Diese Facharbeit eröffnete mir die Gelegenheit, einen Konflikt in einer Abteilung, in der ich selbst einige Jahre tätig war zu reflektieren. Die Zusammenlegung von Abteilungen provoziert häufig Konflikte mannigfaltiger Art. Das Besondere daran war aber, dass kaum Rahmenbedingungen – absichtlich oder unabsichtlich – von der Geschäftsführung definiert worden waren. Deshalb stellte sich mir die grundsätzliche Frage, ob Konfliktverläufe unabhängig von den Akteurskonstellationen sind, also systemimmanent. Es ist mir natürlich bewusst, dass ich diesen Konflikt aus meiner subjektiven Perspektive schildere. Um der Gefahr der völligen Subjektivität vorzubeugen hatte ich mich mit einigen Kollegen darüber diskutiert, um die Fokus der Konfliktschilderung zu erweitern. Wobei im Zuge der Supervision die Namen nicht genannt werden und der Verlauf des Konfliktes an einigen Stellen simplifiziert wurde. Vermutlich befinden sich vielen Abteilungen in ähnlichen Situationen und viel zu selten wird das Instrumentarium des Konfliktmanagements eingesetzt. Dies ist möglicher Weise in Indiz dafür, dass die Mitarbeiter – und um diese geht es letztendlich immer – doch nicht als das wertvollste Kapital in einem Unternehmen betrachtet werden, sondern als substituierbar. Dies würde dann wieder die in der Organisationssoziologie angesiedelte Theorie bestätigen, dass tatsächlich einen Unterschied zwischen „espoused theroy“ und „theory-in-use“ gibt. Mit anderen Worten bezogen auf diese Fallstudie ausgedrückt, dass es einen Unterschied zwischen dem nach außen propagierten Selbstbild und dem Agieren im Innenverhältnis gibt. Vielen Akteuren an entscheidenden Stellen im Unternehmen ist dies scheinbar nicht bewusst, da sie offensichtlich nur die „Elfenbeinturm-Methode“ im Laufe ihres Berufslebens kennen gelernt haben. Diese Arbeit möchte auch einen Betrag leisten, einen anderen Weg aufzuzeichnen. Dieser alternative Weg wäre das Konfliktmanagement. Wo es Menschen gibt, da „menschelt“ es. Das ist richtig, aber genau diese Menschen verfügen auch über das Potential, das „Menscheln“ zu beeinflussen und damit in eine andere Richtung zu lenken.
Inhaltsverzeichnis
- Vorwort
- A Einleitende Gedanken
- A.1 Definition der Schlüsselbegriffe „Gruppenkonflikt“ und „Gruppenmoderation“
- A.2 Hypothesenentwicklung
- A.3 Erläuterung der Vorgehensweise
- A.4 Erarbeitung des wissenschaftlichen Analyserahmens
- B Hauptteil
- B.1 Präsentation der Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gruppen
- B.1.1 Darstellung der vier Entwicklungsphasen von Organisationen
- B.1.2 Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen
- B.1.3 Zwischenfazit der Präsentation der Entwicklungsphasen von Organisationen und Gruppen
- B.2 Beschreibung des Modells der neunstufigen Konflikteskalation
- B.3 Schilderung des Fallbeispiels
- B.4 Konfliktdiagnose
- B.3.1 Analyse des Falls auf Unternehmensebene mithilfe der „Post-Merger-Integration“
- B.3.2 Eruierung der Phase des Abteilungskonflikts
- B.3.3 Analyse der neun Eskalationsstufen innerhalb des Falls
- B.3.4 Zwischenfazit der Analysephase
- B.1 Präsentation der Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gruppen
- C Entwicklung eines fiktiven Modells zur Konfliktlösung
- C.1 Entscheidung und Begründung ab welcher Phase ein Moderator beauftragt wird eine Gruppenmediation durchzuführen
- C.2 Mögliche Interventionen der Konfliktbehandlung
- C.3 Auswahl der potentiellen Diagnosedimension als Ansatzpunkt zur Konfliktlösung
- C.4 Phasen der Moderationsstrategie
- C.5 Zwischenfazit der fiktiven Herangehensweise zur Konfliktlösung
- D Fazit
- E Abschließende Gedanken
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Facharbeit analysiert den Prozess einer gescheiterten Fusion von zwei Abteilungen mithilfe der „Post-Merger-Interpretation“ auf Unternehmensebene und der Gruppenentwicklung auf Abteilungsebene. Ziel ist es, die Phasen des Konflikts zu verstehen und zu beurteilen, ab wann ein professionelles Konfliktmanagement hätte fruchtvoll wirken können.
- Analyse der „Post-Merger-Integration“
- Gruppenentwicklungsphasen und Konfliktpotential
- Anwendung des Modells der neunstufigen Konflikteskalation
- Erarbeitung eines fiktiven Modells zur Konfliktlösung
- Beurteilung des Einsatzes von Konfliktmanagement
Zusammenfassung der Kapitel
Der einleitende Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der theoretischen Einordnung der Konfliktschilderung und -analyse im Rahmen der Organisationssoziologie. Es werden Schlüsselbegriffe definiert und ein wissenschaftlicher Analyserahmen für die Betrachtung des Konflikts erarbeitet.
Im Hauptteil werden die Entwicklungsphasen von Unternehmen und Arbeitsgruppen vorgestellt, wobei die vier Entwicklungsphasen von Organisationen und die verschiedenen Phasen der Gruppenentwicklung dargestellt werden. Anschließend wird das Modell der neunstufigen Konflikteskalation erläutert und das Fallbeispiel der gescheiterten Fusion zweier Abteilungen vorgestellt.
Die Konfliktdiagnose analysiert den Fall mithilfe der „Post-Merger-Interpretation“ auf Unternehmensebene und eruiert die Phase des Abteilungskonflikts. Die neun Eskalationsstufen werden auf das Fallbeispiel angewendet, um die Dynamik des Konflikts zu verstehen.
Im letzten Teil der Arbeit wird ein fiktives Modell zur Konfliktlösung entwickelt. Es werden Entscheidungskriterien für den Einsatz eines Moderators und mögliche Interventionen der Konfliktbehandlung vorgestellt. Zudem werden die Phasen der Moderationsstrategie dargestellt und ein Zwischenfazit gezogen.
Schlüsselwörter
Die Arbeit widmet sich dem Thema der Konfliktanalyse im Kontext einer gescheiterten Fusion von Abteilungen. Im Zentrum stehen Schlüsselbegriffe wie „Post-Merger-Integration“, Gruppenentwicklung, neunstufige Konflikteskalation, Konfliktmanagement und Gruppenmediation.
- Quote paper
- Hans-Juergen Klein (Author), 2010, Kann von alleine zusammenwachsen, was zusammenwachsen muss? , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/145167
