Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Herausforderungen, die das strategische Controlling im Mittelstand zu bewältigen hat. Außerdem soll die derzeitige Verbreitung des strategischen Controllings im Mittelstand untersucht und deren Herausforderungen beleuchtet und hinterfragt werden.
Diese Arbeit ist in mehrere Kapitel unterteilt. Zu Beginn wird auf die Begrifflichkeit des Controllings, sowie die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling eingegangen. Weitergehend wird der Mittelstand über seine Abgrenzungskriterien, sowie seine wirtschaftliche Bedeutung definiert, um dann im folgenden Kapitel auf die Herausforderungen des Mittelstandes eingehen zu können. Im Besonderen wird auf die gesetzlichen Vorgaben „KonTraG“ und „Basel II“, das Risikomanagement, die Globalisierung und die damit verbundene Anpassung des Mittelstandes, sowie die Wachstumsschwellen und deren Anpassung des Führungs- und Organisationsstandards eingegangen. Anschließend wird im Kapitel „Anforderung an das strategische Controlling im Mittelstand“ die Bedeutung des strategischen Controllings erarbeitet und deren Institutionen und Prozesse beleuchtet. Im vorletzten Abschnitt beschäftigt sich diese Arbeit mit den Instrumenten des strategischen Controllings und deren Einsatzmöglichkeiten für mittelständische Unternehmen. Hierbei werden Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard und die Investitionsrechnung analysiert. Abschließend wird die aktuelle Situation des strategischen Controllings im Mittelstand begutachtet, sowie eine Einschätzung für die Zukunft vorgenommen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffe und Definitionen
2.1. Definition operatives / strategisches Controlling
2.1.1. Operatives Controlling
2.1.2. Strategisches Controlling
2.2. Definition Mittelstand
2.2.1. Abgrenzung des Mittelstandes
2.2.2. Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes
3. Herausforderungen des Mittelstandes
3.1. Gesetzliche Vorgaben
3.2. Risikomanagement
3.3. Globalisierung im Bezug auf Umfeld und Leistungsprogramm
3.4. Wachstumsschwellen und strukturelle Änderung des Organisationsstandards
4. Anforderungen des strategischen Controllings im Mittelstand
4.1. Bedeutung des strategischen Controllings
4.2. Institutionalisierung und Prozesse
4.2.1. Aufbauorganisation der strategischen Planung und Kontrolle
4.2.2. Ablauforganisation der strategischen Planung und Kontrolle
5. Instrumente und Einsatzmöglichkeiten
5.1. Frühwarnsysteme
5.2. Balanced Scorecard
5.3. Investitionsrechnung
6. Kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Diese Seminararbeit analysiert die spezifischen Herausforderungen, die sich für das strategische Controlling in mittelständischen Unternehmen ergeben, und untersucht die Anwendung sowie die Verbreitung entsprechender Instrumente unter Berücksichtigung aktueller gesetzlicher und ökonomischer Rahmenbedingungen.
- Grundlagen und Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling.
- Strukturelle Herausforderungen und Risikomanagement im Mittelstand.
- Die Bedeutung und Institutionalisierung strategischer Planungsprozesse.
- Analyse zentraler Instrumente wie Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard und Investitionsrechnung.
- Kritische Reflexion über die Umsetzung strategischer Controlling-Aufgaben in der Praxis.
Auszug aus dem Buch
3.3. Globalisierung im Bezug auf Umfeld und Leistungsprogramm
Sowohl mittelständische als auch Großunternehmen sehen sich einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt ausgesetzt. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass Markt- und Konjunkturschwankungen einem kleineren Unternehmen im Gegensatz zu einem größeren Unternehmen mehr Schaden zufügen können und sogar deren Existenz bedrohen. Dies ist in den einerseits oft sehr geringen Ressourcen zur Überwindung der Schwankungen bzw. Einbrüche begründet. Andererseits können kleinere Unternehmen sich dem Wettbewerbszwang nur schwer entziehen15. Somit muss der Mittelstand auf unternehmerisches Feingefühl vertrauen, und dieses durch rationales-, zukunfts- und informationsorientiertes betriebswirtschaftliches Instrumentarium untermauern.
Die Marktstellung ist direkt an das Leistungsprogramm und die Fertigungsstruktur gekoppelt. Nur noch ein Bruchteil der Unternehmen kann als Einzelproduktbetrieb bezeichnet werden16. Der Trend geht zu Mehrproduktbetrieben. Diese Tendenz kann durch die Verbesserung der Risikostreuung begründet werden. Allerdings sind die Anforderungen an ein Mehrproduktunternehmen in der Gestaltung und Kontrolle des Produktionsprozesses und des Absatzprogramms entsprechend höher.
Im Mittelstand sind Sorten- bzw. Serienfertigung die vorherrschenden Fertigungsprogramme. Diese bringen den Unternehmen Vorteile, da sie flexibler und somit individueller auf den Kunden zugeschnitten werden können. Nachteilig ist die teurere Massenproduktion des Mittelstandes, da man sich gegen hochautomatisierte Massenproduktionen in Großunternehmen behaupten muss, bei denen der Faktor „Arbeit“ kaum noch relevant ist. Somit werden qualitative Leistungen und hohe Kundennähe und Flexibilität zu wichtigen Wettbewerbsfaktoren17. Im Zuge des steigenden Wettbewerbs und der Globalisierung der Märkte ergeben sich so oftmals geographisch enge Märkte mit ohnehin starker Marktabhängigkeit, hoher Konkurrenzintensität und somit beschränkter Marktmacht. Daher müssen ständig neue Marktnischen ausfindig gemacht werden, um sich der Marktabhängigkeit soweit wie möglich zu entziehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit führt in die Thematik der Herausforderungen an das strategische Controlling im Mittelstand ein und erläutert den Aufbau der Untersuchung.
2. Begriffe und Definitionen: In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Controllings sowie eine definitorische Abgrenzung des Mittelstandes vorgenommen.
3. Herausforderungen des Mittelstandes: Es werden externe Faktoren wie gesetzliche Vorgaben, Risikomanagement und Globalisierung analysiert, die mittelständische Unternehmen unter Druck setzen.
4. Anforderungen des strategischen Controllings im Mittelstand: Dieses Kapitel erörtert die Notwendigkeit einer strategischen Planung und die organisatorischen Voraussetzungen für deren Implementierung im Mittelstand.
5. Instrumente und Einsatzmöglichkeiten: Hier werden praxisrelevante Methoden wie Frühwarnsysteme, die Balanced Scorecard und die Investitionsrechnung auf ihre Eignung im Mittelstand geprüft.
6. Kritische Würdigung: Der Autor reflektiert abschließend über den Stellenwert des strategischen Controllings und den Einfluss von Machtstrukturen auf dessen Anwendung im mittelständischen Alltag.
Schlüsselwörter
Strategisches Controlling, Mittelstand, Risikomanagement, KonTraG, Basel II, Frühwarnsysteme, Balanced Scorecard, Investitionsrechnung, Unternehmensführung, Wachstumsschwellen, Wettbewerbsfähigkeit, Planung und Kontrolle, KMU, Strategieimplementierung, Marktbearbeitung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen, vor denen mittelständische Unternehmen stehen, wenn sie strategische Controlling-Instrumente zur langfristigen Sicherung ihrer Existenz und Wettbewerbsfähigkeit einsetzen wollen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Arbeit beleuchtet die Begriffe und Definitionen von Controlling und Mittelstand, die rechtlichen Rahmenbedingungen wie KonTraG und Basel II sowie die praktischen Instrumente der strategischen Planung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, zu untersuchen, wie strategisches Controlling im Mittelstand verbreitet ist, welche Hindernisse bei der Implementierung bestehen und wie diese durch geeignete Methoden überwunden werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die theoretische Konzepte mit empirischen Gegebenheiten und gesetzlichen Anforderungen des deutschen Mittelstandes verknüpft.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der Herausforderungen für den Mittelstand (u.a. Risikomanagement und Globalisierung) und die anschließende Untersuchung spezifischer Instrumente wie Frühwarnsysteme und die Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen gehören insbesondere strategisches Controlling, Mittelstand, Risikomanagement, KMU und die verschiedenen Planungsinstrumente.
Warum erschwert die Ressourcenknappheit im Mittelstand das strategische Controlling?
Da in vielen mittelständischen Unternehmen keine eigenen Controllerstellen existieren, müssen Controlling-Aufgaben häufig von Mitarbeitern übernommen werden, denen es oft an der notwendigen Zeit und dem speziellen methodischen Fachwissen mangelt.
Welche Rolle spielen Machtstrukturen bei der Einführung eines Controllings?
Die Unternehmensführung fürchtet teilweise einen Autoritäts- und Machtverlust, da ein systematisches Controlling Managementfehler aufdecken könnte, was zu Widerständen bei der Implementierung führt.
- Quote paper
- Bernd Boßmann (Author), 2009, Herausforderungen an das strategische Controlling im Mittelstand, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/143419
