budgeting einen radikaleren Ansatz verfolgt, der teilweise auf eine vollständige Abschaffung von Budgets abzielt.
Warum ist die klassische Budgetierung laut Autor kritikwürdig?
Sie wird als zu zeitaufwendig, ressourcenintensiv, zu starr und oft wenig wertschaffend beschrieben, da sie häufig zu dysfunktionalem Verhalten führt.
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- Diplom Betriebswirt (FH) Stjepan Belir (Author), 2006, Zum Budgetierungsansatz Better Budgeting, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143266
