Teamentwicklung (Phasen) im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Organisationsentwicklung als Bedingung für Teamarbeit
2.2 Projektmanagement

3. Aufbau von Projektteams
3.1 Auswahl des Projektleiters
3.2 Auswahl des Projektteams
3.3 Formen der Projektteamorganisation

4. Vorgehen bei der Teamentwicklung
4.1 Grundregeln bei der Einführung von Teamarbeit
4.2 Visionen und Leitbilder
4.3 Entwicklung der Teamidentität
4.4 Klärung der Rollen für einzelne Teammitglieder

5. Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman)
5.1 Formierungsphase (Forming)
5.2 Konfliktphase (Storming)
5.3 Normierungsphase (Norming)
5.4 Arbeitsphase (Performing)
5.5 Teamauflösung (Adjourning)

6. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Phasen der Organisationsentwicklung zu teambasiertem Arbeiten (TBA)

Abbildung 2 Kompetenzen der Teammitglieder

Abbildung 3 Kernteam und punktuelle Projektmitarbeiter

Abbildung 4 Kernteam, Projektleiter und Teilprojektteams

Abbildung 5 Pyramide der Teamidentität

Vorbemerkung:

Alle geschlechtsbezogen erscheinenden Formulierungen im Folgenden gelten ohne jegliche Einschränkung für beide Geschlechter gleichwertig.

1. Einleitung

„Der Star ist das Team.“

Unter einem Team versteht man eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, bzw. an geteilten Zielen arbeiten und dabei verschiedene Rollen übernehmen. In der jüngsten Vergangenheit wurden durch Teamarbeit erstaunliche Ergebnisse erzielt, von Erfindungen in der Luft- und Raumfahrt bis zur Erforschung des menschlichen Genoms. Außerdem trägt die Arbeit im Team zur individuellen Persönlichkeitsentwicklung bei, wenn wir also mit anderen Zusammenarbeiten, lernen wir mehr, als wenn wir alleine arbeiten würden.^[1]

Um gemeinsame Anstrengungen erfolgreich bewältigen zu können, ist Kommunikation eine wichtige Voraussetzung.

Ob das Vorhaben letztendlich aber ein Erfolg wird, hängt maßgeblich von der Güte der Kollaboration der einzelnen Teammitglieder ab.

Da das Projektmanagement grundsätzlich die Zusammenarbeit eines Teams bedingt, ist neben den Sachzielen des Projekts ein Hauptaugenmerk auf die Beziehungsebene und somit auf die Teamentwicklung zu richten.

1.1 Problemstellung

Bei Projekten werden meist interdisziplinäre Teammitglieder mit unterschiedlichstem Background benötigt. Bei Großprojekten kann es durchaus vorkommen, dass diese Mitglieder aus mehreren Dutzend Sparten kommen.

In der Regel werden die Teammitglieder speziell für das Projekt akquiriert, nach dem eine Selektion nach den gewünschten Anforderungen vorausgegangen ist. Aufgrund der hohen Heterogenität der Mitglieder hinsichtlich ihrer individuellen demo-, geo- und soziografischen Herkunft ist es im Hinblick auf das Projektergebnis von höchster Wichtigkeit, dass sich das Team positiv entwickelt und proaktiv kollaboriert. Ist eine positive Teamentwicklung nicht gegeben, so sind nicht zwingend die Projektziele in Gefahr, in jedem Falle bleibt aber das Ergebnis unter dem vorhandenen Potential, was somit als Ressourcenverschwendung angesehen werden kann.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Mit der vorliegenden Arbeit sollen im Kapitel 2 zunächst die Grundlagen geschaffen werden, bevor sich Kapitel 3 mit dem Aufbau von Projektteams beschäftigt. Hierbei wird das Hauptaugenmerk auf die personelle Besetzung des Projekts, sowie die Teamorganisation gelegt.

Kapitel 4 und 5 behandeln die Entwicklung eines vordefinierten Teams. Kapitel 5 beschreibt die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman. Zuletzt wird ein Fazit gezogen, wobei spezifische Handlungsempfehlungen auch in den einzelnen Kapiteln gegeben werden.

2. Grundlagen und Begriffsabgrenzungen

„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird; aber ich weiß,
dass es anders werden muss, damit es besser wird.”

( Georg C. Lichtenberg (1742-1799), Deutscher Physiker und Schriftsteller)

Zunächst erscheint es erforderlich, die nachfolgenden Begrifflichkeiten zu definieren und zu erläutern:

2.1 Organisationsentwicklung als Bedingung für Teamarbeit

Organisationsentwicklung beschäftigt sich mit einem geplanten sozialen Wandel innerhalb von Organisationen und behandelt hierbei Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe, zu anderen Arbeitsgruppen und Verhalten und Einstellungen gegenüber Individuen. Eine Teamentwicklung kann nur sinnvoll sein, wenn die Organisation ein Grundverständnis für teambasiertes Arbeiten hat und Teams auch in ihrer Arbeit und Entwicklung unterstützt werden.^[2]

Hat eine Befragung der Teammitglieder ergeben, dass dies in nur unzureichendem Ausmaß der Fall ist, sollte vorab mit einer Organisationsentwicklung in Richtung teambasiertes Arbeiten (TBA) begonnen werden. Abbildung 1 zeigt ein Sechsphasenmodell der Organisationsentwicklung zu teambasiertem Arbeiten. Phase 1 besteht darin, dass sich das Topmanagement generell für die Einführung von TBA entscheidet und diese mit einem Entwicklungsplan abschließt. In Phase 2 werden die Unterstützungssysteme für TBA entwickelt, d.h. es werden Pläne für Schulungs- und Trainingsmaßnahmen für die Abteilungen entworfen. In Phase 3 werden Kriterien für die Auswahl von Teamleitern und Teammitgliedern abgestimmt. Phase 4 beschäftigt sich mit dem Aufbau und der Entwicklung des Teams. Desweiteren werden Visionen und Ziele festgesetzt. In Phase 5 wird die Teameffektivität gemessen und letztendlich in Phase 6 die gesamte Organisationsentwicklung evaluiert.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Projektmanagement

In der Fachliteratur existieren zahllose Definitionen für den Begriff „Projektmanagement“. Nach DIN 69901 wird Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projekts“ definiert.^[4] Das US Project Management Institute (PMI) betont hingegen vor allem die Zielsetzung und definiert Projektmanagement als: “(…) the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements” ^[5] . Wie bereits in der Einführung vorweggenommen wurde, sind Projekte meist mit interdisziplinären Teammitgliedern besetzt, sodass die Teamentwicklung innerhalb der Projekte, daher auch im Projektmanagement eindeutig als elementar anzusehen ist.

3. Aufbau von Projektteams

„Der wahre Führer braucht nicht zu führen – er ist zufrieden, den Weg zu zeigen.“

( Henry Miller (1891-1980), Amerikanischer Schriftsteller)

Dem Aufbau des Projektteams, d.h. der Auswahl der Projektmitglieder sollte eine besondere Priorität zugesprochen werden, da der Erfolg maßgeblich von den involvierten Personen abhängt, die diese im späteren Projektverlauf nicht mehr ohne Weiteres ausgetauscht werden können. Auch die Form der Projektorganisation stellt eine wichtige Grundlage dar, da diese den Rahmen sämtlicher Interaktionen der Teammitglieder definiert. Diesen Anforderungen wird im Folgenden Rechnung getragen.

3.1 Auswahl des Projektleiters

Der Projektleiter führt seine Mitarbeiter prinzipiell auf gleiche Weise wie eine Führungskraft in der Linie, jedoch sind die Mitarbeiter disziplinarisch weiterhin einer Linienführungskraft unterstellt, welche für deren Einstellung, Gehaltseinstufung und Stellenzuordnung verantwortlich ist.^[6]

Es gibt jedoch auch eine weitere Variante, bei welcher der Projektleiter lediglich als Moderator fungiert und praktisch keine Führungsverantwortung übernimmt. In diesem Fall koordiniert er die Tätigkeiten der Projektmitglieder und steuert den Arbeitsablauf.

Für die Einstellung des Projektleiters ist in der Regel die Personalabteilung bzw. die Geschäftsleitung verantwortlich, sofern dieser extern rekrutiert werden soll. Zur Kandidatenauswahl stehen verschiedene psychologische Verfahren zur Verfügung. In der Praxis empfiehlt es sich oftmals jedoch auf einen internen Mitarbeiter als Projektleiter zurückzugreifen, da diese Vorentscheidung auf den Projekterfolg ein kaum dementierbares politisches Signal für den Stellenwert des Projekts darstellt. Wird die Leitung eines Turnaround-Projekts beispielweise dem jungen, ehrgeizigen Assistenten des Vorstands mit MBA Abschluss übertragen, so ist jedem Insider im vor hinein klar, dass das Projekt einen hohen Stellenwert beim Vorstand erfährt und dieser darauf bedacht sein wird, dass das Projekt mit dem gewünschten Erfolg abgeschlossen wird. Dementgegen ist es nicht möglich und auch nicht ökonomisch vertretbar, ein jedes Projekt mit dem absoluten „Superstar“ zu besetzen. Wichtig ist, dass der Projektleiter auf Augenhöhe mit dem Projekt und den Projektmitgliedern steht und in jedem Falle Projektmanagementkenntnis und Anwendungserfahrung mitbringt.

Tabelle a im Anhang gibt einen Überblick über die Rollen, Aufgaben und notwendigen Fähigkeiten eines geeigneten Projektleiters.

[...]

^[1] Vgl. Van Dick & West; Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung (2005), S.10

^[2] Vgl. Van Dick & West; Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung (2005), S.58

^[3] Vgl. Van Dick & West; Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung (2005), S.58

^[4] Definition nach dem Deutschen Institut für Normung: DIN 69901

^[5] Definition nach PMI (Project Management Institute) im PMBOK Guide

^[6] Vgl. Bohinc, Projektmanagement, (2008), S. 152