Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Anforderungen an die Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken
2.1 Allgemeine Anforderungen an die Kostenrechnung
2.2 Besonderheiten der Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken
3 Charakteristika ausgewählter Kostenrechnungsverfahren
3.1 Prozesskostenrechnung
3.2 Target Costing
4 Aspekte der Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken
4.1 Gestaltung der Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken
4.2 Anwendung der ausgewählten Verfahren zur Kostenrechnung in Netzwerken
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Eidestattliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entscheidungsunterstützung der Kostenrechnung
Abbildung 2: Struktur der Informationsversorgung im Unternehmensnetzwerk
1 Einleitung
Vor dem Hintergrund der Globalisierung der Märkte, kürzer werdenden Innovationsund Produktzyklen und steigendem Kostendruck bei gleichzeitig wachsenden Kundenanforderungen sind produzierende Unternehmen mit hohen Anforderungen in Bezug auf Flexibilität, Qualität und Preisgestaltung konfrontiert.1 In Anpassung an diese veränderten Rahmenbedingungen ist in den letzten Jahren vermehrt die Bildung von zwischenbetrieblichen Kooperationen in Form von Unternehmensnetzwerken zu beobachten.
Aufgrund der Heterogenität dieser Netzwerke und den komplexen Strukturen sind Instrumente des Controllings, insbesondere der Kostenrechnung und des Kostenmanagements, von strategischer Bedeutung für den Erfolg der Kooperationen; obwohl in der Praxis schon häufig realisiert, sind systematische Ansätze in der wissenschaftlichen Diskussion noch in den Anfängen und decken nicht die gesamte Problematik ab.2
Während in den einzelnen Netzwerkbetrieben Systeme der Kostenrechnung zur Planung und Kontrolle eine lange Tradition haben, stößt die Umsetzung auf Ebene des Netzwerkes auf Grund der unterschiedlichen Systeme der einzelnen Netzwerkpartner und mangelnder Transparenz bezüglich des Prozessstruktur und der Zielorientierung auf Probleme und Hemmnisse.3
Ziel dieser Seminararbeit soll es sein, bestimmte Aspekte der Anwendung ausgewählter Kostenrechnungsverfahren innerhalb von Unternehmensnetzwerken zu analysieren.
Dabei sollen folgende Fragen das Vorgehen leiten:
- Was sind die Anforderungen an die Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken?
- Wodurch charakterisieren sich ausgewählte Verfahren der Kostenrechnung?
- Wie lässt sich die Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken grundsätzlich durchführen und was sind die Einsatzmöglichkeiten der ausgewählten Instrumente?
2 Anforderungen an die Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken
2.1 Allgemeine Anforderungen an die Kostenrechnung
Als Teil der Informationsstruktur im Unternehmen ist es im Wesentlichen die Aufgabe der Kostenrechnung, entscheidungsrelevante, quantitative Angaben über die betriebliche Leistungserstellung für die Unternehmensführung bereitzustellen.1
Dazu lassen sich in Anlehnung an SCHWEITZER/KÜPPER [1998] (S. 38) die zentralen Ziele der Kostenrechnung in folgende Punkte gliedern:
1. Abbildung und Dokumentation
2. Informationsbereitstellung für die Kontrolle
3. Informationsbereitstellung für die Planung
4. Verhaltenssteuerung
Im folgenden werden die diesen Zielen zugrunde liegenden Anforderungen an ein Kostenrechnungssystem zusammengefasst:
Abbilddungund Dokumentation
Im Rahmen der Abbildung und Dokumentation der betrieblichen Leistungserstellung ist eine strukturierte und vollständige Erfassung der anfallenden Kosten erforderlich. Die auf diese Weise erfassten Kosten werden im Rahmen der Kostenverteilung den Kostenträgern zugeordnet.2
Die Kostenkalkulation erfordert einen eindeutigen Produktbezug der Kosten, um die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit sowohl als Aufgabe der Kontrolle bestehender Produkte als auch der Planung neuer Produkte zu ermöglichen. Dazu gilt es, die Kosten im Vorfeld in Bezug auf mögliche Aufgaben der Kostenrechnung zu strukturieren. So ist z.B. für die Unterscheidung der kurzfristigen und langfristigen Kostenrechnung die Kategorisierung in fixe und variable Kosten hilfreich; zur Erfolgsermittlung einzelner Betriebsbereiche ist die Zuordnung zu Kostenstellen eine wichtige Voraussetzung.3 Die Kostenrechnung ermöglicht dadurch sowohl eine produktals auch organisationsbezogene Abbildung der Unternehmensprozesse.
Informationsbereitstellungfür die Kontrolle
Die Kontrolle hat die Aufgabe, die erfassten Daten aufzubereiten und zu aussagekräftigen Informationen über realisierte Unternehmensprozesse zu verdichten. So sind z.B. der Kostenvergleich zu früheren Perioden, der Vergleich zwischen Planund Ist-Kosten sowie der innerbetriebliche Vergleich häufige Aufbereitungsmethoden der Kostendaten.1
Vor allem die kurzfristige Steuerung des Unternehmensprozesses ist auf die Daten der Kontrolle angewiesen. Die daraus erwachsenden Anforderungen an die Informationsbereitstellung für die Kontrolle sind das zeitnahe Zurverfügungstellen der relevanten Daten mit einer hinreichenden Genauigkeit2, wobei hier im Rahmen der Trade-Offs zwischen Genauigkeit der Information, Zeit bis zur Bereitstellung und Kosten der Informationsaufbereitung ein Optimum zu finden ist.
Informationsbereitstellung für die Planung und Steuerung
Die Kostenrechnung bereitet als Instrument der Planung und Steuerung Entscheidungen über das Produktionsprogramm, die Verfahrenswahl, „make or buy“-Entscheidungen sowie Entscheidungen über die am Markt zu erzielenden Verkaufspreise für zukünftige Unternehmensprozesse vor und fundiert sie quantitativ.3
Ebenso wie die Kontrolle basiert die Planung zum Teil auf bereits erfassten und realisierten Kosten. Diese bekannten Kosten werden als Grundlage der Planung auf zukünftige Zeiträume extrapoliert oder für Zwecke der Steuerung des Unternehmensprozesses verwendet.
Im Gegensatz zur Kontrolle erfordert die Planung auch mit Unsicherheit behaftetes Datenmaterial aus der Kostenrechnung: Die angenommenen Daten basieren auf erstellten Angeboten, Auftragseingängen bzw. auf Absatzplänen, so dass sich im Laufe der Realisierung noch Änderungen in Bezug auf Menge und Umfang der einzelnen Produkte ergeben können.4 Um diese Einflüsse berücksichtigen zu können, ist neben den Erwartungswerten der Kostenbestimmungsgrößen die Kenntnis von Kostenfunktionen nötig, die die Zusammenhänge zwischen den Kosteneinflussgrößen und den anfallenden Kosten parametrisiert beschreiben. Auf diese Weise kann ebenfalls die Sensitivität der Kosten auf Änderung der geplanten Produkte erfasst und eine Risikoabschätzung vorgenommen werden.
Zusammenfassen unterstützt die Kostenrechnung die Planung bei folgenden Entscheidungen1, deren Kostenbezug sich durch folgende Fragen bzw. Aufgaben darstellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entscheidungsunterstützung der Kostenrechnung Quelle: basierend auf Schweitzer/Küpper [1991], S. 65ff.
Verhaltenssteuerung
Die am betrieblichen Produktionsprozess beteiligten Personen sind individuelle Nutzenmaximierer. Da die Ziele der Individuen sich stark unterscheiden und in der Regel nicht mit denen der Unternehmensführung übereinstimmen2, ist eine Koordination zwischen den Zielen der Unternehmensführung und denen der Mitarbeiter erforderlich.
In diesem Zusammenhang besteht die Anforderung an die Kostenrechnung, Informationen zur Verfügung zu stellen, die die gezielte Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensführung ermöglichen. Als mögliches Beispiel seien hier die Bestimmung von Verrechnungspreisen genannt, die bei internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen eine Koordination der Bereichsmanager mit den Zielen der Unternehmensführung realisieren3
2.2 Besonderheiten der Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerken
Bei der Betrachtung der Kostenrechnung in Unternehmensnetzwerke ist zwischen Anforderungen an die Kostenrechnung der einzelnen Netzwerkpartner und die des übergeordneten Netzwerkwerkmanagements zu unterscheiden.
Bei der Betrachtung von Unternehmensnetzwerken handelt es sich nicht zwangsläufig um dauerhafte Konstellationen von Netzwerken; genauso ist auch die Netzwerkkonfiguration für einzelne Aufträge eine übliche Kooperationsform1. Da sich die wiederholte Durchführung auch an Hand der einmaligen Durchführung von Aufträgen abbilden lässt, wird im folgenden die Aufgabenstruktur nach VEIL/HESS [1999] zugrunde gelegt. Demnach gliedert sich die Auftragsbearbeitung als Aufgabe des operativen Netzwerkmanagements in folgende Schritte:
1. Auftragsakquise
2. Netzwerkkonfiguration
3. Auftragsdurchführung
4. Netzwerkauflösung
Auftragsakquise
Die Auftragsakquise umfasst die Angebotserstellung und die Entscheidung über die Annahme von Aufträgen. Im Rahmen der Auftragsakquise muss die Kostenrechnung der Partnerunternehmen die Datenbasis für eine Grobkalkulation liefern, die die Grundlage für den Angebotspreis liefert.2 Weiterhin ist auf Basis der Grobkalkulation die Entscheidung zu treffen, ob ein Auftrag angenommen wird. Da dies je nach Zielsetzung der Netzwerkpartnern nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen kann, muss die Informationsbereitstellung der Kostenrechnung an diese Anforderungen angepasst sein. So ist z.B. bei der gängigen Beurteilung an Hand kostenund erlösabhängiger Kriterien eine Unterscheidung nach positiven Gewinnen (langfristige Ausrichtung) oder positiven Deckungsbeiträgen (kurzfristige Entscheidung bei Unterbeschäftigung) eine entsprechende Datenaufbereitung durch die Kostenrechnung erforderlich.3
Netzwerkkonfiguration
Die Netzwerkkonfiguration dient in erster Linie der Detaillierung der Grobplanung aus der Auftragsakquise. Dazu gehört die Aufgabenverteilung auf die einzelnen Partner im Netzwerk. Basis für die Vergabe der Aufträge an die Partnerunternehmen sind dabei die von den Partnern kalkulierten Kosten für die Teilleistungen, die je nach Auslastung der Produktionsanlagen als Gesamtkosten oder variable Kosten (evtl. inkl. Opportunitätskosten) veranschlagt werden; je nach Situation muss hier die Kostenrechnung des einzelnen Unternehmens die Daten zur Verfügung stellen und damit einen Vergleich zwischen den potentiellen Auftrag-
nehmern ermöglichen. Weiterhin ist auf dieser Basis auch ein Vergleich mit externer Beschaffung möglich.1
Bei der Netzwerkkonfiguration sind darüber hinaus auch Kosten auf der übergeordneten Ebene des Netzwerkmanagements zu berücksichtigen. Dazu muss die Kostenrechnung der Netzwerkführung die Koordinationskosten der Auftragsvergabe, die Kosten für die Abstimmung von Kommunikationsund Informationssystemen und die durch die eigentliche Aufgabenerfüllung des Netzwerkmanagements anfallenden Kosten berücksichtigen.2
Auftragsdurchführung
Mit Abschluss der Konfigurationsphase ist die Selektion der beteiligten Partner und die Aufgabenverteilung abgeschlossen. Während der Durchführungsphase ist nun die Planung, Steuerung und Kontrolle eines konkreten Auftrages Aufgabe des Netzwerkmanagements. Im Vergleich zur Kostenrechnung in traditionellen Unternehmen ändert sich bei der Planung und Steuerung in Unternehmensnetzwerken der zeitliche Bezugsrahmen: Die Kostenrechnung erfolgt auftragsbezogen und ist deshalb nicht an die Abrechnungszeiträume der Unternehmen gebunden. Dies betrifft u. a. die Betriebsmittelund Finanzplanung.3
Zweck der Informationsbereitstellung in der Planung und Steuerung ist vor allem die Ermittlung von Budgets für einzelne Teilaufträge. Diese erfolgt auf Basis von Kosteninformationen über Gesamt-, Einzel-, Gemein-, Koordinations-, variable und fixe Kosten, die zur Beschreibung von Teilund Gesamtleistung dienen.4
In gleichem Maße muss die Kostenrechnung durch die Bereitstellung von Informationen die Kontrolle des Unternehmensprozesses unterstützen. Neben den Aufgaben der Kontrolle aus der traditionellen Kostenrechnung beziehen sich hier die Kontrollaufgaben vor allem auf betriebsübergreifende Prozesse bzw. deren Schnittstellen. Als wesentliche Aufgaben im Rahmen der Kostenrechnung fallen hier die Überprüfung und eventuelle Korrektur von Budgets an, die die betriebsübergreifende Kostenverteilung erfassen sowie die Überprüfung und eventuelle Anpassung von Verrechnungspreisen, die der Schnittstellenkonfiguration zwischen den Partner dienen.
[...]
1 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand [1998], S. 2ff., Seuring [2001], S. 1 und Zimmermann [2001], S. 218
2 Vgl. Veil/Hess [1998 B], S. 40f.
3 Vgl. LaLonde/Pohlen [1996], S. 2ff. und Seuring [2001], S. 65
1 Vgl. Coenenberg [1997], S. 37 und Schweitzer/Küpper [1991], S. 25
2 Vgl. Schweitzer/Küpper [1998], S. 40
3 Vgl. Schweitzer/Küpper [1991], S. 60
1 Vgl. Schweitzer/Küpper [1991], S. 68f.
2 Vgl. Schweitzer/Küpper [1991], S. 70
3 Vgl. Coenenberg [1997], S. 37 und Schweitzer/Küpper [1991], S. 65ff.
4 Vgl. Ewert/Wagenhofer [1997], S. 216
1 Vgl. zum Folgenden Schweitzer/Küpper [1998], S. 43 und Schweitzer/Küpper [1991], S. 65ff.
2 Vgl. Weber [1995], S. 258
3 Vgl. Ewert/Wagenhofer [1997], S. 567f.
1 Vgl. Veil/Hess [1999], S. 4
2 Vgl. Wohlgemuth/Hess [1999 A], S. 8 3 Vgl. Veil/Hess [1999], S. 18f.
1 Vgl. Veil/Hess [1999], S. 21
2 Vgl. Veil/Hess [1999], S. 19
3 Vgl. Veil/Hess [1999], S. 23
4 Vgl. Veil/Hess [1999], S. 26