Diese Facharbeit eröffnete mir die Gelegenheit, einen Konflikt in einer Abteilung, in der ich selbst einige Jahre tätig war zu reflektieren. Die Zusammenlegung von Abteilungen provoziert häufig Konflikte mannigfaltiger Art. Das Besondere daran war aber, dass kaum Rahmenbedingungen – absichtlich oder unabsichtlich – von der Geschäftsführung definiert worden waren. Deshalb stellte sich mir die grundsätzliche Frage, ob Konfliktverläufe unabhängig von den Akteurskonstellationen sind, also systemimmanent. Es ist mir natürlich bewusst, dass ich diesen Konflikt aus meiner subjektiven Perspektive schildere. Um der Gefahr der völligen Subjektivität vorzubeugen hatte ich mich mit einigen Kollegen darüber diskutiert, um die Fokus der Konfliktschilderung zu erweitern. Wobei im Zuge der Supervision die Namen nicht genannt werden und der Verlauf des Konfliktes an einigen Stellen simplifiziert wurde. Vermutlich befinden sich vielen Abteilungen in ähnlichen Situationen und viel zu selten wird das Instrumentarium des Konfliktmanagements eingesetzt. Dies ist möglicher Weise in Indiz dafür, dass die Mitarbeiter – und um diese geht es letztendlich immer – doch nicht als das wertvollste Kapital in einem Unternehmen betrachtet werden, sondern als substituierbar. Dies würde dann wieder die in der Organisationssoziologie angesiedelte Theorie bestätigen, dass tatsächlich einen Unterschied zwischen „espoused theroy“ und „theory-in-use“ gibt. Mit anderen Worten bezogen auf diese Fallstudie ausgedrückt, dass es einen Unterschied zwischen dem nach außen propagierten Selbstbild und dem Agieren im Innenverhältnis gibt. Vielen Akteuren an entscheidenden Stellen im Unternehmen ist dies scheinbar nicht bewusst, da sie offensichtlich nur die „Elfenbeinturm-Methode“ im Laufe ihres Berufslebens kennen gelernt haben. Diese Arbeit möchte auch einen Betrag leisten, einen anderen Weg aufzuzeichnen. Dieser alternative Weg wäre das Konfliktmanagement. Wo es Menschen gibt, da „menschelt“ es. Das ist richtig, aber genau diese Menschen verfügen auch über das Potential, das „Menscheln“ zu beeinflussen und damit in eine andere Richtung zu lenken.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
A Einleitende Gedanken
A.1 Definition der Schlüsselbegriffe „Gruppenkonflikt“ und „Gruppenmoderation“
A.2 Hypothesenentwicklung
A.3 Erläuterung der Vorgehensweise
A.4 Erarbeitung des wissenschaftlichen Analyserahmens
B.2 Hauptteil
B.1 Präsentation der Entwicklungsphasen von Unternehmen und Gruppen
B.1.1 Darstellung der vier Entwicklungsphasen von Organisationen
B.1.2 Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen
B.1.3 Zwischenfazit der Präsentation der Entwicklungsphasen von Organisationen und Gruppen
B.2 Beschreibung des Modells der neunstufigen Konflikteskalation
B.2 Schilderung des Fallbeispiels
B.3 Konfliktdiagnose
B.3.1 Analyse des Falls auf Unternehmensebene mithilfe der „Post-Merger-Integration“
B.3.2 Eruierung der Phase des Abteilungskonflikts
B.3.3 Analyse der neun Eskalationsstufen innerhalb des Falls
B.3.4 Zwischenfazit der Analysephase
C Entwicklung eines fiktiven Modells zur Konfliktlösung
C.1 Entscheidung und Begründung ab welcher Phase ein Moderator beauftragt wird eine Gruppenmediation durchzuführen
C.2 Mögliche Interventionen der Konfliktbehandlung
C.3 Auswahl der potentiellen Diagnosedimension als Ansatzpunkt zur Konfliktlösung
C.4 Phasen der Moderationsstrategie
C.5 Zwischenfazit der fiktiven Herangehensweise zur Konfliktlösung
D Fazit
E Abschließende Gedanken
Zielsetzung & Themen
Die Projektarbeit analysiert den Prozess einer gescheiterten Fusion zweier Abteilungen mithilfe organisationssoziologischer und konflikttheoretischer Modelle, um zu untersuchen, ab welchem Zeitpunkt professionelles Konfliktmanagement den Verlauf hätte positiv beeinflussen können.
- Analyse von Entwicklungsphasen in Unternehmen und Arbeitsgruppen
- Anwendung des neunstufigen Konflikteskalationsmodells nach Glasl
- Untersuchung von Post-Merger-Integrationsprozessen
- Entwicklung eines fiktiven Modells zur zielgerichteten Konfliktlösung
- Evaluation von Interventionsmöglichkeiten und Moderationsstrategien
Auszug aus dem Buch
B.2 Schilderung des Fallbeispiels
In einem deutschen Konzern, der schon seit vielen Jahrzehnten auf den diversen Märkten präsent ist, führte seine nachgeordneten Geschäftseinheiten als rechtlich selbständige Unternehmen. Aufgrund des deutschen Gesellschaftsrechts waren die rechtlichen Strukturen so stark verschachtelt, dass die nachgeordneten Unternehmen in letzter Konsequenz stark von den Entscheidungen der Konzernzentrale abhängig waren. Das fiktive Leitbild des Unternehmens hinsichtlich Kommunikation lautete: „Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern frühzeitig alle Informationen, die sie für ihre Arbeit und den Arbeitszusammenhang benötigen. Führungskräfte fördern den aktiven Informationsaustausch über alle Ebenen. Führungskräfte setzen sich mit Meinungen anderer offen auseinander. Unterschiedliche Meinungen werden in einer toleranten und konstruktiven "Streitkultur" sach- und ergebnisorientiert diskutiert“.
Auf Grund des mehr als 10-jährigen wirtschaftlichen Rückgangs, in den vom Konzern bedienten Marktsegmenten, schrumpfte die Anzahl der Mitarbeiter im Laufe dieser zehn Jahre drastisch. Organisatorisch wirkte die Konzernleitung dem Niedergang entgegen durch Stellenabbau und Zusammenlegung von Unternehmen, wobei „schwächere“ Unternehmen „stärkeren“ Unternehmen“ zugeordnet wurden. Allerdings wurden nie die Organisationshandbücher und deshalb auch die Geschäftsprozesse der neuen organisatorischen Situation angepasst. Die verbliebenen Mitarbeiter waren i.d.R. bereits sehr lange für den Konzern tätig, d.h. sie waren im Normalfall immer für dasselbe Unternehmen tätig. Die Mitarbeiter (inkl. der Führungskräfte) identifizierten sich sehr stark mit ihrem Unternehmen. Eine Zusammenlegung wurde von den Mitarbeitern des „schwächeren“ Unternehmens nie mental akzeptiert. Die Mitarbeiter des „schwächeren“ Unternehmens praktizierten „hidden information“, das sogar von den Führungskräften toleriert und sogar selbst praktiziert wurde, gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften des „stärkeren“ Unternehmens.
Zusammenfassung der Kapitel
A Einleitende Gedanken: Die theoretische Verortung der Arbeit in der Organisationssoziologie bildet die Basis für die Analyse des Konflikts und der fiktiven Lösungsansätze.
B.2 Hauptteil: Der Hauptteil verknüpft die Entwicklungsphasen von Organisationen und Gruppen mit einer detaillierten Analyse des Eskalationsprozesses im geschilderten Fallbeispiel.
C Entwicklung eines fiktiven Modells zur Konfliktlösung: Dieses Kapitel entwirft auf Basis der vorangegangenen Diagnose einen fiktiven Weg für ein professionelles Konfliktmanagement, um die neunte Eskalationsstufe zu vermeiden.
D Fazit: Das Fazit resümiert, dass Veränderungsprozesse in Organisationen zwangsläufig Konflikte provozieren, die bei rechtzeitiger Einbindung professioneller Mediatoren tragfähig gelöst werden können.
E Abschließende Gedanken: Dieser Abschnitt ordnet die Ergebnisse in den weiteren Kontext der Mikropolitik und der Rolle von Akteuren in Unternehmen ein.
Schlüsselwörter
Wirtschaftsmediation, Organisationssoziologie, Konflikteskalation, Post-Merger-Integration, Gruppenmoderation, Gruppenkonflikt, Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement, Führung, Kommunikation, Mikropolitik, Prozessberatung, Interventionsstrategie, Fallstudie, Mediator.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Projektarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht einen realen Konflikt in einer fusionierten Abteilung eines deutschen Konzerns und analysiert diesen mithilfe wissenschaftlicher Modelle der Organisationsentwicklung und Konfliktforschung.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind die Post-Merger-Integration, die Entwicklungsphasen von Organisationen und Gruppen sowie die Dynamik der Konflikteskalation in professionellen Kontexten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Analyse des Scheiterns einer Fusion auf Abteilungsebene und die Beantwortung der Frage, wie und ab welchem Zeitpunkt professionelles Konfliktmanagement hätte fruchtvoll wirken können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es wird eine deskriptive Fallstudie auf Basis einer Textanalyse durchgeführt, die verschiedene Modelle, wie das neunstufige Eskalationsmodell nach Glasl, einsetzt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil erfolgt die theoretische Fundierung durch Entwicklungsphasen-Modelle, die Schilderung des Fallbeispiels sowie eine fundierte Konfliktdiagnose der aktuellen Lage.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Wirtschaftsmediation, Organisationssoziologie, Konflikteskalation, Post-Merger-Integration, Gruppenmoderation und Mikropolitik.
Was ist unter der „Post-Merger-Interpretation“ im Kontext dieser Arbeit zu verstehen?
Es handelt sich um ein Analysemodell, das den Prozess der innerorganisatorischen Anpassung nach einer Fusion unter Berücksichtigung psycho-sozialer Prozesse bei den betroffenen Akteuren betrachtet.
Warum wird im Modell die fünfte Eskalationsstufe als entscheidend für Interventionen betrachtet?
Ab der fünften Stufe (Gesichtsverlust) beginnt eine deutliche Verschärfung des Konflikts, die nur noch durch professionelles externes Konfliktmanagement, etwa in Form einer Mediation, lösbar erscheint.
Welche Bedeutung hat die „Mikropolitik“ in den abschließenden Gedanken der Arbeit?
Die Mikropolitik verdeutlicht, dass Akteure in Unternehmen eigene Ziele verfolgen, die nicht immer mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, was ein wesentlicher Faktor für das Entstehen und die Persistenz von Konflikten ist.
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- Hans-Juergen Klein (Author), 2010, Kann von alleine zusammenwachsen, was zusammenwachsen muss? , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/145167
