Humanisierung der Arbeit

Neue Formen der Arbeitsgestaltung als Determinante von Arbeitszufriedenheit am Beispiel teilautonomer Arbeitsgruppen


Seminararbeit, 2009

23 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS:

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS:

1. EINFÜHRUNG

2. TAYLORISMUS ALS AUSGANGSPUNKT FÜR EINE HUMANISIERUNG DER ARBEITSWELT

3. ANSÄTZE ZUR VERBESSERUNG DER QUALITÄT DES ARBEITSLEBENS
3.1 ARBEITSZUFRIEDENHEIT ALS EINSTELLUNG ZUR ARBEITSSITUATION
3.2. MAßNAHMEN DER A RBEITSGESTALTUNG : NEUE FORMEN DER ARBEITSORGANISATION

4. TEILAUTONOME ARBEITSGRUPPEN: KONZEPTMERKMALE UND WIRKUNG

5. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis:

ABBILDUNG 1: KOMPONENTEN HUMANER ARBEIT

ABBILDUNG 2: VERHALTENSAUSWIRKUNGEN DER ARBEITSVEREINFACHUNG

ABBILDUNG 3: JOB CHARACTERISTICS MODELL (JCM)

ABBILDUNG 4: ZIELE UNTERSCHIEDLICHER STRATEGIEN DER ARBEITSPLATZGESTALTUNG

ABBILDUNG 5: AUTONOMIEGRAD TEILAUTONOMER GRUPPEN NACH R OHMERT & W EG

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Seit Beginn der 1970er Jahre hat die öffentliche als auch wissenschaftliche Diskussion über die Humanisierung der Arbeit (HdA) an Aktualität und Bedeutung gewonnen. Deutsche Pilotprojekte zu dieser Thematik beschäftigen sich seitdem mit Fragen des Arbeitslebens, insbesondere mit der Qualität der Arbeitsumwelt und der Arbeitstätigkeiten. Hinter den verschiedenen allgemeinen Aussagen steht eine Vielzahl von Einzelforderungen der Arbeitnehmer mit dem übergeordneten Ziel der Verbesserung der Lebensqualität. Aus diesen Anforderungen wiederum ergeben sich für die Arbeitgeber neue Aufgaben. Sie müssen Bedingungen schaffen, die rechtliche Vorgaben (Arbeitsschutzgesetze) und gesellschaftliche Erwartungen erfüllen.

Die Zielsetzung nach menschengerechten Arbeitsstrukturen ist Ausdruck von gesell- schafts- und sozialpolitischen Entwicklungen und Tendenzen sowie vom technischen Fortschritt. Das Zusammenspiel vieler Einflüsse macht die Forderung nach dem Wandel der Arbeitswelt zu einem sehr komplexen und umfangreichen Themengebiet. Tangiert wird die Thematik von unterschiedlichen Faktoren, wie z.B. vom gesell- schaftlichen Wertewandel, vom steigenden Bildungsniveau der Menschen, vom zu- nehmenden ökonomischen Druck, von steigenden Konkurrenzdruck und technischen Innovationen und von der Flexibilisierung der Unternehmen. Mit diesem Hintergrund lässt sich die Materie aus Blickwinkeln diverser wissenschaftlicher Disziplinen be- trachten und analysieren. Die vorliegende Arbeit nähert sich der Themenstellung je- doch aus vorwiegend arbeitspsychologischer Richtung an und soll mögliche Deter- minanten einer persönlichkeitsförderlichen und menschengerechten Arbeit klären.

Zu Beginn wird herausgestellt inwiefern sich die Erwerbsarbeit als inhuman erweist und wo der Gegenstand der Untersuchung seinen Ursprung hat. Dieses geschieht einleitend mit Rückblick auf die Historie in Kapitel 2. Da es zum heutigen Zeitpunkt keine allgemeine Theorie der Humanisierung gibt, werden im anschließenden Haupt- teil drei ausgewählte, bereits bestehende theoretische Ansätze aus der arbeitspsy- chologischen Forschung verwendet. Diese sollen klären welche möglichen Normen sich für die HdA ableiten lassen. Hierbei liegt das Augenmerk auf der Arbeitszufrie- denheit. Es soll geklärt werden inwieweit bestehende Theorien Prognosen über Auswirkungen um arbeitsgestalterische Maßnahmen empfehlen können. Im vierten Kapitel folgt am Beispiel teilautonomer Arbeitsgruppen (TAG) die exemplarische Aus- führung einer möglichen Gestaltungsmaßnahme sowie die Darstellung von Konzeptmerkmalen und Auswirkungen.

2. Taylorismus als Ausgangspunkt für eine Humanisierung der Arbeits- welt

Die arbeitssoziologische Debatte um eine humane Gestaltung der Arbeit hat ihren historischen Ursprung Ende des 19. Jahrhunderts in der ersten Phase der Industriali- sierung. Das zu dieser Zeit entwickelte System der wissenschaftlichen Betriebsfüh- rung - Scientific Management - geht zurück auf den US-Amerikaner Frederick W. Taylor. Durch eine wissenschaftliche Herangehensweise versuchte Taylor ungenutz- te Produktivitätsressourcen auszuschöpfen, um somit die Arbeit und implizit das Ma- nagement und die Unternehmen zu optimieren. Mit Hilfe detaillierter Beobachtungen bestehender Arbeitsprozesse, kombiniert mit Zeit- und Bewegungsstudien, wurden Arbeitsabläufe - vorerst theoretisch - optimal zu einem Ganzen zusammengefügt. Die Implementierung der Erkenntnisse und Ergebnisse aus den wissenschaftlichen Studien in die Praxis bedeutete eine grundlegende Veränderung für die Ausführung anfallender Handgriffe. Ausführliche Arbeits- und Bewegungsabläufe degradieren nunmehr die Erwerbsarbeiter zu bloßen Ausführungsorganen in einem verbindlich vorgeschriebenen, effizient organisierten Produktionsprozess. Um Problemen bei der Umwandlung des Produktionsfaktors Arbeit (Transformation) entgegenzuwirken, herrschten strikte Vorschriften in Hinsicht auf eine festgelegte Arbeitsausführung und Abstimmung der Arbeiten aufeinander. Prägende Maxime dieser Standardisierung der Arbeitsabläufe waren Zwang und systematische Kontrolle. Die Ausschaltung jeg- licher Handlungsspielräume ging damit einher. Des Weiteren ermöglichte die Trans- formation der betrieblichen Praxis eine problemlose Substituierbarkeit von Personal. Die fokussierte organisatorische und personalwirtschaftliche Optimierung wurde von monetären Anreizen unterstützt und begleitet. Taylor nahm an, dass die Arbeitsleis- tung essentiell durch Geld zu stimulieren sei. Generell lassen sich aus dem Taylo- rismus folgende Grundprinzipien der Arbeitsgestaltung ableiten:1

- Vollständige Trennung von Hand- und Kopfarbeit
- Leistungslohn: Entgelt ist gekoppelt an die Leistung („Pensum-System“)2
- Arbeitsteilung: Hohe Spezialisierung bei der Ausführung; Vorgabe aller Handgriffe innerhalb eines entsprechenden Zeitfensters (Pensum)
- Entsubjektivierung der Arbeiter: Loslösung des Arbeitsprozesses von individuellen Fertigkeiten der Arbeiter; Einsatz der Arbeiter nach Auslese der physischen Eignung; Kontrolle und Wissen über optimale Arbeitsdurchführung obliegt Management.

Post-tayloristische Arbeitswissenschaften, wie beispielsweise die Human Relations- Bewegung, nahmen insbesondere die Entsubjektivierung bzw. Entfremdung der Ar- beit als Anlass, den tayloristischen Organisationsprinzipien stichhaltige Kritik entge- genzubringen. Spätestens seit den Hawthorne-Experimenten3 verbreitete sich die Erkenntnis über die ausdrückliche Bedeutung von menschlichen Beziehungen in der Arbeit nachhaltig. Die Überzeugung der tayloristischen Effizienzvorteile geriet ins Wanken. Potentiale der Produktivitätssteigerung wurden nunmehr in der partiellen Abwendung von der Arbeitsteilung nach tayloristischer Manier gesehen. Als Reaktion bildete sich daraufhin in den 1970er Jahren eine gesellschaftspolitische Strömung mit dem Ziel der Humanisierung der Arbeit und der Organisationsentwicklung. Politi- sche Legitimität wurde dem HdA Gedanken in Form von geförderten Forschungspro- grammen verliehen.4

Im Zuge des Reformprojektes und der aufwendigen Forschungsaktivitäten wurde nachgewiesen, dass die Leistung und Produktivität eines Unternehmens, entgegen tayloristischer Überzeugungen, von verhaltensspezifischen Faktoren der Mitarbeiter beeinflusst werden. Die differenzierte Entwicklung des Reformprojektes mit seinen vielschichtigen politischen und arbeitwissenschaftlichen Ansätzen, Zielen und Akteu- ren kann und soll an dieser Stelle nicht detailliert nachgezeichnet werden.5 Im Allge- meinen wird jedoch eine zunehmende Wertschätzung der qualitativen Potentiale von Mitarbeitern gefordert und impliziert die Selbstverwirklichung der Erwerbstätigen in der Arbeit. Ein Auszug aus der DGB Leitlinie von 1973, in der es u.a. heißt: „ Schaf- fung von Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten [ ... ] , Verantwortung und Ab- wechslung bei der Arbeit, Möglichkeiten der Aufnahme sozialer Kontakte [ ... ] , Möglichkeit für Lern- und Weiterbildungsprozesse [ ... ] 6, umreißt generelle Forderungen und Zielvorgaben.

Aus arbeitssoziologischer Sicht hat der Taylorismus heute nicht mehr nur die „[...]Funktion als Leitlinie von Rationalisierung[...]“7, sondern dient vielmehr „[...]als Maßstab, wie Arbeit nicht sein sollte[...]“8 - das Scientific Management als Negativ- beispiel zur Veranschaulichung inhumaner Arbeitsbedingungen. Unterliegt nun die Annahme ein humaner Arbeitsplatz ist durch eine physische, psychische und soziale Komponente bestimmbar, lässt sich anhand tayloristischer Arbeitsgestaltung und mit Hilfe der folgenden Abbildung die klassische Inhumanität der Arbeit verdeutlichen.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten humaner Arbeit10

Der Taylorismus als Sinnbild der klassischen Inhumanität der Arbeit begründet den Ausgangspunkt für die humane Gestaltung der Arbeitswelt. Eine kritische Bewertung tayloristischer Gestaltungsideologien zeigt bestimmte Probleme auf, die es mit Hilfe unterschiedlicher Instrumente und Theorien zu lösen gilt. Eine geschlossene Theorie der HdA liegt bislang noch nicht vor, weshalb neue Ansätze formuliert und existie- rende Theorien modifiziert werden. Bestehende Kriterien und Ansätze bisheriger HdA-Initiativen und wissenschaftliche Empfehlungen werden nachfolgend näher er- läutert. Im Allgemeinen kann konstatiert werden, dass die HdA-Bewegung eine si- multane Behandlung von Humanisierungszielen mit Effizienzsteigerungen erreicht hat sowie eine Anzweiflung tayloristischer Arbeitsgestaltung.11

3. Ansätze zur Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens

Die Gestaltung einer humanen Arbeitswelt kann aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden, zum einen aus Sicht der Arbeitnehmer und zum anderen aus Sicht der Un- ternehmer. Beide Akteurgruppen haben unterschiedliche Vorstellungen in Hinsicht auf das Gestaltungsziel. Die Unternehmer streben mit Hilfe der Arbeitsgestaltung eine rationelle und profitable Produktion an. Indessen betrachten die Beschäftigten die Humanisierung der Arbeit als oberstes Gestaltungsziel. Es lässt sich jedoch ein gemeinsamer Schlüsselfaktor beider Zielkriterien ausmachen - die Arbeitsmotivation bzw. Arbeitszufriedenheit. Sowohl Motivation, als auch die Zufriedenheit der Mitarbei- ter werden häufig mit Elementen der Arbeitsleistung in Beziehung gesetzt. Demzu- folge ist die Arbeitszufriedenheit das Kernelement einer humanen Arbeitswelt und leistungsstärkerer Mitarbeiter - gemäß den Zielvorstellungen beider Anspruchsgrup- pen. Eine zunehmende Orientierung an intrinsischer Motivation der Mitarbeiter an- statt extrinsischer Anreize („Pensum-System“ im Scientific Managements) ist ein Ver- dienst der HdA-Bewegung.

Arbeitszufriedenheit ist eine abhängige Variable und entsteht im Prozess der Arbeit. Wesentliche Determinanten dieser Prozesse, wie z.B. die Arbeitssituation, Eigenschaften der Person und deren Interaktion im Arbeitsprozess, werden nachfolgend aus arbeitspsychologischen und arbeitswissenschaftlichen Blickwinkel erläutert. Dazu wird geklärt welche Tätigkeitsmerkmale eine Arbeitsaufgabe erfüllen muss, damit sie als human empfunden wird. Infolgedessen werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt und implizit deren Potentiale und Fähigkeiten effizient genutzt. Des Weiteren werden unterschiedliche Strategien der Arbeitsgestaltung erklärt sowie erwünschte Auswirkungen auf die Beschäftigten und die Arbeit.12

3.1 Arbeitszufriedenheit als Einstellung zur Arbeitssituation

Empfundene Unzufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter resultierte aus der in Kapitel 2. beschriebenen tayloristischen Arbeitsgestaltung und den vorherrschenden inhu- manen Arbeitsverhältnissen (vgl. Abb. 1). Die empfundenen Humandefizite ver- schärften sich im Zeitverlauf mit zunehmend kritischer Betrachtungsweise bestehender Arbeitsinhalte und steigender Qualifizierung und Bildung der Arbeiter. Zur Verdeutlichung möglicher Folgen von Arbeitsvereinfachung und Standardisierung nach tayloristischer Manier dient folgende Wirkungskette:13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verhaltensauswirkungen der Arbeitsvereinfachung14

Entsprechend einleitender Darstellung unterschiedlicher Zielvorstellungen der Ar- beitsgestaltung sind unzufriedene Mitarbeiter weder ein geeignetes Mittel um unter- nehmerische effizienzorientierte Ziele zu verwirklichen, noch ein Indiz für persönlich- keitsförderliche Arbeitsplätze. Mit dem Augenmerk auf der Arbeitszufriedenheit treten nun Fragen wie die folgenden in den Vordergrund: Welche Bestimmungsfaktoren gibt es für intrinsische Arbeitszufriedenheit? Welche Merkmale lassen sich daraufhin für die Arbeitsinhalte ableiten? Zur Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen gibt es diverse arbeitspsychologische Theorien, Konzepte und Befunde. Danach ist es not- wendig Arbeitszufriedenheit im Zusammenhang vielfältiger Einflussgrößen zu be- trachten. Aufgrund der engen Beziehung von Arbeitszufriedenheit mit motivationalen Aspekten von Menschen bilden an dieser Stelle Motivationskonzepte von Maslow und Herzberg den konzeptionellen Hintergrund. Davon lassen sich mögliche Normen für die Humanisierung ableiten. Im Anschluss werden mit Hilfe des Job Characteri- sics Modell (JCM) von Hackman und Oldham Prognosen über die Auswirkungen be- stimmter Arbeitsmerkmale gemacht, um nachfolgend Gestaltungsmaßnahmen zu empfehlen.15

Die Frage nach der Arbeitsmotivation ist indes die Frage nach dem Antrieb mensch- licher Arbeit. Dieser wiederum wird determiniert durch bestimmte Bedürfnisse der Menschen, die sie zu befriedigen erwünschen.16 Die Bedürfnispyramide nach Mas- low versucht die Dynamik und Struktur der Motivation eines Menschen zu erklären und gibt indirekt eine mögliche Erklärung, warum althergebrachte Motivatoren, wie z.B. monetäre Anreize, ihren motivierenden Einfluss verloren haben. Maslow’s Inhaltstheorie legt das Menschenbild des „selfactualizing man“17

[...]


1 vgl. Minssen (2006), S. 26ff.; vgl. Mikl-Horke (2007), S. 63-66.

2 Vgl. Mikl-Horke (2007), S. 65; bei Erreichen eines festen Pensums erzielbare höhere Entlohnung. Vgl. hierzu auch: Kieser (2006), S. 108-111.

3 Vgl. hierzu: Ulich (2005), S. 39ff.

4 Vgl. Kuhn (2002), S. 343f.; vgl. Kieser (2006b), S. 133, 164.

5 Vgl. hierzu: Schubert (2001), S. 13ff.

6 Strauss-Fehlberg (1978), S. 95.

7 Minssen (2006), S. 30.

8 ebd.

9 Vgl. Kuhn (2002), S. 344.

10 In Anlehnung an: Kuhn (2002), S. 345.

11 Vgl. Maier (1983), S. 47; vgl. Kieser (2006b), S. 165f.

12 Vgl. Wehling (1993), S. 14f.; vgl. Ohl (2001), S. 85f.; vgl. Kieser (2006b), S. 164f.

13 Vgl. Muchinsky (2000), S. 397.

14 In Anlehnung an: Muchinsky (2000), S. 397.

15 Vgl. Maier (1983), S. 241f.

16 Vgl. Hacker (2005), S. 319f.

17 Entsprechend der Entwicklungspfade der Arbeitspsychologie. Diese sind gekennzeichnet durch unterschiedliche Menschenbilder, die in Wechselbeziehung zu den industriellen Epochen stehen und sich im Zeitverlauf weiterentwickelten. Demgemäß veränderten sich auch die Bedürfnisse und Bewertungskriterien der Menschen im Laufe der Zeit. Vgl. hierzu Ulich (2005), S. 61.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Humanisierung der Arbeit
Untertitel
Neue Formen der Arbeitsgestaltung als Determinante von Arbeitszufriedenheit am Beispiel teilautonomer Arbeitsgruppen
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
23
Katalognummer
V145535
ISBN (eBook)
9783640564071
ISBN (Buch)
9783640563999
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Humanisierung der Arbeit, Arbeitszufriedenheit, Teilautonome Gruppen, Huamisierung, HdA, Organisationspsychologie, Organisation, Taylor, Gruppenarbeit
Arbeit zitieren
B.Sc. Alice von Berg (Autor), 2009, Humanisierung der Arbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/145535

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