Die Implementierung von Projektarbeit in klassische Organisationsformen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Projekt und Projektmanagement

3. Einflussfaktoren und Voraussetzungen des Projekterfolgs
3.1 Führung
3.2 Personal
3.3 Planung und Durchführung
3.4 Lösungs-, Erfolgs- und Ergebnisorientierung

4. Projektorganisationsformen
4.1 Reine Projektorganisation
4.2 Matrix-Projektorganisation
4.3 Projektorganisation mit Lenkungsausschuss
4.4 Einfluss-Projektorganisation / Stab-Projektorganisation
4.5 Linienintegrierte Projektorganisation

5. Die Implementierung von Projektmanagement

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Kaum eine andere Arbeitsform hat in den letzten Jahren eine derart große Bedeutung erlangt wie das Projektmanagement. Ob in der öffentlichen Verwaltung, in kleinen und mittelständischen Unternehmen, in Großkonzernen oder in Non-Profit Organisationen, Projektmanagement ist meist die Basis für jede Art von Veränderungs- und Erneuerungsprozessen.^[1])

Projektmanagement wird von Unternehmen mehr und mehr eingesetzt, um Aufgaben verschiedenster Natur zu erledigen. Die Gründe für den Wandel – weg von übergroßen, schwerfälligen Abteilungen, hin zu kleineren flexiblen Arbeits- bzw. Projektgruppen – sind zahlreich und stellen die wesentlichen Eigenschaften der Projektarbeit dar. Da nur wenige Organisationen in der Lage sind ausschließlich als reine Projektorganisation zu existieren, bleibt bei größeren Betrieben mitunter die Organisation der Projektarbeit, also zum Beispiel die Abstimmung mit den Abteilungen, aus denen Mitarbeiter benötigt werden, auf der Strecke.

In der folgenden Hausarbeit werden, ausgehend von umfassenden Definitionen eines Projekts und des Projektmanagements, die Einflussfaktoren und Voraussetzungen des Projekterfolgs dargestellt. Darauf aufbauend wird erörtert, wie die Organisation von Projektmanagement von statten gehen kann und versucht bestimmte Erfolgsfaktoren sowie konkrete Implementierungsschritte für verschiedene Bereiche in Bezug auf die Organisation festzustellen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden im Fazit noch einmal aufgegriffen und abschließend zusammengefasst.

2. Projekt und Projektmanagement

Laut der deutschen Industrie Norm 69901 ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel:

- Zielvorgabe;
- zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung der Ressourcen oder andere Beschränkungen;
- Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben;
- projektspezifische Organisation.“^[2])

Diese Einmaligkeit kann ebenso als Neuartigkeit oder Einzigartigkeit der Umstände und Gegebenheiten in Bezug auf die Problem- bzw. Aufgabenstellung eines Projektes gesehen werden,^[3]) so dass als griffige Definition gelten soll: Projekte sind neuartige, „bereichsübergreifende, zeitlich begrenzte Aufgaben […], an denen Personen aus verschieden Fachgebieten für eine begrenzte Zeit zusammenarbeiten.“^[4]) Dabei nimmt natürlich bei der Wiederholung von Projekten oder Projektteilen der Grad der damit verbundenen Neuartigkeit ab. Die typische Komplexität von Projekten steckt ebenfalls in dieser Definition: Wenn die Problemstellung einfach wäre, bräuchte die Geschäftsführung kein Projekt zu organisieren, in dem bereichsübergreifend Mitarbeiter aus verschiedenen Fachgebieten arbeiten, sondern hätte eine bereits existierende Abteilung beauftragen können.

Die Definition des Projektmanagements nach der DIN 69901 lautet: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“^[5])

Somit kann Projektmanagement als „die Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner Projektaktivitäten hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcenbereitstellung“^[6]) bezeichnet werden. Obgleich unter Qualität der Projekt-arbeit auch Zwischenmenschliches einbezogen sein kann, wird bei dieser expliziten Formulierung die Beziehungsebene vernachlässigt. Projektmanagement muss auch sicherstellen, ob und in wie weit alle am Projekt beteiligten Personen den Auftrag, die Zielsetzung und das Vorgehen innerhalb des Projekts verstehen und unterstützen. Auch ob Projektarbeit als solches von den Beteiligten ähnlich gesehen wird, sollte zumindest dem Projektleiter bekannt sein. Beispielsweise durch unternehmensinterne Richtlinien oder Handbücher kann derartigen Fragen präventiv vorgegriffen werden.

3. Einflussfaktoren und Voraussetzungen des Projekterfolgs

Die Gesamtheit der Einflussfaktoren ist, wie die Projektarbeit an sich, eine komplexe Angelegenheit. Die folgende Abbildung zeigt die Projektbeteiligten und ihre Einflussmöglichkeiten auf den Projekterfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Dieses Einflussfaktorensystem zeigt zum einen die Vielfalt der Projektprozesse, zum anderen verdeutlicht es die Problematik, spezifische und allgemeingültige Aussagen bezüglich der Projekterfolgsfaktoren zu treffen. In der Literatur werden auf Grund dessen empirische Untersuchungen durchgeführt, die folgende Bereiche als beeinflussbar identifizierten:

- Auftragnehmerorganisation;
- Projektdefinition;
- Eigenschaften des Projektleiters und des Projektteams;
- Führungsstil;
- Planung und Steuerung;
- Information und Kommunikation.^[7])

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sowohl personale als auch organisatorische Faktoren von überdurchschnittlicher Bedeutung zu sein scheinen. Außerdem können anhand dieser Kenntnisse Erfolgsvoraussetzungen erstellt werden.^[8])

3.1 Führung

Ohne einen klaren und unzweifelhaften Rückhalt der Führung fehlt einem Projekt die Bedeutung und es kann schnell versanden. Daher ist es unabdingbar, dass die Geschäftsführung der Organisation mit ihrer ganzen Autorität hinter dem Projektleiter und dem Projektteam steht. Dem Projekt muss eine erkennbare Priorität beigemessen werden, was beispielsweise durch die Teilnahme der Führung an wichtigen Projekttreffen bewirkt werden kann. Doch auch kritische Diskussionen oder sogar gezielte Aufträge zur Überarbeitung können dies verdeutlichen, denn letztendlich trägt die Führung auch die Verantwortung nach innen und außen. Es besteht hier die Gefahr, dass der Projektleiter übergangen bzw. entmachtet wird. Diesem kann entgegengewirkt werden, indem zum Beispiel die Führung nicht an jedem Projekttreffen teilnimmt und Aufgabenbereiche demonstrativ an den Projektleiter delegiert werden.

3.2 Personal

Da Projekte, wie bereits erwähnt, sich mit neuartigen Problemstellungen beschäftigen, ist es von übergeordneter Bedeutung von Anfang an fähige und erfahrene Mitarbeiter im Projektteam zu vereinigen. Diese Mitarbeiter besitzen zudem Glaubwürdigkeit und Anerkennung im Unternehmen, da sie ihre Fähigkeit zuvor bereits unter Beweis gestellt haben. Die Mitwirkung dieser fähigen Personen ist deshalb so wichtig, da gerade in kritischen Phasen des Projektes auf deren Zuverlässigkeit und Erfahrung zurückgegriffen werden muss.

Außerdem ist es hilfreich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Hierarchiestufen mit einzubeziehen, um eine möglichst differenzierte Betrachtung der Problemstellung zu erreichen und auch bei der Festlegung von Lösungsansätzen auf unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen zurückgreifen zu können. Des Weiteren ist es wichtig, dass Projektmitglieder in dem erforderlichen Maße von ihrer Linientätigkeit freigestellt werden, um sich ungestört der Projektarbeit widmen zu können.

[...]

^[1]) Vgl.: Kessler/Winkelhofer, Projektmanagement, 2002, Seite 13.

^[2]) Kessler/Winkelhofer, Projektmanagement, 2002, Seite 9.

^[3]) Vgl.: Corsten, Projektmanagement, 2000, Seiten 3ff.

^[4]) Beck, Die Projektorganisation und ihre Gestaltung, 1996, Seite 58.

^[5]) Kessler/Winkelhofer, Projektmanagement, 2002, Seite 10.

^[6]) Corsten, Projektmanagement, 2000, Seite 7.

^[7]) Vgl.: Corsten, Projektmanagement, 2000, Seite 46.

^[8]) Vgl.: Stöger, Wirksames Projektmanagement, 2004, Seiten 3ff.