Die Kooperation von Banken und Versicherungen

Eine kritische Analyse


Diplomarbeit, 2003

131 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Kapitel: Grundlagen
A. Charakterisierung
I. Begriffliche Grundlagen
a) Allfinanz im weiteren Sinne
b) Allfinanz im engeren Sinne
1. Wesensmerkmale der Kooperation
2. Evaluierung einer Allfinanzkooperation
aa) Motive zur Zusammenarbeit
(1) Besonderheiten von Kreditinstituten
(2) Besonderheiten von Versicherungen
bb) Gründe gegen eine Allfinanzkooperation
II. Historische Entwicklung von Allfinanz
B. Ursachen von Kooperationen
I. Situation auf dem Finanzmarkt
a) Kreditwirtschaft
b) Versicherungswirtschaft
II. Technischer Fortschritt
III. Gesellschaftliche Veränderungen
a) Wertewandel
b) Demographischer Wandel
c) Familiäre Situation
d) Bildungsniveau
IV. Der neue Kunde
a) Finanzverhalten
b) Anforderungen des Kunden

2. Kapitel: Möglichkeiten der Kooperation
A. Kooperation im Rahmen des Konzerns
I. Der Konzernbegriff
II. Alternative Kooperationsformen im Konzernmodell
a) Gründung einer Tochtergesellschaft
b) Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen
B. Kooperation im Rahmen des Finanzverbundes
C. Kooperation von eigenständigen Partnern
I. Kooperation in Form von Minderheitsbeteiligungen
II. Vertragliche Kooperation
a) Vertriebskooperation
1. Versicherungsverkauf am Bankschalter
2. Verkauf von Bankprodukten über die Assekuranz
3. Gemeinsame Finanzportale im Internet
b) Weitere Kooperationsbereiche

3. Kapitel: Potenzielle Konflikte der Kooperationsstrategie
A. Intradisziplinäre Problemfelder
I. Strategische Ebene
a) Koordinierung des Kooperationsprojektes
b) Kundenorientierung
c) Führungsstil des Managements
II. Operative Ebene
a) Informations- und Kommunikationsprozesse
b) Mitarbeiterqualifikation
c) IT-Systeme
B. Interdisziplinäre Problemfelder
I. Partnerbezogene Problemfelder
a) Vernachlässigung wettbewerbsrechtlicher Vorschriften
b) Partnerwahl
c) Misstrauen
d) Arbeitsabläufe
e) Informationsbestände
II. Mitarbeiterbezogene Problemfelder
a) Fachsprache
b) Beratungskultur
1. Ausrichtung der Assekuranz
2. Ausrichtung der Banken
c) Imagedifferenzen
d) Kompetenzüberschneidungen
e) Vergütungsmodelle
III. Kundenbezogene Problemfelder
a) Zeitaufwand für Kunden
b) Begrenzte Auswahl an Produkten

4. Kapitel: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation
A. Unternehmensbezogene Kooperationsvoraussetzungen
I. Kooperationsbereitschaft
II. Einhaltung rechtlicher Grundlagen und sonstiger Vorschriften
a) EG-Vertrag von
b) Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB)
c) Kreditwesengesetz
d) Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG)
e) Bankgeheimnis
III. Kompatible Unternehmenskulturen
B. Personenbezogene Kooperationsvoraussetzungen
I. Management durch eine gemeinsame Steuerungseinheit
II. Anforderungen Mitarbeiter
C. Sachbezogene Kooperationsvoraussetzungen
I. Kooperationskonzept
a) Fixierung von Zielvereinbarungen
b) Auswahl des Kooperationspartners
1. Erstellen eines Anforderungsprofils
aa) Kompatibilität
bb) Fähigkeiten
cc) Leistungsbereitschaft
dd) Vertrauen
ee) Finanzielle Mittel
2. Analyse der Kooperationspartner
3. Kooperationsverhandlungen
c) Wahl des optimalen Kooperationsmodells
II. Vertragliche Grundlage der Kooperation
a) Umfang der vertraglichen Vereinbarung
b) Inhalt des Kooperationsvertrages
III. Ein Controllingsystem zur Überprüfung von Vereinbarungen

5. Kapitel: Maßnahmen zur Realisierung einer erfolgreichen Kooperation
A. Strukturbezogene Umsetzung
I. Kundenorientierte Unternehmensstruktur
II. Transparente Ablauforganisation
B. Technologiebezogene Umsetzung
I. Entwicklung und Einsatz unterstützender Informations- und Kommunikationssysteme (IKS)
II. Software
C.Managementbezogene Umsetzung
I. Informationsverhalten des Managements
II. Konzentration auf Kernkompetenzen
III. Konfliktmanagement
D.Mitarbeiterbezogene Umsetzung
I. Qualifizierung der Mitarbeiter
a) Ausgleich von Qualifikationsdefiziten durch
Schulungsmaßnahmen
1. Kundenbindung durch soziale Kompetenz
2. Fachliche Kompetenzerweiterung
b) Ausgleich von Qualifikationsdefiziten durch Know-how-Transfer zwischen Spezialisten
c) Entwicklung vom Bankberater bzw. Versicherungsagenten zum Financial Planner
II. Anreizsysteme
III. Angleichung der Vergütungssysteme
E. Produktbezogene Umsetzung
I. Transparentes und komplexes Produktportfolio
II. Standardisierung versus Individualisierung der Produkte
III. Eignung von Versicherungsprodukten für den Bankvertrieb
IV. Productbundling
V. Beispiele für typische Allfinanzprodukte
a) Fondsgebundene Kapital-/Risikolebensversicherung
b) Fondsgebundene Rentenversicherung
c) Ratenkredit und Restschuldversicherung
d) Immobilienfinanzierung und Tilgungsversicherung
F. Marketingbezogene Umsetzung
I. Marktauftritt
II.Imagetransfer
III Mitarbeitermarketing

6. Kapitel: Beispiele aus der Praxis
A. Allfinanz im Konzern am Beispiel Allianz – Dresdner Bank
I. Beweggründe für die Übernahme
II. Kritische Ausgangsbasis
III. Chancen
IV. Problemfelder
a) Marktauftritt
b) Unternehmenskulturen
c) Integration der Informationssysteme
V. Integrationsmaßnahmen
a) Kundenberatung
b) Informationsfluss zwischen Mitarbeitern der Dresdner Bank
und der Allianz
c) Gemeinsame Produktlösungen
VI. Expertenmeinungen
B. Allfinanz im Verbund am Beispiel der Sparkassen-Finanzgruppe
I. Kooperationspartner
II. Die Integration der Sparkassen-Versicherung
III. Erfolg durch Bankassurance
a) Regionale Kundenbeziehung
b) Marktanteilzuwachs durch Integration
c) Produktpalette
d) Ausschöpfung der Vertriebskapazitäten
e) Marketing
C. Allfinanz eigenständiger Partner in Form von Vertriebskooperationen
I. Citibank – CiV Versicherung
a) Erfolg durch Bankassurance
b) Vollständige Ausrichtung
c) Komplementäre, innovative Produktpalette
d) Mitarbeiterschulung
e) Servicequalität
f) Marktauftritt
II. Commerzbank – AMB Generali
III. Deutsche Bank – Deutscher Herold

7. Kapitel: Schlussbetrachtung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Das Zusammenwachsen von Banken und Versicherungen durch Fusionen und Kooperationen (siehe Anhang, Abb. 1) sowie das „Verschwimmen“ der Grenzen beider Finanzsektoren bei gleichzeitig zunehmender Konkurrenz1 kennzeichnen die Entwicklung des Finanzmarktes2. Banken und Versicherungen „ ... konkurrieren um das gleiche Geld der gleichen Kunden, und das mit immer ähnlicheren Produkten“3 (siehe Anhang, Abb. 2).

Besonders in den Bereichen Vorsorge, Versicherung und Vermögen ist der Kampf um Marktanteile voll entbrannt. So wirbt die Deutsche Bank für ihr „Private Banking“- Konzept mit dem Slogan: „Das Ganze sehen“ – der Kunde soll sowohl in Versicherungs- als auch bei Vorsorge- und Vermögensfragen von der Deutschen Bank betreut werden.4

In ähnlicher Art und Weise tritt der Versicherungsriese Allianz an seine Kunden heran: Ein Ausspruch des Vorstandes der Allianz, Diethart Breitpohl, lautete: „Die Lebensplanung unserer Kunden wird durch die drei klassischen Vs bestimmt: Versicherung, Vorsorge und Vermögen“.5

Eine generelle Verschärfung der Marktbedingungen in der Finanzbranche durch umfangreiche Veränderungen sowohl im Anbieter- als auch im Nachfragerverhalten (siehe Anhang, Abb. 3) zwingen Banken und Versicherungen zu angemessenen Strategien6. Sie beabsichtigen, ihre Unternehmen zusammenzuführen, um eine Überlebensfähigkeit und Leistungsstärke langfristig im verschärften Wettbewerb zu sichern. Somit scheinen die Zeiten, in denen ausschließlich Banken Finanzdienstleistungen und Versicherer Assekuranzprodukte7 anboten, endgültig vorbei zu sein8.

Die Zusammenarbeit beider Bereiche erfolgt in der Praxis sehr aktiv, auf unterschiedlichen Wegen. Ziel dieser Arbeit ist es, die alternativen Kooperationsformen aufzuzeigen, die möglichen Konfliktpotenziale darzulegen und eventuelle Lösungsansätze zu geben, um bestehende Hemmnisse zu reduzieren und den Erfolg der Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen zu steigern.

Kapitel 1 widmet sich der Charakterisierung des Themas und untersucht die Kausalitäten, die Banken und Versicherungen zur Zusammenarbeit bewegt haben. Im Kapitel 2 werden die in der Praxis umgesetzten Kooperationsmodelle analysiert. Die Symbiose von Banken und Versicherungen kann unter Umständen zahlreiche Konflikte verursachen.

Kapitel 3 zeigt auf, welche potenziellen Probleme bei der Zusammenarbeit auftreten können. Grundlegende Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation von Banken und Versicherungen werden im Kapitel 4 intensiv betrachtet. Das 5. Kapitel bietet schließlich einen umfassenden Lösungsansatz zur Konfliktbewältigung bzw. gibt einen Überblick möglicher Instrumente, die zur Umsetzung einer erfolgreichen Kooperation beitragen können. Im Bezug zur Praxis werden im Kapitel 6 einige bedeutende Beispiele genannt, die überwiegend große Erfolge durch die Allfinanzstrategie erzielen. Zum Abschluss werden im Kapitel 7 die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und Aussagen getroffen zur weiteren Entwicklung der Kooperation von Banken und Versicherungen.

Die folgenden Betrachtungen beschränken sich ausschließlich auf den deutschen Finanzmarkt, da eine umfassende Darstellung des internationalen Finanzmarktes sonst den Umfang dieser Arbeit übersteigen würde.

1. Kapitel: Grundlagen

Zu Beginn dieser Arbeit ist es erforderlich, einige grundlegende Begrifflichkeiten zum Thema zu erläutern sowie die Motive zur Zusammenarbeit von Banken und Versicherung und die Ursachen der Kooperationsstrategien zu analysieren.

A. Charakterisierung

Wird in der Literatur von Zusammenarbeit gesprochen, so verwendet man häufig den Begriff „Kooperation“. Je nach dem Ausmaß der Zusammenarbeit kann eine Kooperation jedoch Verschiedenes bedeuten9 - „ von losen Absichtserklärungen über gegenseitige Beteiligungen bis hin zur Zusammenlegung von Geschäftsbereichen“10. Es kommt auch vor, dass Fusionen als Kooperationen bezeichnet werden11. Im gleichen Zusammenhang stößt man in der Literatur auf den Begriff der Allfinanz. Um ein klares Verständnis für die Thematik „Kooperation von Banken und Versicherungen“ zu entwickeln, erscheint es wichtig, im folgenden Abschnitt die einzelnen Begriffe zu definieren und im Anschluss den Kern bzw. die tatsächliche Bedeutung der Kooperation zu verdeutlichen.

I. Begriffliche Grundlagen

Je nach Tiefe des Erklärungsinhaltes unterscheidet man an dieser Stelle zwei wesentliche Begriffserklärungen - Allfinanz im weiteren und Allfinanz im engeren Sinne.

a) Allfinanz im weiteren Sinne

Allfinanz im weiteren Sinne ist das Bestreben, unterschiedliche Finanzdienstleistungen aus einer Hand anzubieten und daraus ein individuelles Produktpaket für den einzelnen Kunden zu erstellen. Zu den Finanzdienstleistungen zählen beispielsweise Leasing- und Bausparprodukte, Kredite, Investmentfonds, Immobilien, Versicherungsleistungen etc. (siehe Anhang, Abb. 4).12 Um ein so mannigfaltiges Produktportfolio realisieren zu können, ist eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Finanzinstituten verschiedener Branchen notwendig. So kooperieren Unternehmen, wie beispielsweise Bausparkassen, Versicherungen, Investmentgesellschaften, Kreditinstitute, Makler,

Leasinggesellschaften, Kreditkartenorganisationen usw. miteinander.13

b) Allfinanz im engeren Sinne

Mit Allfinanz im engeren Sinne wird in den nachfolgenden Ausführungen dieser Arbeit speziell die Kooperation von Banken und Versicherungen bezeichnet. Bereits in den 80er Jahren wurde der Begriff sehr häufig verwendet, um die gegenseitige Nutzung der Vertriebskanäle, d.h. den Verkauf von „Versicherungen am Bankschalter“14 und umgekehrt, zu beschreiben. In anderen europäischen Ländern wird diese Zusammenarbeit auch als „Bankassurance“ bezeichnet. Der Definitionsansatz beider Begriffe ist derselbe: „Banken und Versicherungen kooperieren miteinander und bieten die Beratung sowie den Verkauf von meist standardisierten Bank- und Versicherungsprodukten aus einer Hand an“15.16

Allfinanz im engeren Sinne wird häufig zu oberflächlich betrachtet. Es ist nicht nur das Verkaufen von Versicherungsprodukten über den Bankschalter und umgekehrt. Erst durch das Bündeln der Stärken bzw. der Kernkompetenzen von Banken und Versicherungen im Rahmen eines Kooperationskonzeptes ist es möglich, Synergieeffekte zu verwirklichen.

1. Wesensmerkmale der Kooperation

Allgemein wird unter Kooperation jede Art der Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen und Institutionen verstanden17. Jedoch gibt es in der Theorie und Praxis unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich Umfang und Inhalt dieses Begriffes. Die wesentlichen Merkmalsausprägungen, die sich in den meisten Definitionsansätzen des Kooperationsbegriffes widerspiegeln, sind einerseits die wirtschaftliche und rechtliche Autonomie und andererseits die gegenseitige Abhängigkeit der Kooperationspartner18.

Auf dem ersten Blick scheint es, als ob sich diese Kriterien widersprechen. Dem ist jedoch nicht so, da diese Wesensmerkmale auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen betrachtet werden müssen. Die Kooperationspartner können eigenständig über einen Bei- bzw. Austritt aus einer Kooperation entscheiden. Dieser Schritt ist gewährleistet durch eine formal-rechtliche Kündbarkeit und ist möglich, ohne die wirtschaftliche Existenz der Kooperationspartner zu gefährden. Gegenseitige Abhängigkeiten hingegen bestehen bei bestimmten Entscheidungen19 und Maßnahmen, die konkret das Kooperationsprojekt betreffen. Individuelle Handlungs- und Entscheidungsspielräume sind demzufolge von der jeweiligen Form der Kooperation bzw. von der Intensität der Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherungen abhängig.20

ANDREAS WILL spricht, wenn mehrere Finanzdienstleister gemeinsam ein Problem bearbeiten und lösen, vom „verteilten Problemlösen“. Die einzelnen mit Wissen ausgestatteten Finanzdienstleistungsinstitute – in Bezug auf die Thematik dieser Arbeit sind dies die kooperierende Bank und das Versicherungsinstitut – interagieren zielgerichtet miteinander, um ein intelligentes Problemlösungsverhalten zu analysieren und zu entwickeln. Diese koordinierte Interaktion von Banken und Versicherungen wird als Kooperation bezeichnet.21

2. Evaluierung einer Allfinanzkooperation

Bei der Beurteilung der Kooperation von Banken und Versicherungen sind einerseits die Motive der Kooperationspartner zu betrachten und andererseits die Argumente von Experten gegenüberzustellen, die Kooperationsabsichten als weniger vorteilhaft erachten. aa) Motive zur Zusammenarbeit

Aus der Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen ergeben sich eine Vielzahl von Erfolgspotenzialen. Ziel ist es, eine Win-Win-Situation zu schaffen, d.h. die Kooperation zum Vorteil beider Partner aufzubauen und zugleich eine optimale Kundennähe zu erreichen22. Dabei gilt es, einen strategischen Mehrwert zu realisieren23, der sich durch Kompetenzzuwächse, einen verbesserten Zugang zu personellen, technologischen oder finanziellen Ressourcen, durch Nutzung zusätzlicher Ertragsquellen sowie durch eine Optimierung des Kostenblockes äußern kann24.

Durch die kooperativen Verbindungen zwischen Banken und Versicherungen wird versucht, sowohl das Bank- als auch das Versicherungsportfolio auf die individuellen Kundenbedürfnisse auszurichten, die Verkaufsaktivitäten zu integrieren und unter Kosteneffizienz- und Ertragsaspekten25 die optimalste Vertriebs- und Produktstrategie zu realisieren26.

Die unterschiedlichen Vertriebskanäle gewährleisten die Nutzung von hochinteressanten Kundenstämmen, was natürlich die Marktdurchdringung der Partner entscheidend beschleunigen kann und zugleich die Flexibilität der Unternehmen fördert27.

So ist durch die Zusammenführung differenzierter Informationsstände zu Märkten, Kunden und Risiken sowie durch die Integration von Partnerprodukten in bereits bestehende Verkaufsprozesse eine leichtere Beurteilung und Erschließung von Geschäftsfeldern möglich28. Des Weiteren gewährleistet die Zusammenarbeit eine standardisierte, zielgerichtete und umfassende Beratung in Finanzierungs- und Versicherungsfragen, die für die Vermittler und deren Partner höhere Provisionseinnahmen realisieren29. Eine Kooperation im Kapitalanlagebereich gewährleistet eine bessere Ausschöpfung der Kompetenzen kostenintensiver Experten. Gemeinsame Marketingaktivitäten, wie Image- und Werbekampagnen, können Synergieeffekte zur Folge haben. Im IT-Bereich sind durch Integrationsmaßnahmen der Kooperationspartner erhebliche Kosteneinsparungen möglich.30

Noch vor ca. 20 Jahren, als die Allfinanzidee verstärkt in den Unternehmen Beachtung fand, stand zunächst das Cross Selling31 einzelner Produkte im Mittelpunkt des Geschehens. „ ... heute liegt der Unternehmenswert einer Bank oder Versicherung nicht mehr in der Produktkompetenz, sondern vielmehr in ihrem Zugang zu Kunden“32 und deren langfristigen Bindung an das Unternehmen. Denn Kundenbindung ist einer der wichtigsten Faktoren zur Erhöhung von Marktanteilen und Profitabilität. Dazu bedarf es jedoch spürbar besseren Produktbündeln und Beratungsleistungen, die sich aus einer guten Zusammenarbeit von Bank und Versicherung ergeben können.33

Kooperation bedeutet auch Risikoteilung, d.h. Risiken für den einzelnen Finanzdienstleister werden gemindert34.

In einer Zeit des zunehmenden Wettbewerbs und ansteigender Konzentrationsprozesse ermöglicht die Kooperationsstrategie durch die volle Entfaltung der Stärken der Kooperationspartner eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

(1) Besonderheiten von Kreditinstituten

Banken verfügen über einen umfangreichen Kundenstamm, der im Rahmen einer Kooperation zugleich auch für die Versicherung Gewinne realisieren kann. Des Weiteren bietet der Verkauf von Versicherungen am Bankschalter psychologische Vorteile für die Assekuranz, da Menschen mit Versicherungen immer unangenehme Gedanken in Verbindung bringen – wie Schäden, Tod oder Krankheit – währenddessen der Gang zur Bank als positiv empfunden wird. Darüber hinaus ist der Kontakt zum Kunden aufgrund regelmäßig wiederkehrender Geschäftsprozesse bei der Bank sehr intensiv und die Vertrauensbasis im Vergleich zur Assekuranz sehr gut.35 Somit verfügt der Bankmitarbeiter über sehr viel Informationen zur finanziellen Situation des einzelnen Kunden. Dieses Wissen ermöglicht eine gezielte Beratung der Kunden sowohl im Bank- als auch im Versicherungsbereich.36

(2) Besonderheiten von Versicherungen

Die Assekuranzinstitute sind für die Banken attraktive Kooperationspartner, weil sie durch den Verkauf von Versicherungen über den Bankschalter eine bessere Auslastung der quantitativen und qualitativen Vertriebskapazitäten gewährleisten, zumal typische Versicherungsprodukte wie Lebens-, Renten- und Unfallversicherungen den Bankprodukten sehr stark ähneln. Für die Vermittlung von Versicherungsprodukten erhalten die Banken Provisionseinnahmen, die ihre Gewinnsituation verbessern. Darüber hinaus bindet dieses Geschäft kein Eigenkapital bei Banken.37

Oftmals unterstützt die Versicherung den Kooperationspartner bei Maßnahmen „der Mitarbeiterschulung, im Marketing, bei der Verkaufsförderung und im aktiven Verkauf“38. bb) Gründe gegen eine Allfinanzkooperation

Skeptiker sind eher der Auffassung, dass es an den, zur integrierten Beratung, notwendigen Kompetenzen der Mitarbeiter von Versicherungen und Banken mangelt. Zugleich stellen die ausgeprägten Differenzen der Unternehmenskulturen der Banken und Versicherungen ein Hindernis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit dar. Auch ist ein Allfinanzkonzept nicht sinnvoll, weil die Kunden für eine völlige Offenlegung ihrer finanziellen Verhältnisse nicht bereit wären. Gegner bezweifeln, dass durch den Zusammenschluss erhoffte Kostenersparnisse erzielt werden können, da mit einer

Kooperation auch erhebliche Investitionen in die Ressourcen verbunden sind. Schließlich hält sie die Problematik des „cherry picking“39 von einem Kooperationsvorhaben ab. Das bedeutet, dass mit Zunahme der Preissensibilität und des Qualitätsbewusstseins des Kunden, er nur diejenigen Leistungen verschiedener Anbieter in Anspruch nimmt, die für ihn ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen.40

II. Historische Entwicklung von Allfinanz

Allfinanz der heutigen Zeit ist „eine Renaissance einer alten Idee“41. Bis Ende des 19. Jahrhunderts führte man überwiegend Bank- und Versicherungstransaktionen gemeinsam in einem Unternehmen durch. Mit Zunahme der Spezialisierung und Arbeitsteilung im 20. Jahrhundert wurden Bank- und Versicherungsgeschäfte voneinander getrennt. Die Banken waren hauptsächlich im Geldanlage- und Finanzierungsbereich tätig und die Versicherer für die Risikotransfer- und Vorsorgegeschäfte zuständig. Diese Trennung zwischen Bank und Assekuranz wird gegenwärtig aufgrund zunehmender Konzentrations- und Kooperationsprozesse auf dem Finanzmarkt allmählich aufgehoben (siehe Anhang, Abb. 5).42

Der wiederbelebende Allfinanzgedanke hatte seinen Ursprung in den USA zur Zeit der Financial-Services-Revolution im Jahre 1980. Non- und Nearbanks43 traten den Banken und Versicherungen entgegen. Die Grenzen beider Sektoren wurden unschärfer, so dass eine Vermengung der Bereiche stattfand. Diese sehr rasche Entwicklung vollzog sich verzögert auch in Europa.44 Erhoffte Effizienzsteigerungen hielten sich anfangs jedoch in Grenzen, da das Allfinanzkonzept oftmals nicht mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen und entsprechender Nachhaltigkeit realisiert wurde45.

„Wie der genossenschaftliche Verbund ist auch die Sparkassen-Finanzgruppe (siehe Anhang, Abb. 6) – der Prototyp des Allfinanzgedankens“46 in Deutschland. Diese zwei Finanzverbände bieten ihren Kunden schon seit vielen Jahren unter anderem Lebens- und Sachversicherungen sowie Bausparverträge als Finanzierungsgrundlagen an47.

Sehr viele in Konkurrenz zueinander stehende Banken und Versicherungen folgten dem Allfinanzgedanken und versuchten verstärkt in den 80er Jahren, strategisch miteinander zu kooperieren und gemeinsam den Markt zu erschließen.48 Allfinanz wird in Deutschland deshalb oft als „ ... Modeerscheinung der achtziger Jahre“49 bezeichnet - doch die Entwicklung der Allfinanzidee ist noch lange nicht beendet50. Die Zusammenarbeit wurde aufgrund der im folgenden Abschnitt B genannten Gründe bei den meisten Banken und Versicherungen zu einem schwergewichtigen Teil ihrer Strategie (siehe Anhang, Abb. 7) hauptsächlich im Bereich des Privatkundengeschäfts.

Denn je stärker sich Unsicherheiten durch die derzeitige Situation auf dem deutschen Finanzmarkt bei den Unternehmen ausbreiten und je intensiver Unternehmensstrukturen einem Wandel unterzogen werden müssen (siehe Anhang, Abb. 8), um so mehr sehen sich auch Banken und Versicherungen gezwungen, durch Kooperationen neue Entscheidungs- und Handlungsspielräume zu schaffen bzw. zu sichern.51

B. Ursachen von Kooperationen

In den Abschnitten I bis IV werden insbesondere die auslösenden Faktoren von Kooperationen zwischen Banken und Versicherungen untersucht.

I. Situation auf dem Finanzmarkt

Im Rahmen der Globalisierung der Kapitalmärkte und der Europäischen Währungsunion änderten sich die Bedingungen der Finanzdienstleistungsbranche grundlegend (siehe Anhang, Abb. 9). Ausländische Konkurrenz drängt in den deutschen Markt; große Konzerne gründen eigene Banken; Non- and Nearbanks sowie das Online-Banking verschärfen den Wettbewerb und führen zu einer „kleinen Kulturrevolution“52 bei den Banken und Versicherungen.53 Zugleich versetzen die derzeitige Konjunkturkrise sowie die fallenden Börsenkurse den deutschen Finanzmarkt in eine desolate Verfassung (siehe Anhang, Abb. 10)54.

a) Kreditwirtschaft

Das deutsche Kreditwesen befindet sich momentan in einer schwierigen Ertragslage (Siehe Anhang, Abb. 11 und 12), die hauptsächlich durch die Wachstumsschwäche der deutschen Wirtschaft und die andauernde Krise in der Baubranche seit Mitte der neunziger Jahre hervorgerufen wurde. Die Nachfrage nach Bankkrediten nahm ab.

Gleichzeitig stiegen die Kreditrisiken (siehe Anhang, Abb. 13) aufgrund zahlreicher Insolvenzen (siehe Anhang, Abb. 14). In den vergangenen zehn Jahren hat sich somit der Jahresüberschuss in Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme der Banken fast halbiert.55

Die Wettbewerbssituation der Banken verschärft sich zunehmend durch die Konkurrenz aus dem Ausland. Im heimischen Markt stehen den Kreditinstituten vor allem Autobanken56 und Versicherungsinstitute57 als Konkurrenten gegenüber.58 Speziell im Privatvorsorgebereich sind besonders stark Überlappungen von Bank- und Versicherungsprodukten zu beobachten59. Zugleich sinken die Margen der Banken sehr stark, was eine deutliche Verschlechterung ihrer Ertragslage60 zur Folge hat. Sie sind gezwungen, ihre Kosten zu reduzieren61. Deshalb sind Banken auf der Suche nach neuen

Betätigungsfeldern und Ertragsquellen, um gegenüber der Konkurrenz wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben dem Bausparwesen und der Immobilienvermittlung sehen die Banken ihre Ertragspotenziale vor allem im Bereich des Versicherungswesens (siehe Anhang, Abb. 15).62

Des Weiteren werden an die Kreditinstitute immer höhere Anforderungen hinsichtlich der Eigenkapitalausstattung – in Bezug auf Basel II – gestellt. Sie sind deshalb bestrebt, sich bei der Ertragsgenerierung auf bilanzunwirksame Geschäfte zu beschränken. Dafür ist eine Partnerschaft mit einer Versicherung ideal, da zusätzliche Einkünfte generiert werden können, ohne das Eigenkapital zu belasten.63

b) Versicherungswirtschaft

Auch auf dem Versicherungsmarkt sind seit einigen Jahren grundlegende Veränderungen zu beobachten, die sich durch eine aggressive Preis- und Produktpolitik der Wettbewerber sowie durch ein gestiegenes Preis- und Servicebewusstsein der Kunden äußern64. Drastische Aktienkurseinbrüche verdeutlichen die missliche Lage der Versicherungswirtschaft65. Allgemein ist ein vehementer Ertrags-, Kosten- und Investitionsdruck zu beobachten66. Diese Situation zwingt die Versicherungen zunehmend enger mit den Bankinstituten zusammenzuarbeiten.

II. Technischer Fortschritt

Die derzeitige Wettbewerbssituation auf dem Finanzmarkt wurde unter anderem auch durch den rasanten Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie verursacht67. Dieser hat dazu beigetragen, „die Liberalisierung grenzüberschreitender Kapitalbewegungen, die Schaffung eines gemeinsamen Finanzmarktes in Europa sowie die Einführung des Euro“68 zu erleichtern, zugleich die Wirkungen dieser Liberalisierungsprozesse auf das Finanzgeschäft zu beschleunigen und den Wettbewerb auf dem Finanzmarkt zu verschärfen.69

Neue Medien bieten eine höhere Markttransparenz und gewährleisten einen leichten Marktzugang. Informationen über Geld- und Kapitalmärkte sind demzufolge für jede Person zu jeder Zeit und sehr kostengünstig verfügbar.70 So erkennt auch die Konkurrenz der Banken und Versicherungen die Vorteile des Internets und nutzt dieses Instrument zu unterschiedlichen Analysezwecken, insbesondere zur Beobachtung anderer Marktteilnehmer, um erfolgreiche Strategieansätze nachzuahmen und ähnliche Produkte bzw. Finanzdienstleistungen anzubieten.

III. Gesellschaftliche Veränderungen

Zur Zunahme von Kooperationsprozessen zwischen Banken und Versicherungen hat auch der gesellschaftliche Wandel maßgebend beigetragen.

a) Wertewandel

In der heutigen Gesellschaft spielt „die Individualität und Mannigfaltigkeit der Lebensentwürfe“71 eine sehr große Rolle. Des Weiteren gewinnen Konsumerlebnisse und zwischenmenschliche Kontakte immer mehr an Bedeutung. Standardisierte Lebens- und Karriereabläufe werden verdrängt von der individuellen Lebensgestaltung des einzelnen Menschen. Die Selbstverwirklichung des Einzelnen gewinnt stärker an Bedeutung.72

b) Demographischer Wandel

Eine wesentliche „Triebfeder des Wandels“73 in der Finanzbranche stellt die demographische Alterung dar. Das ist die Verschiebung des Verhältnisses zwischen der jungen und älteren Generation zu Gunsten der älteren Bevölkerungsschicht. Durch die Zunahme des Wohlstandes in der Gesellschaft und des Fortschrittes im Gesundheitswesen schreitet der Alterungsprozess der Bevölkerung weiter fort (siehe Anhang, Abb. 16 und 17). Zugleich geht die Geburtenrate zurück.74 Statistisch gesehen werden nur noch 1,36 Kinder pro Frau in Deutschland geboren75. Das Bevölkerungswachstum ist somit rückläufig (siehe Anhang, Abb. 18). Aus dem idealtypischen Bild der Alterspyramide wandelt sich nun ein „kopflastiges Gebilde auf einer schmalen Basis“76 (siehe Anhang, Abb. 19).

Hinsichtlich der sozialen Absicherung bedeutet dies, dass der Anteil der beitragspflichtigen Bevölkerung sinkt, während der Anteil der Älteren ohne Berufstätigkeit zunimmt77. Staatliche Sozialversicherungssysteme, wie z. B. die gesetzliche Rentenversicherung, sind aufgrund dieser Entwicklung immer weniger in der Lage, die Rentenzahlungen im Ruhestand zu gewährleisten. Privatwirtschaftliche Altersvorsorgesysteme mit Kapitaldeckung – Unternehmensrenten und private Renten – gewinnen demzufolge mehr und mehr an Bedeutung.78 Banken und Versicherungen sehen vor allem im Bereich der Vorsorge hohe Ertragschancen durch eine gemeinsame Marktbearbeitung.

c) Familiäre Situation

Untersuchungen des statistischen Bundesamtes hatten ergeben, dass die Kleinfamilie, das kinderlose Paar mit und ohne Trauschein sowie der Single-Haushalt, zu den heute am stärksten vertretenen sozialen Erscheinungsformen in unserer Gesellschaft zählen (siehe Anhang, Abb. 20). Die Ursachen liegen einerseits in der geringen Geburtenrate begründet – traditionelle Großfamilien gibt es heut nicht mehr. Des Weiteren sind das späte Heiratsalter berufstätiger Frauen sowie die hohe Scheidungsrate als Gründe dieser derzeitigen Familiensituation zu nennen. Vor allem bei kinderlosen Paaren ergibt sich der Vorteil der höheren Ersparnisbildung für Finanzdienstleister, zumal die Frau durch ihre Erwerbstätigkeit das Familieneinkommen steigert.79

d) Bildungsniveau

Der Literatur und dem Zahlenmaterial des statistischen Bundesamtes ist zu entnehmen, dass die Nachfrage nach zusätzlicher Qualifikation in allen Bereichen und Berufsgruppen gestiegen sind (siehe Anhang, Abb. 21). Das höhere Bildungsniveau bzw. der gestiegene Wissensstand macht den Kunden zu einem selbstbewussten, kritikfähigen Individuum80.

IV. Der neue Kunde

Mit dem Wandel von Strukturen und Werten verändern sich auch das Selbstverständnis und die Ansprüche des Kunden.

a) Finanzverhalten

Dem Kunden stehen heute zahlreiche Informationsmöglichkeiten und Analysetools81 der Medien – besonders durch das Internet – zur Verfügung, so dass er sich sehr intensiv über die Finanzbranche informieren kann. Mit diesem Wissensvorsprung setzt er höhere Ansprüche an die Anbieter der Finanzdienstleistungen und betrachtet Produktangebote sehr kritisch – so führen wachsende Produkttransparenz und zunehmende Aufgeklärtheit zu einer erhöhten Sensibilität für das Preis-Leistungs-Verhältnis.82

Der Kunde von heute wird durch die, in den Abschnitten I bis III beschriebenen Rahmenbedingungen stärker dazu bewegt, sich privat sowohl bei der Absicherung als auch bei der Vorsorge zu engagieren83. Aufgrund seiner finanziellen Möglichkeiten84 werden Risiken – in Form von Aktien oder Fonds – oftmals von ihm selbst übernommen. Der in der Vergangenheit eher passive Konsument weist demzufolge ein zunehmend aktives Konsumverhalten auf85.

Werden die Ansprüche des preissensiblen und qualitätsbewussten Kunden nicht gemäß seinen Vorstellungen erfüllt, so ist seine Loyalität gegenüber dem Finanzdienstleistungsanbieter sehr gering und der Kunde wechselt rasch zur Konkurrenz. Der gegenwärtige Kunde bindet sich längst nicht mehr an ein und dieselbe Bank oder

Versicherung, sondern erkennt die jeweiligen Vorzüge verschiedener Finanzdienstleister und nutzt diese für sich aus.86 Somit wird der Kunde selbst zum größten Konkurrenten der Banken und Versicherungen87.

b) Anforderungen des Kunden

Andererseits nehmen aufgrund der wachsenden Komplexität der Produkte, der Informationsüberflutung und der Dynamik der Umwelt Verunsicherung und Zukunftsängste des Kunden zu. Demzufolge ist er bestrebt, sich materiell in allen Lebenslagen abzusichern (siehe Anhang, Abb. 22 und 23) – er fordert eine

„gesamtheitliche Beratung in allen Finanzangelegenheiten“88.89 Er möchte seine Anlage- und Vorsorgeprobleme auf bequemsten Wege möglichst von einer Hand lösen lassen und verlangt ein an seinen individuellen Bedürfnissen orientiertes, transparentes Angebot aus verschiedenen Bank- und Versicherungsleistungen zu nachvollziehbaren Prämien und Preisen90. Wenn beispielsweise der Kunde eine Immobilie kauft, will er

„Finanzierungsfragen und Versicherungsfragen gleich mitklären“91. Um dem gerecht zu werden, rücken die Dienstleistungen der Banken und Versicherungen immer näher zusammen. Auf welche Art und Weise die Zusammenarbeit erfolgen kann, wird im Kapitel 2 näher erläutert.

2. Kapitel: Möglichkeiten der Kooperation

Die Kooperation von Banken und Versicherungen wird auch als „horizontale Integration von Wertschöpfungselementen“92 bzw. als horizontale Diversifikationsstrategie93 bezeichnet. Hinsichtlich des Struktur- und Integrationsgrades sind verschiedene Ausprägungen von Strategien möglich (siehe Anhang, Abb. 24). In der Literatur gibt es dazu zahlreiche Betrachtungsweisen und Einteilungsmöglichkeiten von Kooperationsformen (siehe Anhang, Abb. 25).

In diesem Kapitel soll zwischen der Kooperation im Rahmen des Konzern- und Verbundmodells sowie der Kooperation von eigenständigen Partnern differenziert werden.

A. Kooperation im Rahmen des Konzerns

Das Konzernmodell ist die Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen mit dem höchsten wirtschaftlichen Integrationsgrad. In der Praxis wird dieses Modell beispielsweise von der Allianz Group AG durch die Übernahme der Dresdner Bank AG realisiert94.

I. Der Konzernbegriff

Der Konzern ist die Zusammenführung mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Die Leitungsorgane der Konzernunternehmen sind prinzipiell weisungsgebunden, sie unterliegen der zentralen Leitungsgewalt.95 In der Praxis wird diese zentrale Leitungsgewalt jedoch sehr unterschiedlich zum Einsatz gebracht – „von straffer Zentralisation bis zu extremer Dezentralisation“96.

II. Alternative Kooperationsformen im Konzernmodell

Im Rahmen der Konzernbildung erfolgt die Gründung und der Aufbau einer eigenen Tochtergesellschaft bzw. der Erwerb eines bereits am Markt etablierten Unternehmens in Form einer Mehrheitsbeteiligung (siehe Anhang, Abb. 26)97.

a) Gründung einer Tochtergesellschaft

Innerhalb des Konzerns wird von dem Mutterunternehmen eine Tochtergesellschaft, deren Geschäftsbereiche komplementär zu denen der Konzernmutter sind, gegründet. Dabei ist die zentrale Führungsgesellschaft in der Regel mit einer Quote von 100 % an dieser Tochter beteiligt. Das Bestreben des Konzerns ist es, Produkte herzustellen und anzubieten, die eine hohe Identifikation bei den Kunden und Mitarbeitern des Konzerns realisieren. Bei der Neugründung eines Unternehmens wird prinzipiell ein einheitlicher Marktauftritt angestrebt, der gewährleistet, dass sowohl Bank- als auch die Versicherungsprodukte unter einheitlichem Namen vertrieben werden.98

b) Mehrheitsbeteiligung an einem Unternehmen

Eine zweite Alternative des Konzernmodells ist der Erwerb eines Unternehmens durch eine Mehrheitsbeteiligung. Das bedeutet, dass eine Beteiligung mit einer Quote von über 50 % an bereits etablierten Unternehmen stattfindet99. Während bei der Neugründung ein einheitlicher Markenauftritt erfolgt, werden hier die renommierten Markennamen beibehalten100. Dabei wird die Bank oder die Versicherung innerhalb eines Konzerns integriert, wodurch das erworbene Unternehmen seine rechtliche und/oder wirtschaftliche Selbständigkeit verliert101. Die Integration in den Konzern kann zu Anlauf- und Reibungsverlusten führen, wie sie in der Praxis bei der Allianz durch die Übernahme der Dresdner Bank zu beobachten sind102.

B. Kooperation im Rahmen des Finanzverbundes

Bereits seit einigen Jahrzehnten realisieren die Institute der Sparkassenorganisation sowie die verbündeten Unternehmen des genossenschaftlichen Finanzverbundes dieses Kooperationsmodell103. Die Kooperation der Institute innerhalb der jeweiligen Finanzgruppe erfolgt auf freiwilliger oder vertraglicher Basis. Teilweise existieren auch kapitalmäßige Beteiligungen zwischen den Instituten. Sinn und Zweck dieser

Finanzverbünde ist es, die individuelle und dezentrale Kundenpflege vor Ort zu gewährleisten und zugleich Leistungsstärke und gebündeltes Expertenwissen der Allfinanzpartner dem Kunden zur Verfügung zu stellen (siehe Anhang, Abb. 27). Aus der dezentralen Struktur der Finanzverbünde ergeben sich große Kundenstämme, die von den kooperierenden Instituten gemeinsam genutzt werden können.104 Allerdings erweisen sich einheitliche Strategieentwicklungen aufgrund der weiträumig verstreuten Filialen und Institute im Verbundmodell als problematisch105.

Kapitel 6 wird auf die Verbundsysteme in der Praxis näher eingehen.

C. Kooperation von eigenständigen Partnern

Bei diesem dritten Kooperationsmodell erfolgt die Zusammenarbeit von eigenständigen Unternehmen, deren wirtschaftliche Autonomie größtenteils erhalten bleibt, wobei gleichzeitig kapitalmäßige Verflechtungen auftreten können106. So ist die Zusammenarbeit durch Minderheitsbeteiligungen aber auch durch einfache vertragliche Vereinbarungen möglich107.

I. Kooperationen in Form von Minderheitsbeteiligungen

Minderheitsbeteiligungen realisieren Banken und Versicherungen, wenn sie einseitig oder gegenseitig Kapitalanteile bis zu 50 % erwerben108.

Das Hauptanliegen solcher Beteiligungen ist es, ein gemeinsames Kundenpotenzial zu schaffen, das durch den Absatz branchenübergreifender Finanzdienstleistungen erschlossen werden soll. Dabei ist den Partnern der Erhalt der rechtlichen und wirtschaftlichen Autonomie von Bedeutung, um die Unternehmenskulturen zu bewahren und die Identifikation der Kunden und Mitarbeiter mit ihren Unternehmen zu ermöglichen.109

Diese Kooperationsvariante wird beispielsweise von der AMB-Generali-Group und der Commerzbank AG realisiert, indem sie neben personellen und organisatorischen auch kapitalmäßige Verflechtungen eingehen. Zur Koordination der Bankassurance- Aktivitäten gründeten die Partner eine Gesellschaft, an der beide zu je

50 % beteiligt sind. In dieser Gesellschaft werden Vertriebs- und Schulungsmitarbeiter angestellt, die die Partner unterstützen. Zielsetzung ist es, Versicherungsspezialisten in den Commerzbankfilialen zu installieren und umgekehrt Finanzierungsexperten in den AMB-Generali Agenturen einzusetzen (siehe Anhang, Abb. 28) .110 Eine nähere Betrachtung dieser Kooperation sowie zwei weitere Beispiele aus der Praxis folgen im Kapitel 6.

II. Vertragliche Kooperation

Eine Kooperation auf vertraglicher Basis ist die lockerste Form der Zusammenarbeit, da auf gegenseitige Kapitalbeteiligungen der Partner verzichtet wird. Lose Geschäftsbeziehungen zwischen Bank und Versicherung werden mit Hilfe eines Vertrages fixiert, um hauptsächlich die gegenseitige Nutzung der Vertriebskanäle zu vereinbaren. Allerdings gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher vertraglicher Vereinbarungen, die den Grad der wirtschaftlichen Selbständigkeit der Partner bestimmen. So können beispielsweise Unternehmensfunktionen, die weiterhin von jedem Partner selbst erfüllt werden sollen bzw. wechselseitige Spezialisierungen in einem Vertrag geregelt sein.111

a) Die Vertriebskooperation

Aufgrund der häufigen Umsetzung in der Praxis wird im Folgenden speziell die Vertriebskooperation betrachtet.

Angesichts der Wettbewerbsbedingungen auf dem Finanzmarkt sind die Banken und Versicherungen bestrebt, ihre Vertriebssysteme in Form einer Kooperation auszubauen. Bereits vorhandene Vertriebs- und Kundenpotenziale werden gegenseitig von den Partnern genutzt (siehe Anhang, Abb. 29), um die eigenen Produkte über mehrere Vertriebswege zu verkaufen. Zugleich sollen die Kapazitäten der jeweiligen Vertriebskanäle effektiv ausgeschöpft werden.112

Bei der Umsetzung von Vertriebskooperationen bieten sich zwei Alternativen. Zum einen vertreibt die Versicherung ihre Produkte sowohl über eigene Vertriebswege als auch über ihren Bankpartner. Dabei erfolgt keine spezielle Anpassung der Assekuranz- Produkte an die Bedürfnisse der Bank bzw. der Bankkunden.113

Daneben gibt es die Alternative der vollständigen Ausrichtung der Produkte und Prozesse an die Bedürfnisse des Partners. Ein Beispiel dafür ist die CiV – ein Spezialversicherer – welcher ausschließlich nur über die Citibank seine Produkte vertreibt und speziell auf die Bedürfnisse der Bank ausgerichtet ist.114

1. Versicherungsverkauf am Bankschalter

Der Vertrieb von Versicherungsprodukten über den Bankschalter115 sowie das Bündeln verschiedener Finanzdienstleistungen fördern den „produkt-, prozess- und vertriebsseitigen“116 Rationalisierungsprozess und unterstützen die Eingrenzung der Kosten für Personal und Technik. Die komplette Vertriebsabwicklung, von Vertragsbeginn bis zur Leistungsanmeldung - die dafür notwendige technische Ausstattung vorausgesetzt - erfolgt am Point of Sale, dem Bankschalter.117

Der Bankvertrieb stellt dabei die besten Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Bankassurance: Detaillierte Analysen der Bedarfssituation, des sozialen Umfeldes und des Lebensstandards des Kunden – sowohl in der Kredit- als auch in der Anlageberatung

– sind eine gute Ausgangssituation, um Versicherungsprodukte in der Altersvorsorge bzw. zur Risikoabsicherung in das Beratungsgespräch mit einzubeziehen und diese mit banktypischen Produkten zu kombinieren.118

Allerdings wird es aufgrund der Komplexität von Sachversicherungen nie die ganze Versicherungsproduktpalette am Bankschalter geben, da dafür die Kompetenz des Versicherungsspezialisten erforderlich ist.

2. Verkauf von Bankprodukten über die Assekuranz

Neben dem Verkauf der Policen am Bankschalter können auch Bankprodukte über den Außendienst einer kooperierenden Versicherung angeboten werden. So unterscheidet man in der Praxis zwischen einseitiger und wechselseitiger Nutzung der Vertriebskanäle der Kooperationspartner. Bei der Sparkasse mit ihrem Kooperationspartner – die Sparkassen-Versicherung - ist eine einseitige Nutzung zu beobachten, d.h. die

Vermittlung von Bankprodukten über die Sparkassen-Versicherung erfolgt nicht119. Anders hingegen ist es bei der Commerzbank AG und ihrem Kooperationspartner, der Volksfürsorge. Die Volksfürsorge bietet ihren Kunden neben ihren Versicherungspolicen auch Bankprodukte an120.

Jedoch liegt der Kompetenzschwerpunkt des Außendienstes im Bereich der Versicherungsleistungen, so dass zu erwarten ist, dass Bankprodukte des Partners nicht mit dem gleichen Engagement verkauft werden wie Versicherungspolicen121.

3. Gemeinsame Finanzportale im Internet

Parallel zum Versicherungsverkauf über den Bankschalter bzw. zum Angebot von Bankprodukten in den Versicherungsagenturen können im Rahmen eines horizontalen Finanzportals dem Kunden sowohl Bank- als auch Versicherungsprodukte im Internet angeboten werden. Ein qualitativ hochwertiges Finanzportal (siehe Anhang, Abb. 30) stellt ein Bündel verschiedener Leistungen dar und wird deshalb aus Kundensicht als ganzheitliche Problemlösung betrachtet. Mit dem virtuellen Allfinanzangebot versuchen die Kooperationspartner, alle finanziellen und versicherungstechnischen Probleme des Kunden aus einer Hand online zu lösen. Diese sogenannte „All-in-One-Lösung“ ermöglicht dem Nutzer die Reduzierung seiner Transaktionskosten – in Form von Geld, Zeit, Risiken und Stress –, die entstehen würden, wenn er die verschiedenen Homepages der Spezialisten aufsuchen müsste. So können mit diesen Finanzportalen (siehe Anhang, Abb. 31), die konsequent die Ansprüche des Kunden berücksichtigen (siehe Anhang, Abb. 32), Erfolgspotenziale, wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, langfristig sowohl für die Bank als auch für die Versicherung gesteigert werden.122

b) Weitere Kooperationsbereiche

Neben dem Vertrieb werden auch in anderen Unternehmensbereichen Kooperationen zwischen Banken und Versicherungen angestrebt. So führen Vertriebskooperationen automatisch in der Produkt- und Programmgestaltung, in der Informatik und in der Kommunikation zu Kooperationsvereinbarungen. Bei Unternehmensbeteiligungen erfolgt ebenfalls eine Zusammenarbeit im Bereich der Refinanzierung bzw. der Kapitalanlage.123

Des Weiteren sind Kooperationen in strategischen Geschäftsfeldern möglich. Zwei bedeutende Beispiele dafür sind das Geschäftsfeld Retailkunden oder vermögende Privatkunden. Prinzipiell kann gesagt werden, dass die Zusammenarbeit zwischen Bank und Versicherung nicht in allen Kooperationsbereichen mit der gleichen Intensität erfolgt.124 Eher selten werden Kooperationen in der Preis-, Beschaffungs- und Personalpolitik sowie in der Marktforschung durchgeführt125.

3. Kapitel: Potenzielle Konflikte der Kooperationsstrategie

Eine Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen kann mit zahlreichen Konflikten verbunden sein (siehe Anhang, Abb. 33). Dabei unterscheidet man innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Problemfelder.

A. Intradisziplinäre Problemfelder

Intradisziplinäre Problemfelder beziehen sich auf innerbetriebliche Geschäftsprozesse bei der Umsetzung einer Kooperationsstrategie.

I. Strategische Ebene

Auf strategischer Ebene können Mängel in der Steuerung und Ausrichtung der kooperierenden Unternehmen Hemmnisse für ein Kooperationsvorhaben darstellen.

a) Koordinierung des Kooperationsprojektes

Oftmals wird versucht, ohne eine klare Strategieformulierung im Rahmen eines Kooperationsprojektes alles gemeinsam durchzuführen, woran die Zusammenarbeit scheitern wird. Zudem sind keine speziellen Aufgabenverteilungen zwischen den Kooperationspartnern vorgenommen worden, so dass fehlendes Rollenverständnis der betroffenen Mitarbeiter keine Seltenheit ist.126

b) Kundenorientierung

Die von den Banken und Versicherungen angebotenen gemeinsamen Problemlösungen sind häufig nicht an den individuellen Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet. Auch bei beratungsintensiven Geschäften, deren Volumen und Langfristigkeit für den Anbieter besonders interessant sind, ist dies zu beobachten. Als Beispiel ist hier die Altersvorsorge zu nennen. Meist werden die Kunden zu großen Gruppen zusammengefasst, um das Produktangebot entsprechend zu standardisieren. Produktkombinationen werden schließlich als standardisierte Problemlösungen oder „als wenig fundierte, vielfach auch provisionsorientierte Ad-hoc-Kombinationen aus Erfahrung oder Intuition des Beraters angeboten“127.128

c) Führungsstil des Managements

Jedes Unternehmen hat eine eigene Kultur, die sich insbesondere im Führungsstil widerspiegelt – so auch die Banken und Versicherungen. Ein Unternehmen kann auf unterschiedliche Art und Weise – autoritär, partizipativ, patriarchalisch oder individualistisch geführt werden. Schon allein das Zusammenführen dieser unterschiedlichen Führungsstile kann Konflikte auslösen.129

II. Operative Ebene

Die operative Ebene bezieht sich vor allem auf die unmittelbar wirkenden Problemfelder, speziell auf die erforderlichen Ressourcen im Unternehmen.

a) Informations- und Kommunikationsprozesse

In der Praxis werden meist ungenügende informationstechnische Maßnahmen durchgeführt, die eine Identifikation der betroffenen Mitarbeiter mit den anstehenden Veränderungsprozessen im Rahmen einer angestrebten Kooperation unterstützen sollen130. Eine lückenhafte, nicht den Kooperationszielen angepasste und qualitativ minderwertige Informationsversorgung sowie die unzureichende Einbeziehung der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse des kooperierenden Unternehmens sind Gründe, weshalb Kooperationen nicht erfolgreich sind131. So werden Individualziele und

Incentives132 der Mitarbeiter bei der Umsetzung des Kooperationsprozesses nicht mit berücksichtigt. Folglich können sich Mitarbeiter nur schwer mit den Veränderungen im Unternehmen identifizieren. Im schlimmsten Falle leisten sie Widerstand gegen Wandlungen bisheriger Prozessabläufe im Unternehmen133, indem beispielsweise Bankmitarbeiter Produkte des Kooperationspartners – der Versicherung – nicht vertreiben. So bleiben die angestrebten Cross-Selling-Effekte aus. Demzufolge können klar formulierte Kooperationsstrategien scheitern, wenn sie nicht kommuniziert werden.

b) Mitarbeiterqualifikation

Vielfach trifft man auf Kundenberater, deren Beraterqualitäten Mängel aufweisen und welche daher nicht in der Lage sind, alle Finanzansprüche des Kunden – sei es Versicherung, Vorsorge oder Vermögen – durch eine gezielte Fragetechnik zu analysieren. Sehr unterschiedliche Beratungs- und Verkaufskompetenzen sowie differenzierte Beratungsmethoden der Bankmitarbeiter und Versicherungsvertreter können den Kooperationserfolg erheblich beeinträchtigen. Diese Differenzen und Kompetenzdefizite müssen durch Schulungsmaßnahmen reduziert bzw. beseitigt werden. Doch häufig wird dieser Schulungsbedarf nicht erkannt oder Schulungen der Mitarbeiter werden aus Kostengründen abgelehnt bzw. nicht in dem Maße durchgeführt, wie es erforderlich ist.134 So kann es vorkommen, dass die Mitarbeiter durch die komplexe und unübersichtliche Leistungspalette überfordert sind und in Folge dessen den Kunden nicht ausreichend oder falsch beraten135.

c) IT-Systeme

Viele Unternehmen unterschätzen, dass Kooperationsabsichten auch hohe Investitionen in technologische Informations- und Kommunikationssysteme erfordern. In einigen Fällen des Misserfolgs sind die Technologien der Partner nicht aufeinander abgestimmt136. Notwendige Informationsflüsse werden somit blockiert. Die Koordinierung und Steuerung der Kooperationsabläufe sind deshalb nicht mehr gewährleistet. Die Zusammenarbeit zwischen beiden Partnern ist gestört. Oft scheitert das Zusammenspiel von Bank und Versicherung auch an der Nichteinhaltung datenschutzrechtlicher Vorschriften137.

B. Interdisziplinäre Problemfelder

Im Folgenden werden mögliche Konflikte zwischen den Kooperationspartnern aufgezeigt.

I. Partnerbezogene Problemfelder

Der erste Abschnitt umfasst die Problemfelder, die sich speziell auf die Unternehmen als Gesamtheit beziehen.

a) Vernachlässigung wettbewerbsrechtlicher Vorschriften

Die Nichteinhaltung von Regelungen im Wettbewerbsrecht kann mit schwerwiegenden Folgen für die Kooperationspartner verbunden sein. So sind Auflagen der Wettbewerbsbehörde, Geldbußen, die Nichtigkeit des Kooperationsvertrages sowie das strikte Verbot der Kooperation möglich.138

b) Partnerwahl

Bei der Umsetzung der Kooperationsstrategie besteht die Gefahr, einen suboptimalen Partner mit schlechtem Image zu wählen, der zugleich noch unattraktive Produkte in seinem Produktportfolio zu bieten hat139. Erzielt einer der Kooperationspartner nicht den angestrebten Nutzen aus dieser Zusammenarbeit, so wird diese scheitern, mit der Konsequenz, dass der benachteiligte Partner die Kooperationsbeziehungen kündigt und er auf angestrebte Synergieeffekte verzichten muss. Für den verbleibenden Partner führt dieser Ausstieg dazu, dass auch er seine erhofften strategischen Mehrwerte nicht erzielen kann.140

c) Misstrauen

Misstrauen und Skepsis gegenüber dem Kooperationspartner können das erfolgreiche Gelingen einer Kooperation hemmen141. Befürchtungen kommen auf, dass Kunden vom Partner abgeworben werden und man hintergangen wird. Diese Ängste haben zur Folge, dass das Unternehmen sich nicht früh genug dem Partner öffnet und die Zuständigkeiten für die jeweiligen Geschäftsbereiche nicht präzise abgegrenzt werden.142

d) Arbeitsabläufe

Aus den unterschiedlichen Aufgaben der an einem Produktentwicklungsprozess beteiligten Spezialisten, ergibt sich das Problem, dass Arbeitsabläufe und methodische Vorgehensweisen zwischen den Banken und Versicherungen unterschiedlich gestaltet sind. Dadurch wird die Kommunikation zwischen den Partnern vehement erschwert.143

e) Informationsbestände

Die vorgehaltenen Informations- und Wissensbestände der Bank- und Versicherungsdienstleister können, absichtlich oder historisch bedingt, jeweils unterschiedlich modelliert sein, so dass Widersprüchlichkeiten und unkontrollierte Redundanzen nicht auszuschließen sind. Dies behindert eine gemeinsame Nutzung von Informationen und Wissen.144

II. Mitarbeiterbezogene Problemfelder

Ein Kooperationsvorhaben kann viele Konflikte bei den Mitarbeitern an der Schnittstelle der Partnerunternehmen hervorrufen.

a) Fachsprache

Unterschiedliche Fachausdrücke zwischen Bank- und Versicherungsinstituten bei der Erstellung von Produktbündeln können ebenfalls zu Kommunikationserschwernissen führen. Diese treten sowohl zwischen den Institutionen als auch zu Kunden auf und beeinträchtigen gleichzeitig die Beratungsleistung erheblich.145

b) Beratungskultur

Bei der gegenseitigen Nutzung der Vertriebskanäle können kulturelle Barrieren bzw. unterschiedliche Mentalitäten zwischen Banker und Versicherer den Erreichungsgrad von Kooperationszielen nachteilig beeinflussen.146

1. Ausrichtung der Assekuranz

Versicherungsunternehmen verstehen sich als Produzenten von Versicherungsprodukten und nutzen für den Verkauf diverse Vertriebswege, unter anderem auch das Bankfilialnetz. Die Vertriebsmitarbeiter der Versicherungen sind als Handelsvertreter, gemäß § 84 HGB, durch vertragliche Regelungen an das Versicherungsinstitut gebunden und vertreiben dessen Produktpalette. Ziel eines jeden Handelsvertreters ist es, Vertragsabschlüsse zu tätigen, die eine hohe Provision für ihn zur Folge haben. Die laufende Betreuung der Kunden und der Vertrieb von Basisprodukten mit nur sehr geringen Provisionseinnahmen steht weniger im Mittelpunkt ihrer Arbeit. Die Versicherungsbranche gilt aus diesem Grunde eher als abschluss- und produktorientiert und weniger als beratungsorientiert.147 Versicherungsvertreter haben deshalb ein

Problem, typische Bankprodukte an den Kunden zu verkaufen148. Bankdienstleistungen, die nicht direkt einen Bezug zu den Versicherungsgeschäften haben, wie beispielsweise Gehaltskonten und Privatkredite, werden von den Versicherungen kaum angeboten149.

2. Ausrichtung der Banken

Im Vergleich zur Produkt- und Abschlussorientiertheit der Versicherungen sind die Banken in Deutschland eher auf intensive Beratungsprozesse und auf die intensive Pflege der Kundenverbindungen ausgerichtet. Die Mitarbeiter werden demzufolge je nach Beratungsbedarf der Kunden eingesetzt.150 „Je komplexer die Vermögensstruktur des Kunden ist, desto höher ist die potenzielle Beratungsintensität.“151

Aus der Historie heraus fällt es Bankmitarbeitern schwer, branchenfremde Produkte an ihre Kunden zu verkaufen – sie „ ... halten Versicherungsprodukte meist für zweitklassig und rümpfen die Nase, wenn sie so etwas verkaufen sollen.“152 Die Banken vertreiben chancenreiche Produkte und sind deshalb eher vom Optimismus geprägt, wohingegen die Versicherungsbranche Risiken absichert und deshalb mehr vom Pessimismus geprägt ist153.

Häufig kostet es viel Mühe, Zeit und Geld, diese mentalen Sperren zu durchbrechen154.

In der Vergangenheit sind viele Allfinanzkonzepte durch das Unterschätzen der kulturellen Herausforderungen gescheitert bzw. die Zusammenarbeit von Banken und Versicherungen erzielte nicht den erwarteten Erfolg155.

Tatsache ist, dass „das Zusammenwachsen zweier Kulturen ... weder verordnet, noch zeitlich getaktet, sondern lediglich nur unterstützt werden“156 kann. Maßnahmen, die dies fördern, werden im Kapitel 5 näher erläutert.

c) Imagedifferenzen

Im Vergleich zur starken Produkt- und Abschlussorientiertheit der Versicherungsbranche ist durch die eher beratungsorientierte Ausrichtung der Banken ein besseres Image beim

Kunden gewährleistet, d.h. der Kunde bringt dem Bankberater mehr Vertrauen entgegen und schätzt seine Kompetenzen höher ein. Banken pflegen aufgrund regelmäßig wiederkehrender Geschäftsprozesse einen intensiveren Kontakt zum Kunden. Somit ist es für Kundenberater der Bank leichter, Versicherungsprodukte zu verkaufen als reziprok der Versicherungsaußendienst Bankprodukte vertreiben kann.157

d) Kompetenzüberschneidungen

Kooperieren Bank und Versicherung miteinander, so besteht die Gefahr von Kompetenzüberschneidungen, zumal es vorkommen kann, dass die Partner ähnliche Produkte – zum Beispiel im Lebensversicherungsbereich – für den Kunden anbieten. In diesem Fall kann es sein, dass die Partner mit bestimmten Produktangeboten miteinander in Wettbewerb treten. Diese Konkurrenzsituation könnte die Kooperation zwischen beiden Partnern gefährden. Deshalb ist zu hinterfragen, ob jeder Partner seine Kompetenzbefugnisse im Rahmen der Kooperation auch wirklich kennt und sie im entscheidenden Moment auch beherrscht.158

e) Vergütungsmodelle

Kooperationsvorhaben mit einem hohem Integrationsgrad verlangen nach einem einheitlichen Vergütungsmodell. In der Praxis sind jedoch gravierende Differenzen in der Art und Weise der Leistungsvergütung bei Banken und Versicherungen festzustellen.

Der Vertrieb in der Versicherungsbranche wird üblicherweise gesteuert durch eine

„Direktincentivierung auf Produktebene“159, d.h. der Versicherungsvertreter wird durch direkte Provisionszahlungen bei Geschäftsabschluss zum Vertrieb motiviert. Im Bankbereich sind ca. 90 % der Personalkosten als feste Gehaltskomponenten der Kundenberater anzusehen, direkte Anreize durch Provisionszahlungen sind derzeit in Deutschland noch unüblich. Eine derartige Provisionierung für Bankmitarbeiter hätte aufgrund eines höheren Anteils variabler Gehaltskomponenten eine umfangreiche Reorganisation der Vergütungsstruktur zur Folge.160 Die Einführung eines variablen Vergütungssystems bei Banken kann unter Umständen auch „durch den damit verbundenen Leistungsdruck und das in Kauf zu nehmende Risiko sinkender

Gehaltszahlungen ... zu persönlichen Widerständen“161 gegen diese erfolgsorientierte Bezahlung führen. Aufgrund der unterschiedlichen Vergütungssysteme zwischen Bank und Versicherung werden sich die Mitarbeiter dementsprechend unterschiedlich beim Vertrieb der Produkte verhalten162.

III. Kundenbezogene Problemfelder

Auf der Nachfrageseite können hinsichtlich der Bearbeitungszeit von Kundenansprüchen und des Produktangebotes Nachteile entstehen.

a) Zeitaufwand für Kunden

Das Angebot von Produktbündeln bzw. Kombinationen aus Bank- und Versicherungsleistungen kann mit einem erheblichen Zeitaufwand für den Kunden verbunden sein, da eine Zusammenarbeit unterschiedlicher Spezialisten erforderlich ist, welche häufig ihren Sitz an unterschiedlichen Orten haben. Bei einem Mix aus Bank- und Versicherungsleistungen ist es notwendig, dass der Kundenberater verschiedene Produkte als alternative Lösungen vergleicht und miteinander kombiniert. Insofern kann für den Kunden eine unzumutbare Wartezeit entstehen. Möglicherweise ist der Berater nicht in der Lage, zum Zeitpunkt der Kundenberatung eine Problemlösung anzubieten.163

b) Begrenzte Auswahl an Produkten

Kooperieren Banken und Versicherungen miteinander, so beschränkt sich ihr Cross Selling164 meistens nur auf ihre eigenen Produkte. Beispielsweise bietet die CiV165 Versicherung ihren Kunden ausschließlich Bankprodukte der Citibank. Im Gegenzug werden den Bankkunden nur Versicherungsprodukte der CiV angeboten. Somit sind die Auswahlmöglichkeiten der Kunden auf die jeweiligen Produkte der Kooperationspartner begrenzt. Im Vergleich dazu hat der Kunde bei einem Makler ein viel umfangreicheres Produktangebot.

[...]


1 in der Literatur wird dafür oftmals der Begriff Allfinanz verwendet

2 Vgl. Güde, Udo: Sparkassen-Versicherung: Fusion und künftige Ausrichtung, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 8/1998, S. 441; Metzger, Oskar H.: Erfolg gibt es nur mit einer klaren Strategie, in: Bankmagazin 12/2000, S. 12; Warth, Wolfgang P.: Bancassurance im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konkurrenz, in: Die Bank 1/2000, S. 8

3 Jakobs, Georg/ Papendick, Ulric: Das Experiment, in: Managermagazin 6/2001, S. 156

4 Vgl. Alich, Holger: Der Kampf um die Kundengelder wird härter, in: Bankmagazin 4/1999, S. 17

5 Vgl. Alich, Holger: a.a.O., S. 17

6 Vgl. Sauter, Werner: Grundlagen des Bankgeschäftes, 6. Auflage, Frankfurt am Main 2000, S. 44 ff.; Niedereichholz, Joachim: Netexternalitäten als Schranken der Unternehmensvirtualisierung, in: Bellmann, Klaus: Kooperations- und Netzwerkmanagement, Heft 56, Berlin 2001, S. 129

7 Assekuranz ist der fachspezifische Ausdruck für Versicherung

8 Vgl. Internet-Recherche vom 08.10.2002, http://www.n-tv.com/3047139.html

9 Vgl. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas: Strategisches Management, 3. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 458; Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 4. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 303

10 Böhnke, Werner: Kooperation: Wesensmerkmal eines funktionierenden Verbundes, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 19/2001, S. 1066

11 Vgl. Knoppe, Marc: Strategische Allianzen in der Kreditwirtschaft, München/Wien 1997, S. 36; Böhnke, Werner: a.a.O., S.1066

12 Vgl. Internetrecherche vom 28.10.2002, http://www.entrium.de/service/p_v07p0300/beschreibung.php?stichpunkt=Allfinanz; laut persönlichem Gespräch mit dem Filialleiter der Dresdner Bank Delitzsch vom 21.11.2002; Grill, Wolfgang/ Perczynski, Hans: Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 36. Auflage, Troisdorf 2002, S. 11; Sauter, Werner: a.a.O., S. 24

13 Vgl. Becker, Hans Paul/Peppmeier, Arno: Bankbetriebslehre, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 98; Sauter, Werner: a.a.O., S. 24

14 Schulz, Harald: Assekuranz in der Bank: Was ist von Allfinanz geblieben?, in: Bank und Markt 1/1998, S. 57

15 Hülsen, Johann-Dietrich von/Schacht, Jan-Peter/Schulz, Benjamin: Bankassurance – Erfolgsmodell im Finanzdienstleistungssektor, in: Die Bank 2/2003, S. 120

16 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/Schacht, Jan-Peter/Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120

17 Vgl. Hackert, Björn: Kooperation in Arbeitsgruppen, in: Küpper, Willi (Hrsg.): Personal-Organisation- Management, Bd. 8, Berlin 1999, S.7

18 Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T.: a.a.O., S. 304 f.; Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, 2. Auflage, Frankfurt am Main 1999, S. 303

19 z.B. Absatz- und Geschäftsbedingungen, produktionstechnische Vereinbarungen, etc.; Vgl. Sauter, Werner: a.a.O., S. 77

20 Vgl. Rüth, Volker van: Kooperation und Konzernbildung als Diversifikationsstrategien von Banken in den Versicherungsbereich, Stuttgart 1994, S. 67 f.

21 Vgl. Will, Andreas: Die Erstellung von Finanzdienstleistungsprodukten, Wiesbaden 1995, S. 13

22 Vgl. Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1097

23 Vgl. Bankakademie e. V. (Hrsg.): Kompendium Management in Banking & Finance, Frankfurt am Main 2002, S. 330

24 Vgl. Bernet, Beat: Allfinanzkooperationen als neues Strategieparadigma, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs-Bereich,Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 59; Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, 5. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 667; Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, a.a.O., S. 306

25 Erzielung von Economies of Scale - das sind Kostendegressionseffekte, die automatisch bei steigender Kapazitätsauslastung oder steigender Kapazitätsgröße entstehen – und Erzielung von Economies of Scope - das sind Verbund- und Synergieeffekte; Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas: a.a.O., S. 397

26 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120

27 Vgl. Frehner, Peter: Allfinanz: Ursachen und Entwicklungen, Bern/Stuttgart/Wien 1998, S. 7

28 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

29 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120; Michael, Carsten: Alles aus einer Hand, in: Bankmagazin 4/1999, S. 16; Schulz, Harald: a.a.O., S. 57

30 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

31 Cross-Selling ist der Verkauf von Bankprodukten über den Versicherungsaußendienst und von Versicherungen über den Bankschalter; vgl. Weiler, Sabine: Die Allfinanz im Visier, in: Bankmagazin 7/2001, S. 22

32 Michael, Carsten: a.a.O., S. 12 f.

33 Vgl. Michael, Carsten: a.a.O., S. 12 f.; Freiermuth, Martin/Minuz, Marco A.: Wettbewerbsstrategische Aspekte von Allfinanzkooperation, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs-Bereich,Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 139; Strasmann, Jochen/Schüller, Achim (Hrsg.): Kernkompetenzen, Stuttgart 1996, S. 44

34 Vgl. Meffert, Heribert: a.a.O., S. 1220

35 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

36 Vgl. Weiler, Sabine: a.a.O., S. 22; Alich, Holger: a.a.O., S. 21

37 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

38 Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

39 Blankenburg, Dido Alexander/Löw, Arnold: Kritische Erfolgsfaktoren für Allfinanz- Kooperationen, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs-Bereich,Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 163

40 Vgl. Blankenburg, Dido Alexander/ Löw, Arnold: a.a.O., S. 163

41 Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 18/2002, S. 936; vgl. auch Schulte-Noelle, H.: Renaissance der Allfinanz-Vision, in: Zfo 6/1998, S. 324

42 Vgl. Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936

43 z.B. Autobanken, Softwareunternehmen, Kreditkartenorganisationen, Kaufhausketten

44 Vgl. Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, in: Corsten, Hans/Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Integration von Finanz- Dienstleistungen, 1999, S. 121

45 Vgl. Köpf, Georg: Das große Fressen geht weiter, in: Banken & Versicherungen 1/1998, S. 88

46 Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

47 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14; Böhnke, Werner: a.a.O., S. 1067

48 Vgl. Kox, Norbert: Wann kann Bankassurance erfolgreich sein?, in: Bank und Markt 4/1998, S. 23; Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936

49 Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 121

50 Vgl. Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 121

51 Vgl. Bernet, Beat: Allfinanzkooperationen als neues Strategieparadigma, a.a.O., S. 59

52 Gerke, Wolfgang: Bankorganisation in der Kulturrevolution, in: Bankmagazin 2/1998, S. 24

53 Vgl. Gerke, Wolfgang: a.a.O., S. 24; Ströer, Claudia: Die Kraft der Verbünde, in: Bankmagazin 5/2001, S. 17

54 Vgl. Luber, T./Wiskow, J.-H.: Bittere Lektion, in: Capital 5/2003, S. 29

55 Vgl. Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.): II. Strukturwandel in der Bankwirtschaft, in : Banken 2002 – Fakten, Meinungen, Perspektiven, Berlin 2002, S. 27; Luber, T./Wiskow, J.-H.: a.a.O., S. 29

56 in Sachen Finanzierung

57 in Sachen Altersvorsorge

58 Vgl. Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.): a.a.O., S. 32; Sieweck, Jörg/Tust, Nicolai: Vertriebswege in der Kredit- und Versicherungswirtschaft, Stuttgart 1999, S. 168 f.

59 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/Schacht, Jan-Peter/Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120

60 Cost Income Ratio, d.h. das Kosten-Ertrags-Verhältnis der deutschen Großbanken liegt im Durchschnitt zwischen 75 und 85 %; vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120 f.

61 Vgl. Ströer, Claudia: a.a.O., S. 17 f.

62 Vgl. Abicht, Rolf/von Köppen, Joachim/Süchting, Joachim: Allgemeine Bankbetriebslehre, Teil 4, Kapitel 3.1, Frankfurt/Main 2000, S. 14; Schulte-Noelle, H.: a.a.O., S. 326

63 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 121

64 Vgl. Förterer, Jürgen: Vertrieb im genossenschaftlichen Versicherungsgeschäft, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 18/1998, S. 1032

65 Vgl. o.V.: Perspektiven der drei Größten Europas, in: Versicherungswirtschaft, 1/2003, S. 44

66 Vgl. Luber, T./Wiskow, J.-H.: a.a.O., S. 30, 32

67 Vgl. Bundesverband deutscher Banken (Hrsg.): a.a.O., S. 28

68 Weber, Manfred: Bankenmarkt Deutschland: I. Der Strukturwandel, in: Die Bank 6/2002, S. 398

69 Vgl. Weber, Manfred: a.a.O., S. 398

70 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14

71 Lautenschläger, Manfred: Unabhängige Makler: Problemlöser und Schrittmacher für integrierte Finanz- Dienstleistungen, in: Corsten, Hans/Hilke, Wolfgang (Hrsg.): Integration von Finanz-Dienstleistungen, Wiesbaden 1999, S. 108

72 Vgl. Lautenschläger, Manfred: a.a.O., S. 108; Frehner, Peter: a.a.O., S. 18

73 Schmidt, Albrecht: Finanzmärkte in einer Ageing Society, in: Die Bank 4/2002, S. 228

74 Vgl. Schmidt, Albrecht: a.a.O., S. 228; Engstler, Heribert/ Menning, Sonja: Die Familie im Spiegel der amtlichen Statistik, Berlin 2003, S. 91; Warth, Wolfgang P.: Bancassurance im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konkurrenz, a.a.O., S. 9

75 Vgl. o. V.: Normalfamilie ist doch kein Auslaufmodell, in: LVZ vom 03.04.2003, S. 1

76 Schmidt, Albrecht: a.a.O., S. 228

77 Vgl. Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG (Hrsg.): Personal Banking: Beruflich erfolgreich – Vermögen aufbauen, Frankfurt am Main 2002, S. 29; Internet-Recherche vom 28.02.2003, http://www.sueddeutsche.de/aktuell/sz/getArticleSZ.php?artikel=artikel4387.php vom 28.02.2003

78 Vgl. Meyer, Claus-Peter: Konkurrenz bei der Rente, in: Bankmagazin 7/2000, S. 34; Warth, Wolfgang P.: Die weitere Entwicklung der Allfinanz und ihre Konsequenzen für Banken und Versicherungsunternehmen, a.a.O., S. 127

79 Vgl. Engstler, Heribert/Menning, Sonia: a.a.O., S. 23 ff.; o. V.: Normalfamilie ist doch kein Auslaufmodell, a.a.O., S. 1; Lautenschläger, Manfred: a.a.O., S. 107

80 Vgl. Frehner, Peter: a.a.O., S. 17 f.

81 Hilfsmittel zur Klärung von Finanzfragen

82 Vgl. Krauss, Peter J.: Neue Chance für das Privatkundengeschäft, in: Bankmagazin 1/2002, S. 47; laut persönlichem Gespräch mit Herrn Olaf Goldstein, Generalvertretung der AXA Versicherung AG vom 23.10.2002

83 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 120; Frisemo, Curt: Grenzüberschreitende Kundennähe, in: Bankmagazin 1/2000, S. 11

84 Trend: zunehmende Einkommens- und Vermögenskonzentration privater Haushalte; Erben-Generation, d.h. der Kunde von heute ist vermögend. „Das Geldvermögen der deutschen Bevölkerung hat sich von 1879 Mrd. DM in 1983 auf 5683 Mrd. DM in 1998 verdreifacht.“; Sauter, Werner: a.a.O., S. 46; vgl. auch Bankakademie e. V. (Hrsg.): a.a.O., S. 462

85 Vgl. Frehner, Peter: a.a.O., S. 19

86 Vgl. laut persönlichem Gespräch mit dem Filialleiter der Dresdner Bank Delitzsch vom 21.11.2002; Lautenschläger, Manfred: a.a.O., S. 108; Hinterberger, Gerhard: Zur Zukunft des mobilen Vertriebs im Genossenschaftssektor, in: Zeitschrift für das Kreditwesen 18/2002, S. 946

87 Vgl. Hamm, Margaretha: Die größte Konkurrenz der Finanzdienstleister, in: Bankmagazin 4/1999, S. 1

88 Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund,a.a.O., S. 936

89 Vgl. Frehner, Peter: a.a.O., S. 18

90 Vgl. Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936; Gentle, Chris: Deloitte Research – Gerührt oder Geschüttelt?, Der kommende Shake-up im deutschen Finanzmarkt, o. O. 2001, S.14; Frisemo, Curt: a.a.O., S. 11; Bankakademie e. V. (Hrsg.): a.a.O., S. 463; Internet-Recherche vom 04.03.2003, http://www.versicherungsjournal.de/artikel_druckversion.asp?ID=5067&leserbrief=

91 Michael, Carsten: a.a.O., S. 12

92 Bernet, Beat: a.a.O., S. 54

93 Vgl. Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas: a.a.O., S. 441; Kleinschnittger, Ulrich: Beteiligungs- Controlling, München 1993, S. 24; Knoppe, Marc: a.a.O., S. 132 f.; Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, a.a.O., S. 303

94 Weitere Ausführungen zur Übernahme Allianz – Dresdner Bank folgen im Kapitel 6.

95 Vgl. o.V.: Wichtige Wirtschaftsgesetze, 13. Auflage, Herne/Berlin 1998, S. 169; Theisen, Manuel René: Der Konzern, 2. Auflage, Stuttgart 2000, S. 27; Sauter, Werner: a.a.O., S. 78; Rüth, Volker van: a.a.O., S. 71 f.

96 Rüth, Volker van: a.a.O., S. 71 f.

97 Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 66; Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 100 f.; Grill, Wolfgang/Perczynski, Hans: a.a.O., S. 12

98 Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 100 f.; Theisen, Manuel René: a.a.O., S. 99 f.

99 Vgl. Kleinschnittger, Ulrich: a.a.O., S. 17

100 Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101

101 Vgl. Internetrecherche vom 07.03.2003, http://www.vdvf.de/seiten/artikel24.htm

102 Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101; siehe auch Kapitel 6

103 siehe Kapitel 6 Praxisbeispiele

104 Vgl. Güde, Udo: a.a.O., S. 442 f.; laut persönlichem Geschpräch mit Frau Domin, Sparkasse Delitzsch- Eilenburg vom 25.03.2003; laut persönlichem Gespräch mit Frau Fuchs, Volks- und Raiffeisenbank Delitzsch vom 21.11.2002

105 Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101 f.

106 Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 66; Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 121

107 Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101 f.; Grill, Wolfgang/ Perczynski, Hans: a.a.O., S. 12

108 eine detaillierte Klassifizierung von Beteiligungen ist dem Anhang 26 zu entnehmen; vgl. Kleinschnittger, Ulrich: a.a.O., S. 17

109 Vgl. Becker, Hans Paul/ Peppmeier, Arno: a.a.O., S. 101

110 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 122

111 Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 70 f.

112 Vgl. Böhmer, Gregor: Mit Kundenbindung zur Allfinanz, in: Versicherungswirtschaft 15/1999, S. 1102; laut persönlichem Gespräch mit Frau Bach, Commerzbank Filiale Leipzig vom 27.03.2003

113 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 122 f.

114 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 123

115 wird in der Literatur häufig auch als Bankassurance bezeichnet

116 Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936

117 Vgl. Förterer, Jürgen: Versicherungen im Finanzverbund, a.a.O., S. 936; laut persönlichem Gespräch mit Frau Bach, Commerzbank AG, Filiale Leipzig vom 27.03.2003

118 Vgl. Kox, Norbert: a.a.O., S. 25

119 laut persönlichem Gespräch mit Frau Domin, Sparkasse Delitzsch-Eilenburg vom 25.03.2003

120 laut persönlichem Gespräch mit Frau Bach, Commerzbank AG, Filiale Leipzig vom 27.03.2003

121 Vgl. Büschgen, Hans E./ Büschgen, Anja: Bankmarketing, 2. Auflage, Düsseldorf 2002, S. 191 f.

122 Vgl. Bauer, Hans H./Hammerschmidt, Maik: Erfolgreich durch Vielfalt, in: Bankmagazin 3/2003, S.33 ff.

123 Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 562; Freiermuth, M/Minuz, Marco A.: a.a.O., S. 129

124 Freiermuth, M/Minuz, Marco A.: a.a.O., S. 129

125 Vgl. Rüth, Volker van: a.a.O., S. 562

126 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14; Knoppe, Marc: a.a.O., S. 244

127 Will, Andreas: a.a.O., S. 4

128 Vgl. Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 14; Will, Andreas: a.a.O., S. 4

129 Vgl. Schmoll, Gottfried A. : Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen: Mit Auslandspartnern Wettbewerbs- und Marktvorteile erzielen, Köln 2001, S. 130; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft – Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 9. Auflage, Ludwigshafen 2001, S. 301 ff.

130 Vgl. Will, Andreas: a.a.O., S. V

131 Vgl. Weber, Frank: Synergien nutzen ohne Identitätsverlust, in: Bankmagazin 8/1999, S. 22

132 Siehe Kapitel 5, Abschnitt D, II. Anreizsysteme

133 Vgl. Stranczyk, Lothar: Veränderungsmanagement, in: Banken & Sparkassen 5/2001, S. 61

134 Vgl. Will, Andreas: a.a.O., S. 4

135 Vgl. Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre, a.a.O., S. 667

136 Vgl. Blankenburg, Dido Alexander/ Löw, Arnold: a.a.O., S. 168

137 Vgl. Blankenburg, Dido Alexander/ Löw, Arnold: a.a.O., S. 168

138 Vgl. Schmoll, Gottfried A. : a.a.O., S. 89

139 Vgl. Ohrndorf, David: Chancen und Risiken für die Banken im Markt für Altersvorsorge-Produkte, Siegen 2001, S. 15

140 Vgl. Bernet, Beat: a.a.O., S. 65

141 Vgl. Büschgen, Hans E.: Grundlagen des Bankmanagements, a.a.O., S. 308

142 Vgl. Bechmann, Torsten/ Haidl, Emanuel-David/ Käppli, Michael/ Piezzi, Daniela / Waxenberger, Bernhard: Das Risiko von Allfinanzkooperationen aus unternehmenskultureller Perspektive, in: Bernet, Beat (Hrsg.): Allfinanz oder Financial Services?: aktuelle Trends im Finanzdienstleistungs- Bereich,Bd. 36, St. Gallen 1999, S. 208

143 Vgl. Will, Andreas: a.a.O., S. 9

144 Vgl. Will, Andreas: a.a.O., S. 9

145 Vgl. Will, Andreas: a.a.O., S. 9

146 Vgl. Jakobs, Georg/ Papendick, Ulric: a.a.O., S. 158

147 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 123; Blankenburg, Dido Alexander/ Löw, Arnold: a.a.O., S. 171

148 Vgl. Jakobs, Georg/ Papendick, Ulric: a.a.O., S. 158

149 Vgl. Schulz, Harald: a.a.O., S. 58

150 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 123; Blankenburg, Dido Alexander/ Löw, Arnold: a.a.O., S. 171

151 Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 123

152 Jakobs, Georg/ Papendick, Ulric: a.a.O., S. 158

153 Beispiele zur Veranschaulichung: Banken versprechen einen Kredit für ein neues Auto, Versicherungen regeln den Autoschaden; Banken finanzieren ein Haus, Versicherungen zahlen den Feuerschaden; Banken bieten Sparprodukte für einen unbeschwerlichen Lebensabend, die Versicherungen sichern die Hinterbliebenen des Versicherungsnehmers finanziell ab; vgl. Michael, Carsten: a.a.O., S. 16; laut persönlichem Gespräch mit Filialleiter der Dresdner Bank Delitzsch vom 21.11.2002

154 Vgl. Jakobs, Georg/ Papendick, Ulric: a.a.O., S. 158

155 Vgl. Michael, Carsten: a.a.O., S. 16

156 Klein, Reinhard/Nathanson-Loidl, Dagmar: Mitarbeiter als Erfolgsfaktor in der Fusion, in: Die Bank 4/2000, S. 247

157 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 123; Metzger, Oskar H.: a.a.O., S. 13

158 Vgl. Klein, Reinhard/Nathanson-Loidl, Dagmar: a.a.O., S. 248; Büschgen, Hans E./ Büschgen, Anja: a.a.O., S. 192

159 Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 127

160 Vgl. Hülsen, Johann-Dietrich von/ Schacht, Jan-Peter/ Schulz, Benjamin: a.a.O., S. 127; Fischer, Thomas R./Bongartz, Ulrich: Bankmanagement 2002: Die Kostenherausforderung, in: Die Bank, 4/2002, S. 263

161 Wimmer, Konrad/Bardens, Rupert: Ansporn zum Endspurt, in: Bankmagazin 11/1999, S. 72

162 Vgl. Freiermuth, Martin/ Minuz, Marco A.: a.a.O., S. 140

163 Vgl. Will, Andreas: a.a.O., S. 4

164 Cross Selling bedeutet, dass Versicherungsprodukte über den Bankschalter angeboten werden und umgekehrt Bankprodukte den Versicherungskunden zur Verfügung stehen

165 Die CiV-Versicherung ist der vollintegrierte Spezialversicherer der Citibank.

Ende der Leseprobe aus 131 Seiten

Details

Titel
Die Kooperation von Banken und Versicherungen
Untertitel
Eine kritische Analyse
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig  (Fachhochschule)
Veranstaltung
Bankwirtschaft
Note
1,7
Autor
Jahr
2003
Seiten
131
Katalognummer
V14342
ISBN (eBook)
9783638197694
ISBN (Buch)
9783656630807
Dateigröße
1598 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kooperation, Banken, Versicherungen, Analyse, Bankwirtschaft
Arbeit zitieren
Susan Kulf (Autor), 2003, Die Kooperation von Banken und Versicherungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/14342

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